双向思维的能力.doc

双向思维的能力：1、 采购人员应具备双向思维的能力，谈判前不光是准备提问的问题同时，还应该考虑供应商在回答问题时，采购人员如何回应。一般资料：市场调查，做到心中有数针对性的资料：指与洽谈物品有密切关系的资料、目标市场、客户开具阶段大谈判占据开具时间5% 小谈判的占据时间10%。开具过程中给供应商的感：自信、可信、有好、诚信为基础尽可能详细地制定一份谈判将要涉及到的内容；目标（底线）、程序（谈判顺序；利于我方的突出、不利于我方的隐藏）、进度（节奏的把握）、人员（和谁谈）前言 9 ! L+ 8 U / ) d- v: Q在采购活动中，议价是一个勘察和交易的过程（包括计划，总结，分析，让步）。采购人员和销售商都以各自的观点和目的参与其中，期望在采购交易各方面包括价格、服务、规格、技术和品质要求及支付条款等达成相互满意的协议。8 g/ z/ u3 A0 7 h* C) g# t7 s o/ k$ o2 B8 x) E谈判活动的技巧性很强，通常对整个谈判工作的规划包括：4 x1 c+ J) k8 t6 B9 Y) z* R - a9 l* l: E谈判前：建立谈判小组；作计划和准备原始数据；订立谈判希望达成的目标和采取的策略5 I# F5 U% r2 d+ h* D6 D: b; : Y% r8 d n6 l谈判时要注重战略战术和技巧的运用和谈判小组成员的互相配合2 E; h- j& M8 D t* 7 M* Z( d i0 ! _! E. ? e谈判结束后要按照谈判结果制定书面协议并且将谈判有关的文件整理归档，以便在进一部谈判时作为基础和依据。8 9 e! o. U1 E$ f2 j& |4 q: , 0 0 Q% N+ K: l+ a L1 6 e. r& D8 I 2 U4 9 x# ! L. L采购人员谈判基础 + W6 u z* . h+ m; o- v一个成功的谈判应做好两个部分工作，第一部分是了解谈判的过程，第二部分是进行谈判准备。谈判过程包括理解谈判的定义和目的，何时进行谈判，有效谈判有哪些障碍，成功谈判者的特点，推动谈判的技巧，和谈判中的洞察力。谈判准备包括了解对方的意图，确立你和对手的地位，确定关键问题之所在，制定谈判战略和战术，以及合理地组织。, ?6 s 5 l2 R, V5 Y9 B* m& ( x0 P- F2 r第一部分：谈判过程 / R i( B- / W0 V L3 f5 U$ j谈判的定义和目的。谈判的定义是双方达成互相满意的共识，所以双赢也就成为谈判的目的。9 Z. v! p4 p( C/ V N9 L) y Q. 6 M4 z1 K/ u5 i何时谈判。从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生。（1）至少两个以上供应商（2）卖方有意介入（3）有了清楚的规格（4）投标者间存在差异（5）采购额大到足以涵盖竞标成本。; Y# q; f: y+ B& W3 W; W2 I. f0 R7 R) C- T2 V- r& z成功谈判的阻碍。（1）个人风格与谈判抵触（2）以前和对方有过矛盾（3）认为谈判是输和赢的关系（4）为了赢将谈判延续得太长（5）谈判方权限不足以达成协议（6）将复杂的问题简单归结为输赢问题。5 f* x1 m+ s4 v7 E& D& q: b f4 8 i Y* K4 A成功谈判者的特点包括计划能力、清晰而敏捷的思路、有强烈成功干、对他人意见的采纳能力、自制力、了解人性、善于倾听等等。但所有这些都需要经过不断的训练和实践以及团队人员的互相补充。# _& R W0 F# f ! N* j: / U- V, F* q) n& e推动谈判的技巧。第一个是吸取以往的教训，对刚完成的谈判进行小结，哪里成功，哪里不对，哪里要改，对方如何，这对以后都有帮助。第二是小组会议，它可用以解决谈判小组内的分歧，对战略战术修订。如是一人的谈判，你可安排让人叫你接听电话，或告诉对方时间有限，晚点再答复。* o9 ?8 U5 h; W8 M9 f7 n- ! V) g; j, V谈判中的洞察力包括制造良好的谈判气氛和跨文化问题的处理，这里跨文化还指对不同行业和市场的理解。 a2 W3 g F7 K7 E, s, _ _, e; l5 第二部分：谈判的准备# q9 N4 a& u* w6 ! p* c9 z* c. q# t- a2 Q7 S! 这里要指出的是与对方以往的接触以及将来的合作前景都是重要的考虑因素。另外，如果没有充分地准备，即使口齿伶俐、能说会道也只能收效甚微。下面列出谈判准备的八个步骤。* k4 Y( j Z+ - f8 O; t3 2 X4 d# G1. 