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【精品】绩效管理体系方案本文由fxl8贡献绩效管理体系方案目录1. 绩效管理体系总体介绍 2. 绩效考核实施 3. 部门关键绩效指标设计2目录1. 绩效管理体系总体介绍 绩效管理的目的 绩效管理体系设计原则 绩效管理执行原则 绩效考核对象、 绩效考核对象、内容及频次 绩效考核评价关系、权限 绩效考核评价关系、 绩效考核结果使用 2. 绩效考核实施 3. 部门关键绩效指标设计31.1 绩效管理目的计划： 计划：做什么 怎么做 监控： 监控：日常控制 评估： 评估：结果处理 改善： 改善：持续改进41.1 绩效管理目的保证企业愿景目 标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织 个人的工作绩效的管理和评估， 、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作 能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能， 能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能， 完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。 完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。 通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩 通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、 效审查与反馈工作， 效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能 力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升， 力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升， 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 正式的综合考核结果作为物质激励（ 正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整 、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职） 奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职） 的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判 标准。 标准。促进组织和个人 绩效改善的途径利益分配的评判 标准51.2 绩效管理体系设计原则1. 强调考核体系的实效和可操作性， 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思 可操作性 路2.不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步 不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步 完善考核管理体系 完善考核管理体系3.不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升61.3 绩效管理执行原则公开性原则： 公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜， 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明 度。 客观性原则： 客观性原则： 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核， 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断 和个人情感因素的影响。 和个人情感因素的影响。 开放沟通原则： 开放沟通原则： 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 差别性原则： 差别性原则： 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 常规性原则： 常规性原则： 将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。71.4 绩效分类与考核对象1. 绩效分类： 绩效分类： 部门绩效 个人绩效2. 