【商业地产】房地产企业战略导向下的运营优化及HR管理培训-71PPT

黄博文版权 1 房地产企业战略导向下的运营优化及 HR管理 黄博文版权 2 为什么要学习六大体系的课程 一、行业发展趋势 1、市场化程度快速提高 2、消费者进步及高要求 3、竞争激烈，集中度提高 4、行业平均利润率降低 二、战略落地 1、战略落地之融投资、开发、管理支撑（六大体系） 2、万科面临的困惑 三、提升学习效率 1、系统学习 2、团队学习 3、标杆学习（同行、异行） 黄博文版权 3 金地集团 HR部门职能及架构介绍 启示： 1、理解业务战略、组织管理、 HR规划、 HR运营是人力资源管理体系的工作重点！ 2、人力资源负责人重要素质？ 黄博文版权 4 人力资源管理需要定位在 “ 员工创造经营价值，组织成就职业理想 ” 这个双螺旋价值工程上。具体说：围绕公司战略，提高组织资本，前瞻性地开展工作；立足职业发展，细致打造 “ 看得见人的组织 ” ，提高公司人力资本。上述定位的基础便是人力资源管理自身专业能力的不断提升，专业平台的有效搭建。 提升能力 ,构建 HRM专业体系 职业发展 人力资本增值 组织发展 组织资本增值 业务战略牵引下的 HR战略规划框架 支撑 支撑 牵引 牵引 支撑 公司战略及业务体系 支撑 支撑 牵引 牵引 黄博文版权 5 目 录 一、引子 :房地产行业综合分析 二、房地产企业战略 1、房地产企业周期管理 2、房地产企业做强做大之道 3、房地产企业经营战略架构 4、战略支撑体系 三、房地产企业业务体系诊断与优化 四、房地产企业组织变革与发展 1、房地产企业管控模式及案例 2、房地产企业组织结构设计及金地案例 3、房地产企业权责制设计及金地、深业案例 4、房地产企业 HR规划及金地案例 5、房地产企业文化变革及金地案例 五、房地产企业 HR管理体系及各模块运作 1、干部及干部梯队建设及金地案例 2、人才培养的机制、模型及案例（企业大学） 3、外部人才引进体系构建 4、绩效管理与激励及标杆企业案例 六、人工效能专题研究 1、什么是人工效能 2、如何衡量人工效能 3、为什么要关注人工效能 4、人工效能提升的突破口 5、提升人工效能的诺干措施 6、案例：万科、金地等 11家上市房地产公司人工效能分析报告 七、房地产企业如何应对全行业缺人的困境 1、房地产全行业缺人的原因分析 2、房地产企业缺人共性原因分析 3、房地产企业缺人的后果 4、房地产企业应对全行业缺人的诺干具体措施 八、如何发挥人的作用的专题研究 黄博文版权 6 引子 1 中国房地产业综合分析 一、中国房地产业前景及优势 1、国家经济、社会的发展；国家的支柱产业 2、国家调控水平日益提高；土地市场日益规范；金融市场日益规范和开放 3、需求空间巨大 4、平均利润率高 5、全国集中度低与局部集中度高并存 6、需求分化与分割导致小、中、大企业长期并存 7、新农村、新城镇建设带来的长期新机遇 二、中国房地产业的风险及劣势 1、行业正处快速变化过程中，政府不成熟，金融及土地环境不佳；政策不确定性大 2、开发周期长 3、行业资源及能力储备不足（含 HR） 4、利润率下降 三、中国房地产业发展趋势 1、行业环境逐渐规范稳定，消费者逐渐成熟 2、集中度快速提升（资源趋大） 3、门槛和经营要求提高：资金门槛（ 5年 10倍）、投资门槛、开发门槛、管理门槛、 HR门槛 4、利润率下降（资本趋利） 5、行业未来的主角 6、标准化与个性化并存；专业化与集成化并存；美国模式逐渐出现 黄博文版权 7 房地产企业战略简述 黄博文版权 8 房地产企业周期管理 地产企业生命阶段 主要任务 适应的母子关系 发展动力 单区域非集团阶段 机会牵引 单区域集团化 巩固根据地；寻找跨区域拓展的机会；开始关注项目品牌；形成项目开发的稳定模式；人才队伍雏形 强经营控制型母子关系 集团化向其他区域扩张初期 巩固根据地；寻找跨区域拓展的机会；探讨跨区域集团化运作模式 (管控 流程 组织结构 权责 )；融资与合作；资源集中；关注企业品牌知名度；关注 HR 强经营控制型母子关系 机会牵引 资源推动 