分析对方的方案。评估价格、运送、规格、付款和任何与你的要求有出入的地方。记住对方的方案往往是对他们有利的。# o/ H2 c( Q) z4 j) O2 r) K3 H: a8 S- k X& B. w7 u8 ; u* 7 M z2. 确立自己的目标。具体定下你的价格、质量、服务、运送、规格、支付等要求并写在纸上，而不是跟对方说你尽量.。) V y / ! q, Q. ?! R3 k: % K8 M5 m3. 定下方案。对每个问题要定出最佳方案、目标方案、以及最坏的方案，这可帮你制定相应策略。( o7 b j# M! r9 O o6 a* D( G; Q9 g5 A a% s& 4. 分析对方的地位。你同样可估计一下对方可能的地位，这易于预测其谈判策略。至此你可以大致感觉出谈判的尺度范围。 V9 V( w2 * j7 e q) R3 l3 W9 m5. 确定和组织问题。现在可以组织问题，并列出双方在各个问题上的相同和不同之处。要记住每个争论点都要有可靠的资料加以支持。6. 计划你的战略和战术。三个实用战略是A）避谈本方立场，先是试探对方观点。这往往用于对方很想达成协议，而自己又缺乏足够信息。B）直接讲出你的最理想方案。这通常用于你已了解对方的方案。C）讲出你的最理想方案，紧接着讲出你的目标方案。这往往用于当你处在弱势但又有能力说服对方的时候。战术的合理利用能使计划成功实施。这些战术包括：1）将问题安重要性排序2）聪敏的提问以得到尽量多的信息，而不是是或不是的回答3）有效地听4）保持主动5）利用可靠的资料6）利用沉默，这可使对方感到紧张而进行进一步的讨论7）避免情绪化，这会使谈判对人而不是对事8）利用谈判的间隙从新思考，避免给对方牵制8）不要担心说不9）清楚最后期限10）注意体态语言11）思路开阔，不要被预想的计划束缚创造性12）把谈判内容记录下来以便转成最终合同。* y6 W) H+ H% j* t& X9 O* v/ T; d! o& E$ W% u! v7. 选择谈判团队。选出队长，其他成员必须明确自己的任务并支持队长。% R: B! j/ R. C+ O f. R2 ? h. K. 7 n1 k5 m8. 定出谈判的议程。哪些问题要讨论、谁来讨论以及会议的流程都要预先确定。记住把主场设在自己一方总是有利的。而且要确定谈判对手有否决定权，必要时可以直接问对方的权限。8 ( u& Z7 H+ g X! n/ a* y p# P4 C k( |以上的讨论对谈判专家是一个回顾，对新手是个起点。上述技能的应用要根据个人风格和具体情况而定。无论是正式或非正式的谈判，本文提供的内容都能帮你提高谈判的效力。 0 O$ 8 l. j0 O. w% _ Q8 Y# |0 W M& Q F- J和没有经验的销售人员谈判 $ j2 6 g* c X- Q7 C/ T, 8 G7 l N要和一个缺乏经验的销售人员谈判，找个第三方的专家可能是个有效途径。* & . x& s$ t7 + f( L H0 U8 V+ ?$ E当你和重要供应商派来的销售人员谈判时，你会很快意识到这个销售员不光对其产品知之甚少，对专业谈判也是门外汉，更不知道什么是双赢谈判。最糟糕的是他预先没做任何准备，对你公司也没有了解。如果你们两家公司间关系十分好，如果你有很多重要问题必须要和他讨论，这时你该这么办？你会利用他的弱点得到更多好处吗？当然不能。因为它的管理层一旦发现协议不合理还会要求重开谈判。+ W, E( ! p. A% t5 X6 J$ a e0 |5 t. T( V- y如果简单要求对方重新派人来也不是明智的做法，最好的办法就是面对现实。你可以将产品知识、行业规范、双赢谈判等理论来教导和帮助他。具体可从以下几方面开始。质量：以事实为依据，客观讲明你所要的质量标准，销售员就很难再争论下去。运送：列出别的供应商所能做到的事实，销售员很难再反驳。价格：如果你做了价格和成本调查，你也应该提供足够的依据。即使那没有经验的销售人员非常情绪化，他也很难推翻事实。 ! Y2 B* x+ k. g4 J3 p4 x: C5 x# D9 ) K2 万一对方还是十分固执怎么办？那就可利用第三方专家的办法。让对方知道这样做是为了使双方更好地合作，因为第三方在谈判后可在双方面前提供反馈意见。第三方可来自仲裁机构、行业协会、或双方认可的组织，或者你可让销售员指定他自己公司的专业人员来充当第三者。总之，目的是让一个客观的第三者参与谈判。0 D$ 6 E. t( V0 p Z1 R% e4 s/ C% Q1 B% r- ?3 H5 m# Y d2 F最后要记住两点：第一，责备是毫无意义的，销售员不会因为责备而突然对产品十分了解；第二，不要有情绪感和失败感，销售员不讲道理，可你必须讲道理。