考核所适用的对象： 考核所适用的对象： 公司各部门（各部、 公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位） 车间及其他同级单位） 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工） 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工） 下列人员除外： 下列人员除外： 公司总经理 考核期休假、 考核期休假、停职愈半数时间以上者 严重违犯公司规章、 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员81.4 考核对象、内容、频次被考核者 考核内容 关键绩效指标、 关键绩效指标、基准指标 基本考核频次 月监控， 月监控，季考 核，年汇总部 各部门车间 门 项目组 副总经理 部门第一负责人1. 关键绩效指标：指部门或个人为完成其职责 季监控，半年 关键绩效指标（ ）、周边绩效 关键绩效指标（80%）、周边绩效（10%）、 季监控， ）、周边绩效（ ）、 员工满意度（ ）、基准指标 员工满意度（10%）、基准指标 ）、 考核， 必须具备的各项业务能力。主要包括三个方 考核，年汇总 部门绩效（ ）、周边绩效（ ）、员 部门绩效（80%）、周边绩效（10%）、员 月监控，季考 ）、周边绩效 ）、 面的关键指标：财务指标、客户指标和业务 月监控， 工满意度（ 工满意度（10%） 1. 周边绩效：指在完成工作任务过程中表现出 核，年汇总 周边绩效： ） 能力指标。 的工作责任心、服务意识、工作效率等多方 工作责任心、服务意识、 2. 基准指标：指对公司生产和经营产生重大影 任务绩效（ ）、周边绩效 任务绩效（80%）、周边绩效（20%） ）、周边绩效（ ） 面因素。 面因素。 响的因素，包括：重大安全事故的发生，重 员工满意度： ）、周边绩效（ 2. 员工满意度：指员工对本部门和公司整体管 任务绩效（ ）、周边绩效 任务绩效（80%）、周边绩效（20%） ） 大质量事故的发生及重大客户投诉事件的发 1. 理现状的基本评价。 任务绩效： 计划工作任务完成情况， 任务绩效：指计划工作任务完成情况，对任 理现状的基本评价。 生。考核期内基准指标中的任何一项有一次个 其他各级管理人员 人 基层员工销售业务员 生产工人9月监控， 月监控，季考 核，年汇总 月监控， 月监控，季考 核，年汇总关键绩效指标（ ）、周边绩效 关键绩效指标（90%）、周边绩效 ）、 月监控， 月监控，季考 务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设 异常表现，则该部门本考核期内的绩效评价 核，年汇总 （10%） ） 定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。 定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。 结果按实际绩效评价分值的50%计算；有两 月监控， 生产任务（ ）、周边绩效 生产任务（80%）、周边绩效（20%） 月监控，季考 ）、周边绩效（ ） 核 次以上有异常表现，则该部门绩效分值为零。 ，年汇总1.5 考核权限被考核者的直接上级管理者， 被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业 绩进行考核评价 被考核部门、 被考核部门、被考核个人 绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织 绩效考核的归口管理部门， 实施， 实施，汇总整理绩效考核结果 由公司高层及人力资源部组成、 由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审 核机构 以公司工会为员工代表， 以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处 理考核者被考核者人力资源部考核委员会 考核民主管 理委员会101.6 考核关系考核委员会 人力资源部 民主管理委 员会 考核者（直接管理者） 直接管理者）考核 沟通 被考核者个人） （部门/个人） 部门 个人相关部门满意度评价满意度评价相关部门111.7 考核评价对考核指标，评价标准原则上分为 级 对考核指标，评价标准原则上分为5级： 针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准 针对可以进行定量评价的指标， 针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价 针对难以进行定量评价的指标，等级A 出色 B 优良 C 常态 D 需改进 E 不良 12等级评价说明示例工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务， 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务， 完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。 