集团化向其他区域扩张中期 巩固老区域；寻找跨区域拓展的新机会；优化投资模式；调整集团化运营及组织模式；开拓融资新渠道；资源共享；关注企业品牌美誉度；沉淀组织能力；强化 HR;关注文化的一致性 弱经营控制型母子关系（仅对成熟的子公司采用战略型控制） 区域扩张基本结束 巩固和创新融资渠道；巩固和创新投资模式；巩固企业品牌的知名度和美誉度，并逐步变现企业品牌；优化组织能力；重提创业激情；变现 HR;文化变革 弱战略控制型母子关系（仅对不成熟的子公司采用经营型控制） 资本运作能力、战略能力、组织能力、资源整合能力及品牌制胜 产业创新期 寻找进入新的领域的机会；变现企业品牌 强战略控制型母子关系 基金管理阶段 稳定融资渠道；强化投资能力；变现组织能力和 HR；百年品牌计划并同时变现品牌价值 资本（财务）控制型母子关系 黄博文版权 9 房地产企业做强做大之道 行业或企业规模 时间 平台期 产业运作期 产业运作期 资本运作或技术创新期 1、本地深 耕细作 2、 异地扩 张 上市 多元化 收购兼并 战略合作 证券化 重组 异地扩张是房地产企业做大规模的重要途径。通过异地扩张迅速提升规模和实力的案例比比皆是。 资本运作及创新是使行业或企业渡过平台期并更上一层楼的主要推手。但是，产业运作及经营是基础是前提。最终，产业运作与资本运作有机互动，产业资本与金融资本融为一体。 1.5 黄博文版权 10 房地产集团公司战略 -房地产集团经营战略框架 战略分析 5年战略制订 战略执行 战略执行路径 企业文化 核心能力及关键能力 管控 3年经营规划 流程、组织、权责 2年及年度投资 规模、布局及节奏 2年及年度 融资规模、 结构及节奏 2年及年度 开发规模、 结构及节奏 年度重要业务和管理工作计划及预算（以项目管理为核心） （以业务和 管理流程 为基础） 绩效管理（ BSC）及激励 内部资源平台：决策、 HR、知识管理 /外部资源平台：社会、政府、各种合作伙伴 住宅业务 非住宅业务 投资 开发 经营 投资 开发 经营 黄博文版权 11 房地产集团公司战略 -房地产集团管理体系 集 团 战 略 目 标集 团 核 心 竞 争 力构 建资 金 筹 措 战 略 联 盟人 才 培 养土 地 储 备客 户 价 值 研 究开 发 效 率提 升产 品 塑 造经 营 效 率提 升资 源 积 累 能 力 培 养市 场 与 产 品 定 位设 计服 务工 程知 识 更 新营 销产 品 标准 化成 本供 应 商资 源 整合项 目 管理 体 系优 化组 织 结构 优 化流 程 优化资 源 分配 模 式优 化融 资财 务 控制品 牌 塑 造投 资 者 价值员 工 价 值 社 会 价 值客 户 价 值价 值 链 分 析业 务 结 构 、 业 务模 式 、 管 理 模 式投 资 者 关系 管 理股 权 结 构优 化公 司 治 理机 制 优 化新 业 务 经营 能 力黄博文版权 12 远景、使命、目标 远景： 你是谁？ 你想成为谁？ 你能成为谁？ 使命： 存在的价值和理由？价值？ 目标： 目标展示 房地产集团公司战略 -示例 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年 2015年 净利润（亿元） 净资产（亿元） 销售收入（亿元） 布局及城市个数 布局及项目个数 开发规模、结构、节奏 现有资源（钱地人） 资源规划（钱地人） 职能规划、管理改善 黄博文版权 13 房地产集团公司战略 -战略组合 业态组合 区域布局 价值链选择 做什么业态 ?普通住宅 别墅 商业 写字楼 旅游 工业 园区开发 ? 进入什么区域 ?什么城市 ? 进入价值链的哪些环节 ?土地经营 ?开发 ?建筑 ?物业经营 ?物业管理 ? 产品 高端 ?中端 ?低端 ? 地产业务战略路径 -业务选择、产品、区域、价值链、组织能力组合模型 核心能力选择 产业选择 开发商？运营商？投资商？多元化？ 