当然这说起来容易做起来难，但这正是显示你谈判智慧的时候。6 8 I! 7 x- C* t; G6 h& P, m2 S4 A+ h8 g- S( |如何作正确的询价（一） , Q$ T) H) j! % F7 F; 询价(Request for Quotation)是采购人员在作业流程上的一个必要阶段。在接到请购单、了解目前库存状况及采购预算后，通常最直接的反映就是马上联络供应商。如果这是常态性的采购，需求的形态又是属于标准零件，对于供应商来说比较不会有问题。但是在新产品开发时，对于那些不属于标准品的部分，询价的时候就必须要特别注意是否有提供供应商足够的资料，来方便其报价作业。为了避免日后造成采购与供应商各说各话，以及在品质认知上的差异，对于询价时所应提供资料的准备上就不能马虎。因为完整及正确的询价文件可帮助供应商在最短的时间提出正确、有效的报价。一个完整的询价文件至少应该考虑包括下列几个主要的部分。7 # K) A5 O/ T( x4 m& d$ Q3 o% i& h& r6 ?2 Z一、询价项目的品名与料号 # l: L u8 5 W* ( c+ Q: U& h# H9 p) z3 W8 r5 C5 G首先，询价项目的品名以及料号是在询价单上所应比备的最基本资料。供应商必须知道如何来称呼所报价的产品，这即是所谓的品名以及其所代表的料号，这也是买卖双方在日后进行后续追踪时的一个快速查办以及检索的依据。料号因为在每一客户中有其独特的代表性，在使用上要特别注意其正确性。有些大型公司的料号动辄多达十多个位数，其中更包括有数字及英文字母在内。料号中一个位数的不同可能就是版本的不同，甚至可能变成另一个产品的料号。品名的书写应尽量能从其字面上可以看出产品的特性与种类为佳。 _* c O. 8 U6 z7 l% o; O- c1 ?二、询价项目的数量! E# ; | n. k2 Y& L$ R8 p J6 K5 $ - Z4 c/ k; o& t通常供应商在报价时都需要知道买方的需求量，这是因为采购量的多寡会影响到价格的计算。数量资讯的提供通常包括有年需求量、季需求量甚至月需求量；不同等级的需求数量，如数量为500K，1M，3M等等；每一次下单的大约订购数量；或产品生命周期的总需求量。除了让供应商了解需求量及采购的形态外，也可同时让供应商分析其自身产能是否能应付买方的需求。# . e1 x( b& 9 y0 3 D/ D8 W0 H( q在询价时买方通常都有一个通病，那就是怕量少而无法得到好价格，便把需求量或采购量予?quot;膨胀。此时，虽然采购能够获得短期的利益，就算拿到了量产的价格，如果在真正进行采购后，无法达到报价的预期数量时，供应商不是提高价格，便是在其他方面减少对客户的服务，或停止供应，到头来得不偿失的还是自己。因此，对需求量的资讯应很实在的与供应商沟通，同时采购也可拿出市场预测来说服供应商，如此才能达到长期配合、持续供货的目的。7 O! b- O b1 U+ t8 l+ b9 r( u7 A4 s% F! s% B+ z8 x三、询价项目的规格书 s: g9 x$ X; c; _+ h! X+ # y4 l5 Q0 Y5 k. C规格书是一个描述采购产品品质的工具，应包括最新版本的工程图面、测试规格、材料规格、样品、色板等有助于供应商报价的一切资讯。工程图面必须是最新版本，如果图面只能用于估价也应一并在询价时注明。如为国际采购，如果原始工程图面为英文之外的语文如德文、法文、日文等，也应附上国际通用语言英文的译名，以双语(Bilingual)形式呈现以利沟通。若工程图面可以利用电子档案方式提供，则必须向供应商询问其接受的程度，在提供时应注意以国际共通的档案格式如DWG、IGES、DXF、PRO/E等等，以方便供应商转换图档。不过，在利用电子邮件传递档案的同时，最好也同时提供一份清楚绘在图纸上的工程图面，以避免在档案传递时所可能发生的资料误失。前言 9 ! L+ 8 U / ) d- v: Q在采购活动中，议价是一个勘察和交易的过程（包括计划，总结，分析，让步）。采购人员和销售商都以各自的观点和目的参与其中，期望在采购交易各方面包括价格、服务、规格、技术和品质要求及支付条款等达成相互满意的协议。