完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现： 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成 任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。 任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现： 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的 时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。 时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏， 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏， 有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。 有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现： 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失 误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。 或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。1.7 考核评价各指标评价等级所对应的分值如下： 各指标评价等级所对应的分值如下：指标评价等级 A（出色） （出色） B（优良） （优良） C（常态） （常态） D（需改进） （需改进） E（不良） （不良） 等级对应分值 125% 112% 100% 75% 50%各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分值131.8 考核结果使用人员评价绩效工资薪资调整管理沟通工作指导培训发展职务升迁人岗匹配14目录1. 绩效管理体系总体介绍 2. 绩效考核实施 部门考核实施 个人考核实施 3. 部门关键绩效指标设计152.1 部门考核实施流程绩 效 目 标 确 认 评 价 信 息 收 集 分 数 整 合 确 认考 核 评 价绩 效 面 谈考 核 申 诉162.1 部门考核实施流程绩效目标 确认被考核部门准调整建议评价信息 收集考核评价分数整合 确认绩效面谈考核申诉提交指标及标 填信息统计表 确认考核结果、提交考核申诉 绩效指标与指标标准调整： 绩效指标与指标标准调整：绩效指标和指标标准要根据公司的发展状况进行动态的调整，调整频度建议以年度调整为主。 状况进行动态的调整，调整频度建议以年度调整为主。也可在各考 绩效改进计划 核期之前，考核者对指标评价标准进行阶段性的审核与调整。 核期之前，考核者对指标评价标准进行阶段性的审核与调整。填信息统计表、 满意度调查表相关部门考核者审核并确认绩 汇总各方信息 效指标及标准 并进行分析进行综合业绩 评价进行绩效面谈，协助考核结果 提出改进计划 复核 汇总考核结果， 反馈并存留考 反馈并存留考 进行分数整合 核结果 核结果 复核考核结果人力资源部协助考核者审 组织信息收集 核调整建议 和汇总工作民主管理委员 会 考核委员会绩效指标及标 准总体控制17考核结果总体 控制考核结果复核 总体监控2.1 部门考核实施流程绩效目标 确认被考核部门准调整建议评价信息 收集考核评价分数整合 确认绩效面谈考核申诉提交指标及标 填信息统计表确认考核结果、提交考核申诉相关部门信息统计表： 信息统计表：指被考核部门及相关业务部门在各考核 绩效改进计划 期前就考核指标提交的相关评价信息或数据。 期前就考核指标提交的相关评价信息或数据。针对量 化指标，要提供相关的数据；对于不能量化的指标， 填信息统计表、 化指标，要提供相关的数据；对于不能量化的指标， 提供考核期内完成的主要工作内容。 提供考核期内完成的主要工作内容。满意度调查表 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈，协助考核结果 提出改进计划 复核 汇总考核结果， 反馈并存留考 反馈并存留考 进行分数整合 核结果 核结果 复核考核结果考核者审核并确认绩 汇总各方信息 效指标及标准 并进行分析人力资源部协助考核者审 组织信息收集 核调整建议 和汇总工作民主管理委员 会 考核委员会绩效指标及标 准总体控制18考核结果总体 控制考核结果复核 总体监控2.1 部门考核实施流程绩效目标 确认被考核部门准调整建议评价信息 收集考核评价分数整合 确认绩效面谈考核申诉提交指标及标 填信息统计表确认考核结果、提交考核申诉 绩效改进计划相关部门填信息统计表、 满意度调查表考核者审核并确认绩 汇总各方信息 效指标及标准 并进行分析进行综合业绩 评价进行绩效面谈，协助考核结果 提出改进计划 复核 汇总考核结果， 反馈并存留考 反馈并存留考 进行分数整合 核结果 核结果 复核考核结果人力资源部协助考核者审 组织信息收集 核调整建议 和汇总工作民主管理委员 会 考核委员会绩效指标及标 