战略 路径 黄博文版权 14 融 资 渠 道 自有资本 银行贷款 股市融资 债券 金融工具创新 买壳借壳上市 开发贷款 个人贷款 结算资金 IPO上市 资本运营层面 资金融通层面 产业投资基金 住房贷款证券化 内部积累 吸收权益性投资 项目债券 企业债券 工程垫款 预售房款 资金市场 资本市场 股票市场 债券市场 房地产业务战略支撑之一 ： 综合资本运营 增发配股 信托、私募 并购 战略合作 黄博文版权 15 房地产业务战略支撑之二： 投资布局及节奏 区域评价 区域选择 城市评价 城市选择 项目评价 项目选择 控制战略成本，获取战略利润 黄博文版权 16 逻辑框架 市场趋势判断指标 运作可行性判断指标 施工面积/销售面积 新开工面积/施工面积 新增土地面积/新开工面积 房价收入比 投资性购买所占比重 预售面积/批准预售面积 次指标 定性指标 租金/价格比 价格增幅/人均收入增幅 新建商品住宅 空置率 个人购房信贷比 价格增幅/消费储蓄增幅 房地产贷款/总贷款 产业结构特征 民营经济发展状况 房地产开发水平 未来城市重大建设 房地产政策导向 重大经济发展机会 重大城市活动 房地产投资额/固定投资额 主指标 城区常住人口 城区人口密度 商品住宅销售额 GDP总量及增幅 商品住宅销售面积 市场规模 政府配合效率 土地机会 城市评价指标体系 黄博文版权 17 兼并收购与战略合作的投、融资功能 一、万科最近 1年多在上海的土地储备基本上都来自于公司或项目股权收购。兼并收购，是大型房地产企业未来最重要的融资、投资手段。例如，年初万科收购上海恒大 5个项目及并购地杰国际。万科收购富春、南都等。万科全集团最近 1年多的土地储备中的 46%来自于收购兼并。 二、最近，老潘收购老任的 2个项目。 三、远洋地产收购颐中地产业务，基本保留团队，输入管理和文化 一、万科（ 40%）与中国航空工业第一集团（下属瑞赛科技）（ 60%）的战略合作。强强合作，资源互补。 二、某著名职业经理人去了四川长虹做地产。我们如何应对外行业巨头进入地产行业？视而不见 OR对抗 OR合作？ 三、同行合作。万科与招商在天津的合作等 四、上实前总裁加盟海尔地产。海尔地产与绿城、北京雅世置业的合作 五、美的、海尔、海信、格力、 TCL、长虹等已经进入地产业 黄博文版权 18 房地产业务战略支撑之三 ：开发效率 1 如何在保证品质的前提下缩短开发周期并进而提升开发效率？ 开发周期与资本周转速度之间的关系？ 开发周期与利润和风险之间的关系？ 黄博文版权 19 房地产业务战略支撑之三： 开发效率 2 投入资本周转率 成本现金流 销售速度 回款速度 资金使用效率 持有物业 销售现金流 空置率 持有期限 租金水平 资金占压与沉淀 资金闲置 vs.储备 市场风险大小 匹配性 开盘时间 工程付款进度 工程进度 竣工时间 设计周期 施工周期 报批报建 策划周期 政府风险 产品标准化 活动前置 决策效率 人工效能 合作伙伴 招标周期 并行工程 分期开发规模 签约速度 按揭放款速度 价格、预期与需求弹性 营销传播 市场竞争度 市场饱和度 商业销售 销售时机 价格 预测和执行偏差 及时的土地机会 多项目节奏协调 按揭保证金 项目公司日常存款 项目现金流峰值 现金流偏差 现金流平滑性 其他占压与沉淀资金的情况 政府关系 影响因素 开发周期 地价支付进度 质量标准 资金供给风险 限制资金调度的合作条款 限制资金调度的开发贷款 注 释 ：以上不考 虑 将投入 资本 进 行 长 期投 资 的情况 经验曲线 基于香港模式 黄博文版权 20 房地产业务战略支撑之四 ： 规划 基于开发的 子公司年度及三 年滚动经营规划 基于开发的 集团年度及三 年滚动经营规划 现有项目 投资布局、结构 及节奏： 新项目 融资结构及节奏 公司战略 部门规划及计划 部门规划及计划 1.5 黄博文版权 21 房地产战略、管理及业务体系优化 业务诊断及优化 2.5 黄博文版权 22 房地产集团组织变革与发展 黄博文版权 23 房地产集团组织变革与发展 一、 房地产集团管控模式 二、 房地产集团组织结构设计与变革 三、 基于流程的房地产集团授权体系（权责制） 四、 房地产集团 HR规划 五、 房地产集团企业文化变革与沟通改善 黄博文版权 24 什么是管控模式 -概念 管控 =管理 +控制 模式 =系统化的（重点、方式、路径） 管控模式即：通过科学的组织模式及管理模式选择，明晰集团总部及子公司或公司及项目部的价值定位、总部对子公司或公司对项目部的管理重点、管理方式及管理路径。 