8 g/ z/ u3 A0 7 h* C) g# t7 s o/ k$ o2 B8 x) E谈判活动的技巧性很强，通常对整个谈判工作的规划包括：4 x1 c+ J) k8 t6 B9 Y) z* R - a9 l* l: E谈判前：建立谈判小组；作计划和准备原始数据；订立谈判希望达成的目标和采取的策略5 I# F5 U% r2 d+ h* D6 D: b; : Y% r8 d n6 l谈判时要注重战略战术和技巧的运用和谈判小组成员的互相配合2 E; h- j& M8 D t* 7 M* Z( d i0 ! _! E. ? e谈判结束后要按照谈判结果制定书面协议并且将谈判有关的文件整理归档，以便在进一部谈判时作为基础和依据。8 9 e! o. U1 E$ f2 j& |4 q: , 0 0 Q% N+ K: l+ a L1 6 e. r& D8 I 2 U4 9 x# ! L. L采购人员谈判基础 + W6 u z* . h+ m; o- v一个成功的谈判应做好两个部分工作，第一部分是了解谈判的过程，第二部分是进行谈判准备。谈判过程包括理解谈判的定义和目的，何时进行谈判，有效谈判有哪些障碍，成功谈判者的特点，推动谈判的技巧，和谈判中的洞察力。谈判准备包括了解对方的意图，确立你和对手的地位，确定关键问题之所在，制定谈判战略和战术，以及合理地组织。, ?6 s 5 l2 R, V5 Y9 B* m& ( x0 P- F2 r第一部分：谈判过程 / R i( B- / W0 V L3 f5 U$ j谈判的定义和目的。谈判的定义是双方达成互相满意的共识，所以双赢也就成为谈判的目的。9 Z. v! p4 p( C/ V N9 L) y Q. 6 M4 z1 K/ u5 i何时谈判。从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生。（1）至少两个以上供应商（2）卖方有意介入（3）有了清楚的规格（4）投标者间存在差异（5）采购额大到足以涵盖竞标成本。; Y# q; f: y+ B& W3 W; W2 I. f0 R7 R) C- T2 V- r& z成功谈判的阻碍。（1）个人风格与谈判抵触（2）以前和对方有过矛盾（3）认为谈判是输和赢的关系（4）为了赢将谈判延续得太长（5）谈判方权限不足以达成协议（6）将复杂的问题简单归结为输赢问题。5 f* x1 m+ s4 v7 E& D& q: b f4 8 i Y* K4 A成功谈判者的特点包括计划能力、清晰而敏捷的思路、有强烈成功干、对他人意见的采纳能力、自制力、了解人性、善于倾听等等。但所有这些都需要经过不断的训练和实践以及团队人员的互相补充。# _& R W0 F# f ! N* j: / U- V, F* q) n& e推动谈判的技巧。第一个是吸取以往的教训，对刚完成的谈判进行小结，哪里成功，哪里不对，哪里要改，对方如何，这对以后都有帮助。第二是小组会议，它可用以解决谈判小组内的分歧，对战略战术修订。如是一人的谈判，你可安排让人叫你接听电话，或告诉对方时间有限，晚点再答复。* o9 ?8 U5 h; W8 M9 f7 n- ! V) g; j, V谈判中的洞察力包括制造良好的谈判气氛和跨文化问题的处理，这里跨文化还指对不同行业和市场的理解。 a2 W3 g F7 K7 E, s, _ _, e; l5 第二部分：谈判的准备# q9 N4 a& u* w6 ! p* c9 z* c. q# t- a2 Q7 S! 这里要指出的是与对方以往的接触以及将来的合作前景都是重要的考虑因素。另外，如果没有充分地准备，即使口齿伶俐、能说会道也只能收效甚微。下面列出谈判准备的八个步骤。* k4 Y( j Z+ - f8 O; t3 2 X4 d# G1. 分析对方的方案。评估价格、运送、规格、付款和任何与你的要求有出入的地方。记住对方的方案往往是对他们有利的。# o/ H2 c( Q) z4 j) O2 r) K3 H: a8 S- k X& B. w7 u8 ; u* 7 M z2. 确立自己的目标。具体定下你的价格、质量、服务、运送、规格、支付等要求并写在纸上，而不是跟对方说你尽量.。) V y / ! q, Q. ?! R3 k: % K8 M5 m3. 定下方案。对每个问题要定出最佳方案、目标方案、以及最坏的方案，这可帮你制定相应策略。( o7 b j# M! r9 O o6 a* D( G; Q9 g5 A a% s& 4. 分析对方的地位。你同样可估计一下对方可能的地位，这易于预测其谈判策略。至此你可以大致感觉出谈判的尺度范围。 V9 V( w2 * j7 e q) R3 l3 W9 m5. 确定和组织问题。现在可以组织问题，并列出双方在各个问题上的相同和不同之处。要记住每个争论点都要有可靠的资料加以支持。6. 计划你的战略和战术。三个实用战略是A）避谈本方立场，先是试探对方观点。这往往用于对方很想达成协议，而自己又缺乏足够信息。