准总体控制19考核结果总体 控制考核结果复核 总体监控2.1 部门考核实施流程绩效目标 确认被考核部门准调整建议评价信息 收集考核评价分数整合 确认绩效面谈考核申诉提交指标及标 填信息统计表确认考核结果、提交考核申诉 绩效改进计划相关部门填信息统计表、 满意度调查表考核者审核并确认绩 汇总各方信息 效指标及标准 并进行分析进行综合业绩 评价进行绩效面谈，协助考核结果 提出改进计划 复核 汇总考核结果， 反馈并存留考 反馈并存留考 进行分数整合 核结果 核结果 复核考核结果人力资源部协助考核者审 组织信息收集 核调整建议 和汇总工作民主管理委员 会 考核委员会绩效指标及标 准总体控制20考核结果总体 控制考核结果复核 总体监控2.1 部门考核实施流程绩效目标 确认被考核部门准调整建议评价信息 收集考核评价分数整合 确认绩效面谈考核申诉提交指标及标 填信息统计表确认考核结果、提交考核申诉 绩效改进计划相关部门填信息统计表、 满意度调查表考核者审核并确认绩 汇总各方信息 效指标及标准 并进行分析进行综合业绩 评价进行绩效面谈，协助考核结果 提出改进计划 复核 汇总考核结果， 反馈并存留考 反馈并存留考 进行分数整合 核结果 核结果 复核考核结果人力资源部协助考核者审 组织信息收集 核调整建议 和汇总工作民主管理委员 会 考核委员会绩效指标及标 准总体控制21考核结果总体 控制考核结果复核 总体监控2.1 部门考核实施流程绩效目标 确认被考核部门准调整建议评价信息 收集考核评价分数整合 确认绩效面谈考核申诉提交指标及标 填信息统计表确认考核结果、提交考核申诉 绩效改进计划相关部门填信息统计表、 满意度调查表考核者审核并确认绩 汇总各方信息 效指标及标准 并进行分析进行综合业绩 评价进行绩效面谈，协助考核结果 提出改进计划 复核 汇总考核结果， 反馈并存留考 反馈并存留考 进行分数整合 核结果 核结果 复核考核结果人力资源部协助考核者审 组织信息收集 核调整建议 和汇总工作民主管理委员 会 考核委员会绩效指标及标 准总体控制22考核结果总体 控制考核结果复核 总体监控2.1 部门考核实施部门绩效分数核算绩效分数类别 季考指标绩效分值 分数核算方式 （季考指标分数 季考指标所占权重） / 100% 季考指标分数 季考指标所占权重）半年考指标绩效分值半年考指标分数 半年考指标所占权重 考指标所占权重 ） （半年考指标分数 半年考指标所占权重 2） / 100% 半年年考指标绩效分值年考指标所占权重 ） （ 年考指标分数 年考指标所占权重 4） / 100%季度绩效分数季考指标绩效分值+半年考指标绩效分值 年度指标绩效分值 季考指标绩效分值 半年考指标绩效分值+年度指标绩效分值 半年考指标绩效分值年度绩效分值季度绩效分数 / 4 季度绩效分数232.2 个人考核实施流程确 定 工 作 任 务执 行 工 作 任 务考 核 评 价绩 效 审 核绩 效 面 谈考 核 申 诉242.2 个人考核实施流程确定工作 任务被考核者确定工作任务执行工作 任务评考核评价周边绩效自绩效审核绩效面谈考核申诉进行任务沟通， 执行工作任务确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 汇总考核结果 反馈并存留考 核结果 复核 反馈并存留考 核结果 复核考核结果考核者进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录进行综合业 绩评价人力资源部绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持民主管理委员 会 考核委员会考核结果总体 控制考核结果复核 总体监控252.2 个人考核实施流程确定工作 任务被考核者确定工作任务执行工作 任务评考核评价周边绩效自绩效审核绩效面谈考核申诉进行任务沟通， 执行工作任务确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 汇总考核结果 反馈并存留考 核结果 复核 反馈并存留考 核结果 复核考核结果考核者进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录进行综合业 绩评价人力资源部绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持民主管理委员 会 考核委员会考核结果总体 控制考核结果复核 总体监控262.2 个人考核实施流程确定工作 任务被考核者确定工作任务执行工作 任务评考核评价周边绩效自绩效审核绩效面谈考核申诉进行任务沟通， 执行工作任务确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 汇总考核结果 反馈并存留考 核结果 复核 反馈并存留考 核结果 复核考核结果考核者进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录进行综合业 绩评价人力资源部绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持民主管理委员 会 考核委员会考核结果总体 