所以，管控模式不是组织、权责及流程的代名词！包含但不仅限于。 黄博文版权 25 什么是管控模式 -公司管控 1 三种典型的集团管控模式：财务控制型、战略控制型、运营控制型。在现实中，一般都是混合型（按职能、区域、产业混合）。 财务型 战略型 运营型 集团目标 集团定位 战略管理 运营过程管理 HR与 IT 投资 政策及核心流程 日常制度 预算 黄博文版权 26 什么是管控模式 -公司管控 2 财务导向 (财务管控 ) 战略导向 (战略管控 ) 运营导向 (运营管控 ) 管理 支持 中 央 部 门 类型 不区分业务领域的财务收益最大化 投资结构的不断优化 投资汇报率 各业务资源优化配置 战略协同效应的培育 公司组合的协调发展 各公司经营行为的高度统一 保持竞争优势，公司协调成长 市场份额增长 发展目标 集团与下属公司关系 管理手段 应用方式 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门 基于战略进行管理和规划 总部只有业务管理部门 既有业务管理部门，也有具体业务部门，直接对下属公司经营行为进行管理 财务控制 法律控制 企业并购 战略规划与经营目标控制 财务控制 人力资源控制 财务过程控制 经营过程控制 人力资源管理 多种不相关产业的投资运作 相关产业运作 部分单一产业 单一产业领域内运作，但有地域局限性 分权 集权 P P P P 操作型总部 战略型总部 投资型总部 黄博文版权 27 什么是管控模式 -公司管控 3 集团总部可选择的功能定位：战略决策中心、组织管理中心、融资中心、投资中心、文化中心、信息中心、 HR中心、财务中心、审计中心、协调中心、运营中心 财务型 战略型 运营型 融资中心 投资中心 财务中心 战略决策中心 融资中心 投资中心 财务审计中心 文化中心 信息中心 组织管理及 HR中心 协调中心 战略决策中心 融资中心 投资中心 财务审计中心 文化中心 信息中心 组织管理及 HR中心 协调中心 运营中心 黄博文版权 28 什么是管控模式 -公司管控 4 金地公司管控 ： 以战略型为主要特征的混合型；财务、成本、 HR偏运营型；物业、置业偏财务型；四级 OR三级管控 招商地产公司管控 ：深圳区域是运营型，其他区域是运营偏战略型 万科地产 ：运营偏战略型向战略型过渡 黄博文版权 29 什么是管控模式 -公司管控 5 集团管控模式选择的权变因素：集团发展阶段、子公司发展阶段、集团战略及多元化、股东要求、企业文化及领导的价值观、集团和子公司各自的管理成熟度、集团的管控能力、子公司的产权结构、子公司在集团的重要程度、集团对子公司业务熟悉程度、各子公司之间的相关性等等。 针对以上各因素，通过量化的方法，各位学员可以构建一套集团管控模式的选择模型，并用这个模型来指导你们的实际工作，看看你们公司的管控模式是否合理。 黄博文版权 30 什么是管控模式 -公司管控 6 集团管控模式选择（可以构造量化模型） 财务型 战略型 运营型 全国化 区域化 成熟子公司 新成立子公司 多元化 单一化 相关 不相关 进取 保守 小股东 全资控股 集团管理能力差 集团管理能力强 重要性低 重要性高 领导风格弱势 领导风格强势 、 、 业务规模大，区域宽 业务规模小 黄博文版权 31 什么是管控模式 -公司管控 7 集团管控模式选择（可以构造量化模型） 一、 房地产集团业务范围（城市数及项目数）与管控模式之间的关系（假定其他条件相同且不变） 二、管控模式类型：运营型、过渡型 1、战略型、过渡型 2、财务型 三、组织层级类型： 2、 2.5、 3、 3.5、 4、4.5、 5 四、功能定位：强或弱；各层组织分别在战略、融资、投资、开发（研采产销成本）、人、财、流程及制度建设等方面的强弱定位如何？各自的工作重点是什么？ 