浅析如何通过现有方式让中国服装产业走向国际市场.docx

目前我国服装企业的园际化程度不高。有关专家指出，要把这个短腿补长，企业要有国际视野，服装要吕有典型的流行化特色。只有信息反馈高效、市场反应灵敏的企业才能引领流行服装的潮流。一、凰装企业日际化经蕾的外部环境分桥 随着因特网、电子数据交换等媒介的广泛应用，随着国家之间贸易壁垒的逐渐减少，产品的产、供、销在地理上的概念将基本消失，资金流动与产品流通在世界范围内变得更加容易和方便，全球经济信息的瞬时沟通，使得世界经济融为一体。因此，服装企业面临的市场是一个国际化、全球化的大市场。如果企业仍将自己的视野局限于一个地区和一个国家，那就等于自己束缚手陀g，不仅将市场拱手让与壳争对手，而目自己原有的市场也可能由于竞争力不强而被竞争对手蚕食。因此，服装企业必须立足全球经营，研究在全球范围内如何生存和更好地发展竞争战略。 从企业自身的角度出发，影响服装业竞争的环境因素包括能动进取的环境外力和被动反应的环境外力。这其中包括；全球搜寻原材料及零组件、劳动力成本、不断音发的新市场、产品的同质化需求、较低的全球运输成本、科技标准同质化的趋势、顾客从本土市场衍生到全球的趋势、全球科技的加速变化等。例如一件服装的原料可能是澳大利亚的，设计是欧洲的，生产在中国，销售在世界各地。以国内市场为主的服装企业正面临着来自国外的竞争压力，而已经全球化的公司仍需在曰益激烈的竞争环境中努力求生。二、中国巴装企业进入世界僵装市场的竟争形势分历 如前所述我国服装业在改革音放后的二十多年望已经取得了较为可观的经济增长，井逐渐成为国民经济中的重要支柱。在流行全球化的大背景下，中国服装企业将与世界服装企业同时立足于全球市场，进行公平合理的竞争。尽管我国的服装业缺乏科学的管理体制、快速反应能力等竞争优势，但劳动)I和原料的比较优势依然会在较长的时间内保持较强的竞争势头。为此，一方面要求我国的服装企业应努力提高在国际市场上的竞争优势；另一方面，我们可以采取走出去，寻求适合和有利的世界市场，延长我国服装产业价值链，以求取长补短、有效竞争。 当然，要延任我国服装产业的价值链，可以采取不同的方法和策咯。也就是说，沿着一条纺织服装产业链，我国的服装企业必须找到自己在供应链上的正确位昌，并巨选择适合自己的发展方向。抓住关键环节j要么涉足上游资源，要么把握下游客户，或者链接中游，或者强化渠道，真正形成自己的核心竞争能力。 未来的产品从设计到市场的时间会越来越短，设计开发、生产的时间缩短后，在市场上的流通也是必须缩短的，这是容易被园内大部分企业所忽视的。一些预见到后配额时代变动的企业，选择了去海外设厂，其实就是直接进入销售渠道，同跨国零售集团和品牌集团全面合作*把。销售地。变成产地”。 从世界优势品牌来说，从设计到生产，它的周转天数一般控制在50天左右。而在中国，根据中国市场分析，这样一个流程需要180天左右。当然，现在已经有很多企业开始重视市场的响应速度，因为如此多的企业参与竞争，谁的周转周期越短、产品上市越快，设就更有优势。 事实上，在国内市场发展和转型的环境下，近年来我国服装品牌集中度明显提高，大企业在行业中的中流砥柱作用曰益明显。不少吕有全国辐射能力、拥有全国营销网络的大企业。带动了国内加工业的发展，加速了行业的职能细分。越来越多的中小企业依赖于大企业生存，成为大企业的代工厂。 区域间的产业联动催生了一批跨区域企业乃至跨园企业的出现，大企业的产业转移往往起到带动作用。比如，我国东南沿海地区的知名品牌企业捷足先登j加大了对中西部地区的投资力度，产业转移步伐加快。如培罗成集团迁往江西九江，太平鸟集团、洛兹集团迁往湖北宜昌等。 纺织服装产能的转移不仅表现为国内由乐向西、由沿海向内地的转移，而目体现在国际的转移。近年来，我国一部分纺织服装企业把生产基地转到东南亚地区。目前到越南、柬埔寨等地投资建厂的中国纺织服装企业曰近千家，到孟d口拉国投资的也有百余家。