B）直接讲出你的最理想方案。这通常用于你已了解对方的方案。C）讲出你的最理想方案，紧接着讲出你的目标方案。这往往用于当你处在弱势但又有能力说服对方的时候。战术的合理利用能使计划成功实施。这些战术包括：1）将问题安重要性排序2）聪敏的提问以得到尽量多的信息，而不是是或不是的回答3）有效地听4）保持主动5）利用可靠的资料6）利用沉默，这可使对方感到紧张而进行进一步的讨论7）避免情绪化，这会使谈判对人而不是对事8）利用谈判的间隙从新思考，避免给对方牵制8）不要担心说不9）清楚最后期限10）注意体态语言11）思路开阔，不要被预想的计划束缚创造性12）把谈判内容记录下来以便转成最终合同。* y6 W) H+ H% j* t& X9 O* v/ T; d! o& E$ W% u! v7. 选择谈判团队。选出队长，其他成员必须明确自己的任务并支持队长。% R: B! j/ R. C+ O f. R2 ? h. K. 7 n1 k5 m8. 定出谈判的议程。哪些问题要讨论、谁来讨论以及会议的流程都要预先确定。记住把主场设在自己一方总是有利的。而且要确定谈判对手有否决定权，必要时可以直接问对方的权限。8 ( u& Z7 H+ g X! n/ a* y p# P4 C k( |以上的讨论对谈判专家是一个回顾，对新手是个起点。上述技能的应用要根据个人风格和具体情况而定。无论是正式或非正式的谈判，本文提供的内容都能帮你提高谈判的效力。 0 O$ 8 l. j0 O. w% _ Q8 Y# |0 W M& Q F- J和没有经验的销售人员谈判 $ j2 6 g* c X- Q7 C/ T, 8 G7 l N要和一个缺乏经验的销售人员谈判，找个第三方的专家可能是个有效途径。* & . x& s$ t7 + f( L H0 U8 V+ ?$ E当你和重要供应商派来的销售人员谈判时，你会很快意识到这个销售员不光对其产品知之甚少，对专业谈判也是门外汉，更不知道什么是双赢谈判。最糟糕的是他预先没做任何准备，对你公司也没有了解。如果你们两家公司间关系十分好，如果你有很多重要问题必须要和他讨论，这时你该这么办？你会利用他的弱点得到更多好处吗？当然不能。因为它的管理层一旦发现协议不合理还会要求重开谈判。+ W, E( ! p. A% t5 X6 J$ a e0 |5 t. T( V- y如果简单要求对方重新派人来也不是明智的做法，最好的办法就是面对现实。你可以将产品知识、行业规范、双赢谈判等理论来教导和帮助他。具体可从以下几方面开始。质量：以事实为依据，客观讲明你所要的质量标准，销售员就很难再争论下去。运送：列出别的供应商所能做到的事实，销售员很难再反驳。价格：如果你做了价格和成本调查，你也应该提供足够的依据。即使那没有经验的销售人员非常情绪化，他也很难推翻事实。 ! Y2 B* x+ k. g4 J3 p4 x: C5 x# D9 ) K2 万一对方还是十分固执怎么办？那就可利用第三方专家的办法。让对方知道这样做是为了使双方更好地合作，因为第三方在谈判后可在双方面前提供反馈意见。第三方可来自仲裁机构、行业协会、或双方认可的组织，或者你可让销售员指定他自己公司的专业人员来充当第三者。总之，目的是让一个客观的第三者参与谈判。0 D$ 6 E. t( V0 p Z1 R% e4 s/ C% Q1 B% r- ?3 H5 m# Y d2 F最后要记住两点：第一，责备是毫无意义的，销售员不会因为责备而突然对产品十分了解；第二，不要有情绪感和失败感，销售员不讲道理，可你必须讲道理。当然这说起来容易做起来难，但这正是显示你谈判智慧的时候。6 8 I! 7 x- C* t; G6 h& P, m2 S4 A+ h8 g- S( |如何作正确的询价（一） , Q$ T) H) j! % F7 F; 询价(Request for Quotation)是采购人员在作业流程上的一个必要阶段。在接到请购单、了解目前库存状况及采购预算后，通常最直接的反映就是马上联络供应商。如果这是常态性的采购，需求的形态又是属于标准零件，对于供应商来说比较不会有问题。但是在新产品开发时，对于那些不属于标准品的部分，询价的时候就必须要特别注意是否有提供供应商足够的资料，来方便其报价作业。为了避免日后造成采购与供应商各说各话，以及在品质认知上的差异，对于询价时所应提供资料的准备上就不能马虎。因为完整及正确的询价文件可帮助供应商在最短的时间提出正确、有效的报价。一个完整的询价文件至少应该考虑包括下列几个主要的部分。