具体体现在组织结构、流程及授权体系之中 1 5 10 15 20 25 城市数 项目数 40302015 105黄博文版权 32 什么是管控模式 -公司管控 8 业务范围 组织层级 管控模式 功能定位（建议） 优劣势 典型企业 单城市多项目 层，集团项目 运营型 大集团小项目 按金地集团的业务范围和规模，应该采用或层架构，但现实中，金地是层架构，故人工效能教低但有利于作深做强区域市场，并可布局及储备人才共人招商应该是层，实际也是如此，较理想，共人左右万科 03年探索 04年成型大集团虚区域中城市小项目的组织模式， 06年上半年变成中集团中区域中城市小项目的模式，集团总部权力下移，部分人员和职能下移。还是过渡型 1的模式，1700人。 基本原则：管控模式和组织层级应该适度偏 “ 紧 ” 不超过 5城市不超过 10项目 层，集团项目 运营型 大集团小本地项目大异地项目 不超过 5城市不超过 15项目 层，集团城市项目 过渡型 大集团小城市大项目或 大集团大城市小项目 不超过 10城市不超过 20项目 层，集团区域或城市项目 过渡型 大集团小城市或区域 不超过 10城市不超过 30项目 层，集团区域或城市项目 战略型 大或小集团，相应地小或大城市，本地小异地大项目 不超过 15城市不超过 40项目 层，集团区域城市项目 战略型 区域或城市二者之一为小，集团可大可小 不超过 20城市 层，集团区域城市项目 过渡型 集团小 20个以上城市 层，集团区域城市项目 财务型 黄博文版权 33 什么是管控模式 -公司管控 9 越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控和绩效管理的重点关注价值创新、风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程） 价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控和绩效管理的重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程） 越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控和绩效管理的重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程） 投资 策划 土地 获取 项目策划 建筑管理 采购管理 工程管理 产品开发及成本控制过程 销售 管理 售后 服务 物业 管理 利润贡献和风险由前端向后端递减 1 2 3 全程关注进度、资源效率、资产周转 4 黄博文版权 34 什么是管控模式 -项目管控 类 型 职责分工 优 点 缺 点 实施条件 下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门 通常项目经理更多履行现场工程管理职能 发挥专业优势 资源整合、知识共享 效率降低 单项目或多项目 良好的团队意识 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供 对项目环境反映迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 员工陷入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训 项目数量较多，需要人才共享 公司有专业技能提升要求 项目公司成为开发工作的全权负责主体 提高运作效率 专业团队优势弱 少项目，项目经理协调力强 偏向职能的矩阵 平衡式矩阵 偏向项目的矩阵 黄博文版权 35 什么是管控模式 -管控变革案例 金地： 小集团、区域（本地大异地小）、大城市、大项目或小项目 小集团、大区域、小城市、中或大项目 07上半年过渡 金地案例研究 1.5 黄博文版权 36 什么是管控模式 -管控执行与落地 管控模式的执行及落地 1、文化与品牌 -最持久的执行工具 2、组织与人员 -最强力的执行工具 3、规划与计划 -最直接的执行工具 4、流程与权责 -最直接的执行工具 5、绩效管理 -最直接的执行工具 6、管理审计（文化、业务、组织、人员审计） 黄博文版权 37 什么是管控模式 -案例 背景介绍 ： A企业，上市公司，商业（主业） +地产 +酒店 +其他产业，商业和酒店集中在 B城市，地产分布在 B、 C、 D三个城市（以 B城市为主），其中， B城市的地产业务有一级、二级业务。