控制考核结果复核 总体监控272.2 个人考核实施流程确定工作 任务被考核者确定工作任务执行工作 任务评考核评价周边绩效自绩效审核绩效面谈考核申诉进行任务沟通， 执行工作任务确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 汇总考核结果 反馈并存留考 核结果 复核 反馈并存留考 核结果 复核考核结果考核者进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录进行综合业 绩评价人力资源部绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持民主管理委员 会 考核委员会考核结果总体 控制考核结果复核 总体监控282.2 个人考核实施流程确定工作 任务被考核者确定工作任务执行工作 任务评考核评价周边绩效自绩效审核绩效面谈考核申诉进行任务沟通， 执行工作任务确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 汇总考核结果 反馈并存留考 核结果 复核 反馈并存留考 核结果 复核考核结果考核者进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录进行综合业 绩评价人力资源部绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持民主管理委员 会 考核委员会考核结果总体 控制考核结果复核 总体监控292.2 个人考核实施流程确定工作 任务被考核者确定工作任务执行工作 任务评考核评价周边绩效自绩效审核绩效面谈考核申诉进行任务沟通， 执行工作任务确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 汇总考核结果 反馈并存留考 核结果 复核 反馈并存留考 核结果 复核考核结果考核者进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录进行综合业 绩评价人力资源部绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持民主管理委员 会 考核委员会考核结果总体 控制考核结果复核 总体监控302.2 个人考核实施结果控制原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布考核结果为 不良的员工考核结果为 中等的员工考核结果为 优秀的员工312.2 个人考核实施结果控制在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做 在实施正态分布时， 如下要求（由部门负责人进行控制）： 如下要求（由部门负责人进行控制）：绩效等级 A等 等 B等 等 C等 等 D等 等 E等 等32分值区间 120%以上 以上 110% 120% ） 90% 110% ） 70% 90% ） 70%以下 以下人员比例 不超过5% 不超过 20%左右 左右 50%左右 左右 20%左右 左右 5%左右 左右2.2 个人考核实施个人绩效分数核算绩效分数类别 半年绩效分数 副总 年度绩效分数 部门第一 负责人 年度绩效分数 其他管理 人员 销售业务 员 季度绩效分数 年度绩效分数 季度绩效分数 年度绩效分数 季度绩效分数 基层员工 年度绩效分数 季度绩效分值） （季度绩效分值）/ 4 季度绩效分值 季度绩效分值） （季度绩效分值）/ 4 季度绩效分值 季度周边绩效分值 季度任务绩效分值 80% +季度周边绩效分值 20% 季度 季度绩效分值） （季度绩效分值）/ 4 季度绩效分值 季度周边绩效分值 季度任务绩效分值 90% +季度周边绩效分值 10% 季度 季度绩效分值） （季度绩效分值）/ 4 季度绩效分值 季度周边绩效分值 季度任务绩效分值 80% +季度周边绩效分值 20% 季度 季度绩效分数 分数核算方式 半年周边绩效分值 半年员工满意度分 半年绩效分值 80% +半年周边绩效分值 10% +半年员工满意度分 半年 半年 值 10% 半年绩效分值 （半年绩效分值）/ 2 半年绩效分值） 季度周边绩效分值 季度员工满意 部门季度绩效分值 80% +季度周边绩效分值 10% +季度员工满意 季度 季度 度分值 10%332.2 个人考核实施考核结果应用1. 个人绩效工资的发放与其个人绩效水平及其所在部门绩效水平 相关（具体细节见薪酬方案） 相关（具体细节见薪酬方案） 2. 各季度进行部门考核后，部门内各类人员的实发绩效工资占应 各季度进行部门考核后， 发绩效工资的比例等同于部门季考指标的权重。 发绩效工资的比例等同于部门季考指标的权重。即： 季度实发绩效工资=季度应发绩效工资季考指标权重 季度实发绩效工资 季度应发绩效工资 季度应发绩效工资 非季考指标所决定的绩效工资将累计至对这些指标的考核 结束后进行发放342.2 个人考核实施考核结果应用示例1. 供应处的考核指标中半年考核的指标有：外部满意度指标（10%）、 供应处的考核指标中半年考核的指标有：外部满意度指标（ ）、 供应商管理指标（20%） 供应商管理指标（ ） 2. 