7 # K) A5 O/ T( x4 m& d$ Q3 o% i& h& r6 ?2 Z一、询价项目的品名与料号 # l: L u8 5 W* ( c+ Q: U& h# H9 p) z3 W8 r5 C5 G首先，询价项目的品名以及料号是在询价单上所应比备的最基本资料。供应商必须知道如何来称呼所报价的产品，这即是所谓的品名以及其所代表的料号，这也是买卖双方在日后进行后续追踪时的一个快速查办以及检索的依据。料号因为在每一客户中有其独特的代表性，在使用上要特别注意其正确性。有些大型公司的料号动辄多达十多个位数，其中更包括有数字及英文字母在内。料号中一个位数的不同可能就是版本的不同，甚至可能变成另一个产品的料号。品名的书写应尽量能从其字面上可以看出产品的特性与种类为佳。 _* c O. 8 U6 z7 l% o; O- c1 ?二、询价项目的数量! E# ; | n. k2 Y& L$ R8 p J6 K5 $ - Z4 c/ k; o& t通常供应商在报价时都需要知道买方的需求量，这是因为采购量的多寡会影响到价格的计算。数量资讯的提供通常包括有年需求量、季需求量甚至月需求量；不同等级的需求数量，如数量为500K，1M，3M等等；每一次下单的大约订购数量；或产品生命周期的总需求量。除了让供应商了解需求量及采购的形态外，也可同时让供应商分析其自身产能是否能应付买方的需求。# . e1 x( b& 9 y0 3 D/ D8 W0 H( q在询价时买方通常都有一个通病，那就是怕量少而无法得到好价格，便把需求量或采购量予?quot;膨胀。此时，虽然采购能够获得短期的利益，就算拿到了量产的价格，如果在真正进行采购后，无法达到报价的预期数量时，供应商不是提高价格，便是在其他方面减少对客户的服务，或停止供应，到头来得不偿失的还是自己。因此，对需求量的资讯应很实在的与供应商沟通，同时采购也可拿出市场预测来说服供应商，如此才能达到长期配合、持续供货的目的。7 O! b- O b1 U+ t8 l+ b9 r( u7 A4 s% F! s% B+ z8 x三、询价项目的规格书 s: g9 x$ X; c; _+ h! X+ # y4 l5 Q0 Y5 k. C规格书是一个描述采购产品品质的工具，应包括最新版本的工程图面、测试规格、材料规格、样品、色板等有助于供应商报价的一切资讯。工程图面必须是最新版本，如果图面只能用于估价也应一并在询价时注明。如为国际采购，如果原始工程图面为英文之外的语文如德文、法文、日文等，也应附上国际通用语言英文的译名，以双语(Bilingual)形式呈现以利沟通。若工程图面可以利用电子档案方式提供，则必须向供应商询问其接受的程度，在提供时应注意以国际共通的档案格式如DWG、IGES、DXF、PRO/E等等，以方便供应商转换图档。不过，在利用电子邮件传递档案的同时，最好也同时提供一份清楚绘在图纸上的工程图面，以避免在档案传递时所可能发生的资料误失。、采购成本降低方法与谈判技巧0 a O; t# |( m4 9 a6 J6 m( D* K1 x9 t( o9 / k; R J: X U* J/ k本着相互学习探讨的精神，将这几年来所累积的降低成本方面的采购经验和大家一起分享一下：1 W. H3 t# |* X+ k3 N主要分为“情报资讯的收集、产品专业知识的提升、采购管理”三大方面。) X( x5 E- R+ N m: i一、 情报资讯的收集：是谈判议价的重要前提条件之一 4 |$ Q2 i; a% m- g n. m0 i2 1、 收集内容：& x3 m: M ?# ! n- A1） 采购需求分析（内部）：( M2 v/ N; |$ B! N& ?0 W4 s我们的需求数量、需求价格、需求时间等，越详细越好! ) y p8 T* / f. ?（这样与对方沟通时会给人专业自信的好印象，同时提高了工作效率）4 q( _+ X d; H2） 资源市场调查（行业）：, / V% b9 H( t产品供需情况、竞争情况、分销渠道、相关国家规定 V1 M c; |6 # v7 h（该产品：是供求还是供不应求？若买方市场，则对我方有利. O) I- 0 N: & f- _3 I* q市场竞争情况是否激烈，若是，则对我方有利/ # F0 I2 ! I- 6 a- y3 k# y厂家直营还是其经销商，量大的物料原则上找直营厂家，相对议价空间大；量小订购环节复杂的物料则宜采取与其经销商合作的方式) A6 ; i0 s& r4 o国家对于其是否有硬性规定？其使用量是否有限制？）4 U8 M$ P; _9 v; _3） 对方情报的搜集：3 e o l% M H6 g供应商的生产能力、规模、技术水平、质量情况、品管制度、资信情况及管理水平、市场份额、地理位置及运输条件、对方的谈判作风和特点、货款支付方式等1 v+ u8 C# F+ t0 D U; ?