集团总部商业管理和酒店管理能力较强，地产管理能力很弱。集团对下属各业务板块进行战略管控。集团有下属房地产 B城市公司、 C城市公司、 D城市公司及商业公司、酒店公司。集团总部设人力资源部、总经理办公室、董事会办公室、财务部、企业文化部、 IT部等通用管理部门，没有地产、商业、酒店的业务管理部门 战略转型 ： 06年下半年决定战略转型，将集团定位为房地产型集团，以房地产一、二级为主业，商业及酒店维持现状，其他产业逐渐退出。房地产业务聚焦于 B城市所在区域（省），其他城市地产业务逐渐收缩。待今后再相机向异地扩张。同时，考虑房地产、商业、酒店三个产业互动，以图在资本市场有所作为。 管控模式如何转型？ 黄博文版权 38 房地产集团组织结构设计与变革 1 一、低效组织结构的特征： 做 决策迟缓或质量不高；功能错位；信息不畅、沟通受阻、协作无效；无法应对环境的变化；人工效能低；战略执行力弱；阻碍组织能力发育。 二、组织设计的方法论 集团战略 公司整体价值追求： 做未来最 有价值的事，发育未来竞争需要的能力 集团总部与子公司各自的价值追求 集团需要做什么事？发育什么能力？下属公司呢？ 集团基于价值链的组织结构设计 下属公司基于价值链的组织结构设计 集团管控： 集团与下属公司各自 的功能定位和价值诉求分工 黄博文版权 39 房地产集团组织结构设计与变革 2 基于价值链的房地产组织结构设计模型 集团战略 投资机会 投入资源 运营 产出 土地 拓展 并购重组 贷款 自有 资金 经营 现金 股票 债券 基金 信托 REITS 战略合作 人力资源 文化资源 知识资源 研发（技术） 集团采购 生产（工程） 销售与推广 客服与物业 项目整体策划 投资者关系 财务指标 品牌 企业文化 知识、能力 绩效管理线 工作流 /人流 /资金流 风险控制及保障（审计与法务、行政） 黄博文版权 40 房地产集团组织结构设计与变革 3 三种典型管控模式下的典型组织结构设计 一、运营型管控模式下： 集团典型部门： 财务及融资部门、投资及战略部门、技术部门、工程部门、成本职能、采购职能、市场及策划及营销及品牌客服部门、企业管理及项目管理部门、物业管理、 HR及行政等；权力、资源和能力集中在集团总部，各公司共享 子公司典型部门： 财务及成本、设计、工程、销售、行政等 二、战略型管控模式下： 集团典型部门： 融资、投资、战略及企管、财务、品牌、 HR、技术等；关键资源和重大决策权在集团总部，在共享时监控 子公司典型部门 ：战略及投资、设计、工程、成本、采购、策划及营销、品牌客服、 HR、物业等 三、财务型管控模式下： 集团典型部门： 战略、投融资、内部银行、研究机构（技术、管理、行业）；经营决策权及资源在子公司 子公司典型部门： 全 黄博文版权 41 房地产集团组织结构设计与变革案例 M地产集团的四级架构及总部组织架构简介 （以战略管控为主体的混合型） M地产集团各级下属公司组织架构 M地产集团单项目职能分工和人员配置 集团 区域公司 城市公司 项目公司 直属城市公司 项目公司 职能部门 资本管理部 经营管理部 计划财务部 HR部 技术管理部 行政管理部 黄博文版权 42 房地产集团组织结构设计与变革案例 1 三种中小型地产企业组织图案例 黄博文版权 43 房地产企业业务流程架构 2 黄博文版权 44 基于流程的房地产集团授权体系及案例 一、为什么要授权？（ 对组织提高效率、对上级解放、对下级激励与锻炼 ）授权难的原因？（ 上级：怕下级犯错误、担心青出于蓝、亲身为之习惯、缺乏控制方法、消极的企业文化等；下级：不愿增加责任、缺乏信息与资源、害怕不良后果、鞭打快牛等 ） 二、什么权力不可以授？ (目标与规划、对外高层次交往、文化营造、危机处理、资源分配、规则制订、评估、指导、奖惩等 )授给谁？（ 意愿与能力 ）怎么授（ 找出可授之项目、设定项目目标与业绩标准、授权前的沟通、过程控制并指导、下级按计划报告工作进展及结果、评估、奖惩 ）？ 三、授权后，上级可以撒手不管吗？上级还要干什么？ 授力！（ 力量：舆论、资源、指导、告诫等 ） 四、如何理解授权不授责？（ 授权前一人承担，授权后二人承担！ ） 五、 H集团总部授权案例 六、 H集团总部与子公司之间的分权案例 七、 集团子公司内部授权案例 黄博文版权 45 基于流程的房地产集团授权体系及案例 1 营销管理 客户关系 项目策划 项目论证 规划设计 招标采购 施工管理 市场研究 投资决策 资金支持 需求产品研究 项目方案制定 项目方案听证 提出设计需求 规划建筑设计 设计过程管理 目标成本建立 建筑施工 进度 /质安 施工组织设计 招投标 /采购 供应商管理 营销策划 市场营销 销售 投诉管理 地产公司负责运作； 集团负责对节点工作成果听证决策。 地产公司负责运作； 集团仅对方案设计听证决策。 地产公司负责运作 集团备案 地产公司负责运作； 集团负责审批目标成本、项目决算、招标文件、招标计划。 地产公司负责营销策划及销售； 集团负责营销策划审批。 地产公司负责运作； 集团备案 集团决策地产公司运作 地产公司运作集团监督 地产公司运作集团协助 方案设计 扩初设计 施工图设计 项目成本控制 客户满意 集团决策阶段 集团监督阶段 集团服务支持阶段 黄博文版权 46 房地产集团规划（以干部配置规划为例） 年战略、年经营规划、年投资计划、年度计划与预算；滚动 培养、激励、招聘策略 一、 HR规划三种导向 ：战略导向（开源式）、成本导向（节流式）和混合式导向 二、 HR规划导向选择的因素： 1、行业因素：发展速度、平均利润率、竞争程度、人才储备量 2、企业因素：生命阶段、发展速度、赢利能力、管理基础 三、战略导向规划 ：战略 -管控 -流程、结构、权责 -单项目、多项目、公司、集团的人员最优配置 -HR规划 -HRM规划 四、成本导向规划 ：控制人工成本或提高人工效能是 HR规划的目标 黄博文版权 47 房地产集团企业文化与沟通改善研究及案例 一、 金地企业文化变革案例 二、 集团沟通案例 战略转型 -文化转型 战略牵引 国际化、规模、速度 国际化： 资本、观念、管理、标杆 规模 ：资产、投资、销售及利润 速度 ：滚动开发、增长 重心及定位变化 1.5 黄博文版权 48 人力资源管理体系及各模块运作 黄博文版权 49 HR运营体系的若干重要模块 1 一、干部管理：集团中高干管理、子公司中干管理（视管控模式而定）、财务成本设计等关键专业干部管理（视管控模式而定） 二、关键岗位的梯队建设 1、关键岗位： 2、 1+X模式： 3、梯队人员选拔标准：干部发展路径图、连续的业绩考核、定期的能力测评、领导力护照、管理力护照；自荐、下选、上选相结合 4、梯队成员动态管理： 5、梯队成员的相应待遇浮动： 黄博文版权 50 HR运营体系的若干重要模块 1-案例及若干重要问题分析 一、如何选择接班人： SK案例 公司定位及接班人定位 -经营、管理诊断 -候选人思考并答辩 性格测试、 360度访谈、外部沙龙 二、新公司经营团队配置：某集团沈阳公司案例 新公司定位及总经理定位 -确定总经理 -确定其他团队成员 三、异地公司人员管理 1、管到那层？管理工具（票子、帽子）？ 2、跨公司轮岗，尤其是财务、成本、采购经理的跨公司的轮岗？ 