管理人员 工资构成：基本（ 季绩效（ 年绩效（ 工资构成：基本（40%）+季绩效（30%）+年绩效（30%） ） 季绩效 ） 年绩效 ） 一季度实际核发：基本（40%）+季绩效（30% 70%） 季绩效（ 一季度实际核发：基本（ ） 季绩效 ） 二季度实际核发：基本（ 季绩效（ 二季度实际核发：基本（40%）+季绩效（30% ） 季绩效 （ 70%+60%） ） 3. 部门员工工资构成及比重：基本5：季绩效 部门员工工资构成及比重：基本 ：季绩效5 工资构成：基本（50%）+季绩效（50%） 工资构成：基本（ ） 季绩效（ ） 季绩效 一季度实际核发：基本（ 季绩效（ 一季度实际核发：基本（50%）+季绩效（50% 70%） ） 季绩效 ） 二季度实际核发：基本（ 季绩效（ 二季度实际核发：基本（50%）+季绩效（50% ） 季绩效35（ 70%+60%） ）目录1. 绩效管理体系总体介绍 2. 绩效考核实施 3. 部门关键绩效指标设计 关键绩效指标设计思路 部门关键绩效指标示例363.1 部门关键绩效指标设计总流程愿景澄清确定关键业务能力确定责任承担者客户需求关键业务能力分解确定部门关键绩效指标确定指标评价标准确定指标权重373.1 部门关键绩效指标设计愿景澄清到2003年12月，XX公司公司将成为一家在国内同行业具有高品牌知名 2003年12月 XX公司公司将成为一家在国内同行业具有高品牌知名 度的、对市场环境适应性强、运作高效的一流服务型企业。 度的、对市场环境适应性强、运作高效的一流服务型企业。 企业运作效率达到同行业国内领先和国际平均水平。 企业运作效率达到同行业国内领先和国际平均水平。 主导产品在国内市场具有引导力和强劲竞争力， 主导产品在国内市场具有引导力和强劲竞争力，客户群和细分市场相 对稳定。 对稳定。 与合作伙伴建立高效、持久和共同发展的战略合作关系。 与合作伙伴建立高效、持久和共同发展的战略合作关系。 形成以技术创新和管理创新为核心的创新氛围、机制和能力， 形成以技术创新和管理创新为核心的创新氛围、机制和能力，拥有一 支具备创新意识和能力的员工团队。 支具备创新意识和能力的员工团队。 以服务市场的观念、 以服务市场的观念、价值观和行为准则为主要内容的企业文化深入人 心。383.1 部门关键绩效指标设计愿景澄清XX公司的核心愿景目标可以概括为 以内部运作效率为基础、 公司的核心愿景目标可以概括为： 1. XX公司的核心愿景目标可以概括为：以内部运作效率为基础、强调持 续创新、强调服务于社会，最终达成企业的市场目标 续创新、强调服务于社会，在核心愿景目标相对清晰的前提下，XX公司所设定的公司级绩效目标 2. 在核心愿景目标相对清晰的前提下，XX公司所设定的公司级绩效目标 应反映自身的发展愿景，即绩效目标的设计须体现并服务、 应反映自身的发展愿景，即绩效目标的设计须体现并服务、保障自身 愿景目标的实现393.1 部门关键绩效指标设计确定关键业务能力愿景目标 关键业务能力内部运作 研发能力 生产能力 销售能力持续创新绩效指标经营成果 营业额 销售量 费用控制 费用 成本 外部客户满意度 内部客户满意度内部运作效率市场目标发展提升 员工满意度 技术储备 人员储备财务目标 经营成果 费用控制客户中心客户目标 客户满意度研发能力 新产品/工艺开发 技术改进 技术支持 生产能力 进度控制 质量控制 物料供应 劳动生产率 销售能力 销售预测 营销推广 售前售后服务 支持系统的核心能力 员工满意度403.2 部门关键绩效指标设计确定责任承担者公司总目标 目标分类 公司绩效指标经营成果指标内容销售收入 销售量 应收帐款指标承担部门销售公司 销售公司 销售公司 各生产部门 各部门 销售公司、采购部门、质检、生产处、 销售公司、采购部门、质检、生产处、成 本中心 项目办，开发处，技术处， 项目办，开发处，技术处，工艺处 项目办，开发处，技术处 项目办，开发处， 项目办，开发处， 项目办，开发处，技术处 生产处， 生产处，各车间 质检处， 质检处，各车间 供应处，设备处， 供应处，设备处，仓储处 各车间 销售公司 销售公司 销售公司 各支持性部门财务目标成本控制 客户目标 客户满意度生产成本控制 内部满意度 外部满意度 新产品/工艺开发 新产品 工艺开发1. 经营目标 2. 内部运作效 率 3. 客户服务 4. 持续创新 内部运作目 标研发能力技术改进 技术支持 进度控制生产能力质量控制 物料供应 劳动生产率 销售预测销售能力营销推广 销售服务支持系统核心能力 发展提升目 标 41 员工满意度 员工满意度各部门3 部门关键绩效指标设计确定部门绩效指标部门绩效考核计分卡示例生产处 生产处 部门绩效考核计分卡示例指标 类别 绩效 指 标 A B C D E A B C D E 5300万 6400万 7500万 110%以上 100%，110%) 100%，90%) 80%，90%) 80% 成本中 月度 心 季度 10 15 仓储处 月度 季度 5 退货物资、积压物资库存处理 指本部门应处理的退货物资及 积压物资的处理完成率（按已 处理金额比率进行统计） 相关业务部门满意度 15 5 供应商满意度 供应商满意度调研 劳动生产率= （当月