（这点是非常重要的，以判断与其合作的性质：是否安全？长期还是短期？ w4 H5 / q, e* y! t; l 规模大小：若对方是大公司，我司要采购的是小物料，则建议将之视信息源或质量标准，而不草率合作，因为我方若只是其的C级客户的时候，对方的服务等未必能符合我们要求； c5 m _+ & Ql 规模大小：若我方量大，而对方量未必能满足我方要求的时候，则须开发其他供应商，或与其签订有数量要求的协议以满足我方要求而不至断货；5 6 U / e- 5 l7 w% A: l 品管质量：可以看出对方的质量水平情况9 a* l6 V7 Y% l 双方的企业文化、公司理念是否吻合？以决定是否作为长期合作的对象4 G; Z% a$ m! h) ?! W Gl 地理位置：是否与我司同城？某些物料原则上以同城为优先，因为异地则有时间等因素限制，不过也要考虑进“地域差价”的因素，有些地区的人力等成本比上海低，所以价格相对上海低，故这点要根据实际情况来权衡; V9 u: g, 5 & r c0 p* N hl 对方特点：了解对方的个性，以便谈判时因人置宜( m2 k J3 h$ O, y. j$ s7 e4 p- |2、 资讯来源：1 K h( 6 T* B F7 M( 1） 从供应商处了解：* L; S/ c0 S% H p) 6 H( F& j至少2家以上的提问互动、有意无意地打探资讯& & r3 Z/ J/ Q* y1 （采用正面提问、否定式提问、错误资讯的反馈、从竞争双方分别获得）/ D2 . ! g N G# r/ J- n( j2） 从第三方了解1 ! u7 m! e- ! E4 L3） 采用“供应商书面调查”的形式了解0 Q, N. F* e6 F; 6 4） 从媒体了解：互联网、黄页、展会、报刊等9 D! I& z, t8 J h+ |8 . c5） 从相关活动中接触同职人员了解（如行业内公共活动、供应商酒会等）! h0 C! Q) N5 N2 f. e) M% i5 n3 v a! X# I0 ?1 e0 , H二、 产品专业知识的提升：与第一条一起构成谈判议价的两个主要前提条件 ( G! G! 4 A 8 c% ?1、 重要性：( j2 I9 m1 r& p( z在充分了解产品特性及工艺的情况下，与供应商谈判时才能胸有成竹，而不至于被蒙骗# s/ r- ?, e& a* R3 Y2、 方法：/ P K c t) j% f. Q/ d+ _1） 从对多家产品的对比中了解：对比厂家越多，产品知识越了解: E5 T7 y2 _) l: i（例：协助品研就设备砍价；技巧：在了解过程中故意透露其同行或竞争对手真假情况，“搬弄是非”以获取资讯） D t. F% p g2） 从对供应商考察中了解：生产工艺、产品特性等（例：塑袋、纸箱） R% A6 9 q, o O j$ Z( R3） 从实地研究产品特性：亲自观察产品或做小试验（例：先前纸箱问题）; R$ f4 W, a% e3 p4） 从媒体了解（专业书籍、互联网、展会、相关培训课程等）& U, e/ U R0 l3 * L5 r1 N! i三、 采购管理： 2 L( 2 e0 Z有战略规划管理、供应商管理、成本管理、谈判管理、质量管理等多项管理内容。 r1 n& F# z2 q结合大家实际的工作情况，我归纳了以下五个部分：% $ z$ $ H, | R+ C双方优劣势分析、采购战略规划、询价技巧、谈判策略、谈判技巧剖析：# C: R6 _# * S4 z1、 双方优劣势分析：1 Z8 P, F# V9 9 t/ h( n& wA、 采购方优劣势： 2 W7 N9 c. g: Y; |; W/ v g( R 优势：) r1 c H4 I J4 a o+ S 公司是否为著名企业，实力雄厚& m# a1 * ?; g. k n5 b% - u4 B/ 采购量大，足以影响其销售指标 ) m! b. Y# O m/ i 付款等信誉好 （在竞争非常惨烈的今天，付款等信誉是供应商最重视的环节， A3 n1 j. W6 F! V也是作为采购方对供应商唯一负责任该做的事情）* F( N, u* f# G) E1 f$ 3 q 随时可以找到替代品，转换成本很低9 n5 u2 Q4 1 h% a d4 B1 L# S4 y 长期需求的主要原、辅材料9 w+ |8 h4 m3 q8 Z6 商品高利润 （指该产品利润空间大，意味着谈判降价的空间大）, e G) S/ e& N; q5 8 I 掌握该商品的市场信息，供应货源充沛4 ; I/ e3 g& k# 1 d& y 