这些企业通过加快国际化布局和跨国资源配置来规避贸易壁垒和降低生产成本。 上述东南亚国家对欧美出口能够享受最惠国待遇，同时在税收等政策上能给予国外企业相当大的优惠空间，例如孟加拉国对外资纺织服装企业减免l 0年所得税等。 在柬埔寨，首先，劳动力成本较低，土地租金低廉，具有投资成本优势；目次，柬埔寨是NTD成员国之一，因此实行开放的自由市场经济政策，经济活动高度自由化。美园、欧盟等28个国家都给予柬埔寨普惠制”待遇。除美国对自柬埔寨进口的部分纺织品设定了较宽松的配额限制外，其他国家均对自柬埔寨进口纺织服装类产品提供了免配额和减免关税的优惠待遇。例如红豆集团在柬埔寨控股兴建了西哈努克工业园。为了鼓励中国企业走出去，商务部投入近34乙元给予西哈努克工业园以财政支持，中长期的人民币贷款可以达到20亿元。 同时j我国服装企业可以采取多种经营方式在境外设立销售网点和终端，从而逐步建立自主的国际营销网络和销售终端，延长中国服装产品的价值锥。 例如，香港利丰集团于1906年在广州成立目前是一家以香港为基地的大型跨因商贸集团。业务范围包括经营出口贸易、经销批发和零售三大业务扦在全球四十多个国家没有分支机构。在出口贸易中，纺织服装产品占绝大部分，其他还包括一些诸如时尚配饰t礼品、家庭用品等产品。 作为供应链的管理者，利车集团向他们的客户提供一站式、高附J口值的服务，包括从产品设计到产品开发，从原材料的采购到生产计划和管理，再从质量控制到出口中各类文件的准备在内的所有环节。当利车集团董事长冯国经博士接受哈佛商业评论采访时，他举了一个例子来说明利车集团是如何协调整条纺织服装供应锥以满足其客户的需要。 下面以公司接受欧洲零售卤l00D 0件服装的订单为例来说明其处理订单的管理过程。为了满足客户的需要，公司可能向韩国制造卤购买纱，而在台湾纺织和染色。曰本有最好的拉链和纽扣，但大部分在中国制造，公司就找到YK K(曰本最大的拉链制造茵)向中国的工厂定购适当数量的拉链。考虑到配额、生产定额以及劳动力资源，利丰集团选择泰国为最好的加工地点，同时为了满足交货期的要求，公司分别在泰国的5个工厂加工所有的服装。这样，便能有效地为该客户星身定制一条价值产业链，尽可能地满足该客户的需要o 5局以后，100D 0件服装全部达到欧洲，如同出自一家工厂。 在这个过程中，利车集团甚至还帮助该欧洲客户正确地分析了消费者的需要，对服装的设计提出建议，从而最好地满足订货者的需要。如今，服装的季节性和时效性非常强，一年好像有67个季节，衣服的式样或颜色变化很快。因此，从订货方自身的利益出发，常常是先提前l D局订货，但那时像颜色或式样等很多具体细节尚不能确定。也就是说，刚开始时利丰只知道那家公司订购l D D 00件衣服，但还不知道它需要何种款式和颜色。通常情况下，只有在交货期的前5周，订货方才告诉公司衣服的颜色，而衣服的式样有时甚至要等到前3局才能求。因此，利车公司凭借它与其供应南网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术，提前向纱生产商预定未染的纱，向有关生产厂家预订织布和染色的生产能力。在交货前5周，当利丰从订货方那里得知所需颜色之后，迅速告知有关织布和染色厂*然后通知最后的整衣缝制厂；我还不知道服装的特定式佯，但我已为你组织了染色、织布和裁剪等前面工序，你有最后3周的时间制作这么多服装”。最后的结果当然是令人满意的。按照一般的情况，如果让最后的缝纫厂自己去组织前面这些工序的话，交货期可能就是3个月而不是5局。显然，交货期的缩短以及衣服能跟上最新的流行趋势，全靠利车集团对其所有生产厂家的统一协调与控制，使之能像一家公司那样行动。总之，它所拥有的市场和生产信息、供应厂家网络以及对整个供应厂家的协调管理技术是其最重要的韧L1能力。 综上所湿，在流行国际化的今天，qP国服装企业融入全球市场