劣势： H$ E) p! b0 _+ i g 小企业，资金紧张: W2 P9 4 k O* j 采购量不大，对于供应商销售指标无足轻重 ; y2 i: j/ T3 S9 w6 有帐期 w# s: w. H# O; h; b 短期需求1 _% _( Q4 I- I 商品利润低 F, y/ 6 s2 b4 I 不了解市场信息，供应商资源匮乏4 d0 V/ U7 e; a8 t0 K2 f 无法替代或转化成本高- K# m3 7 s, : _% V6 g$ pB、 供应商优劣势：见以下7条，分析供应商的实际情况 O7 Y) p1 B P, v; O 优势（供应商的劣势就是我方谈判的优势和筹码）：/ F4 l U( f, j) M 著名企业，实力雄厚- / m y0 o/ 9 E4 7 x T 主要市场供不应求& p2 ( m h1 K 独家供应或市场被垄断# r1 H) T- 9 V: X Y/ 7 b/ V6 n 不可替代的商品2 o* / J: P& B. + B5 c 劣势：: d$ z Y) I1 e* 小企业，产品刚进入市场8 A1 u7 A9 B+ U5 5 f0 z/ $ A 实力不够，资金紧张 + W W% m6 E3 p: Q1 u- z- x 商品利润底下，市场竞争严酷. z# z7 C j8 v ) f8 H! x9 W( V2、 采购战略规划：是采购工作成败的核心所在，也是采购工作中难度较高的部分6 I7 t, t9 i) 6 c; j- x1） 采购的相对长期计划与短期计划（是指准备做长期合作，还只是打一枪换一个地方？）: W q9 : p: r ! A% C# K3 b2） 同一种商品至少有2家以上的供应商9 5 z4 X2 A T4 （这是除某些特殊的垄断性或稀缺物料外，采购的基本原则）3 h9 3 W4 _0 S3） 重要物料除现有供应商外，保持与多家准供应商的业务往来关系( V0 c- i9 ! K（距离掌握很重要，不拒绝，含着但不吞下，类似“谈恋爱”）6 l2 N4 D5 |, c$ A1 d4） 允许情况下的同业商品借调（建立横向关系，以备不时之需，同时可从中了解到一些资讯）/ K* v$ z6 5 g; q5） 量大产品议价策略：0 a- Z1 8 u- o 不涉及公司配方等机密的产品可采用“招标”的形式（包材）+ |7 C4 A* L7 e. + A, $ E; y 量与价格结合，采用返利模式（常规产品最好都能和供应商谈成返利模式）$ r/ h O+ t% L$ w3 t0 K6） 改变材质以降低成本2 Z- s6 d. i+ t/ B5 v7） 不影响质量的前提下，进口国产化! J- v r7 l4 d, D/ t2 O/ K8） 调整配方，以单位低成本的物料替代高单位成本的物料* k B( m. ) I9） 作供应商间的“媒人”，以博得双方信任与好感! H# _) y, , B+ E10） 在结束与供应商的关系时，应该采取“友好”态度，而非“撕破脸”：生意场上没有永远7 h! C5 y! x( f1 L; h( U, 的敌人，一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对未来的投资。+ & S3 l3 j8 f, P1 M, z3 2 o H S6 3、 询价技巧：; ! M0 b7 z6 A 9 V; X1） 建立完整及正确的询价文件：包含品名、数量、规格要求、品质要求（售后服务、保证期限）、报价到期日等( G. l g K* 0 R s2 J, I2 W2） 对于对方询问需求量的回答，若我们非大量的话，切忌正面如实回答：4 C. t% e1 ) （a、可借有现在是新品研发或试推等为理由，以说明起初订量小的原因，同时给对方描述广阔的未来，以诱导对方产生“钓鱼”而愿意牺牲前期利润、以报低价的心理）4 T4 O1 % q2 d Cb、以诚恳的态度回答：我现在完全可以不负责任的告诉你我们有多少多少的量，来博取您的低价，但我觉得这只是短期的行为，我既然跟您联系，就是希望能找个长期合作的伙伴，所以我觉得我还是将我们的实际情况告诉您，由您自己来分析我们的量有多大，我想这样比较合理，（实际情况按a ）。- ! W5 X x0 m4 G（如此，以取得对方的信任，降低堤防心理）( _# + Q7 o1 B* ?9 A 7 i2 W6 q# p1 4 O Y0 J R4、 谈判策略：% c* c# R7 j3 J5 d成功的谈判应该是双方都愉快地离开谈判桌，没有任何一方是失败者，双方都应该是胜利者，这就是双赢。6 Q8 I( g& C& 0 以下5条策略比较实用：准