3、人事任免与人事考察 4、考核与激励 选定 素质模型 人事考察 纵向强弱相间 横向强弱相间 1.5 黄博文版权 51 HR运营体系的若干重要模块 2 黄博文版权 52 一、模型 全球各类目标人才分布状况 X区域 A类人才 集团 招聘需求 集团吸引、使用、培养人才的软硬环境 集团 测评的标准制度、流程、工具 招聘渠道 1 招聘渠道 2 招聘渠道 3 人才与公司相互吸引 二、招聘体系重要节点 1、吸引人才的内部环境优化及宣传：最佳雇主形象、招聘品牌等，由集团 HR部推动 2、招聘需求：公司战略决定；优先使用内部人才；需求要具体、准确、前瞻、储备 3、外部人才库建设：研究全球各类目标人才分布状况，收集并记录相关数据，在全集团共享 4、国际化招聘渠道的建立和维护：国内及港台的猎头 TOP40；专业招聘网站 TOP10；地产及财经专业媒体 TOP10；各种专业机构及组织 TOP10；员工推荐等等 5、引进、创新高级人才测评工具并在全集团范围内共享 Y区域 B类人才 Z区域 C类人才 HR运营体系的若干重要模块 3 人才招聘模型 1.5 黄博文版权 53 HR运营体系的若干重要模块 4 房地产企业绩效管理及激励 6 黄博文版权 54 HR组织、团队、能力建设 一、 HR的三种境界、使命与远景 二、 HR负责人的素质要求 三、 HR队伍 333制 四、公司领导及各级直线经理在人力资源管理中的主导作用 黄博文版权 55 三个与 HRM相关的综合专题研究 一、人工效能提升研究 二、房地产企业如何应对全行业缺人的困境 三、如何发挥人的作用的专题研究 黄博文版权 56 人工效能研究 一、什么是人工效能？ 组织效能 ：组织满足客户、股东、员工及社会的期望和需求的程度 人工成本 ：支付给员工的各种报酬和福利 人工效能 ：完成一系列工作所需要多少人工作多长时间 人工效能 =组织效能 /人工成本 人工效能变化的可能趋势 人工成本 下降 不变 提升 组 织 效 能 下降 考察二者的下降速度 下降 急速下降 不变 成本导向式的提升（节流） 组织停滞 下降 提升 急速上升 开源式提升 考察二者的提升速度 组织效能 人工成本 人工效能变化趋势 黄博文版权 57 人工效能研究 二、如何衡量人工效能？ 1、人均收入 及 指标多级分解 2、人均利润 及 指标多级分解 3、人均开发面积 及 指标多级分解 4、人均结转面积 及 指标多级分解 5、其他 三、为什么要研究人工效能 1、人的作用在提升 2、竞争的规范和加剧导致行业平均利润率下降 （ 1）政府日益成熟的调控 （ 2）顾客日益成熟 （ 3）行业学习曲线 （ 4）资本趋利的本性 黄博文版权 58 人工效能研究 四、如何选择人工效能研究的突破口？ 1、与选定的行业标杆在各时间点上横向对比各级人工效能衡量指标 2、与自己的过去纵向对比各级人工效能衡量指标 3、根据横、纵向对比结果，选择突破口 4、金地集团从财务角度提出的人工效能分析报告 11家上市房地产企业财务对比分析 金地与万科人工效能对比分析 退步 踏步 进步 退步 踏步 进步 与自己过去比较 与行业标杆比较 黄博文版权 59 人工效能研究 五、影响人工效能的因数？如何提高人工效能？ 1、融资因数：节奏、效率、成本 2、投资因数：节奏、效率、布局；项目衔接度及集约集中度 3、 开发效率：基于流程各节点通过横、纵向对比设定基准，考察基准达成率 4、管控模式：流程、架构、权责、项目制类型 5、 HR规划的导向、单项目及多项目人员配置 6、人才储备战略思考 7、用人标准设立及人才使用、培养、激励效率 8、资金周转率的影响因数分析 9、开发周期对比研究 10、净利润率与负债率（ ROE 周转率 *净利润率 *负债率） 人 工 效 能 影 响 因 素 业 务 因 素 HR 因 素 重要 中间 综合 因素 组织 因素 黄博文版权 60 人工效能研究 六、基于香港模式的资金周转率影响因数分析 （战略落地指标体系之一） 投入资本周转率 成本现金流 销售速度 回款速度 资金使用效率 持有物业 销售现金流 空置率 持有期限 租金水平 资金占压与沉淀 资金闲置 vs.储备 市场风险大小 匹配性 开盘时间 工程付款进度 工程进度 竣工时间 设计周期 施工周期 报批报建 策划周期 政府风险 产品标准化 活动前置 决策效率 人工效能 合作伙伴 招标周期 并行工程 分期开发规模 签约速度 按揭放款速度 价格、预期与需求弹性 营销传播 市场竞争度 市场饱和度 商业销售 销售时机 价格 预测和执行偏差 及时的土地机会 多项目节奏协调 按揭保证金 项目公司日常存款 项目现金流峰值 现金流偏差 现金流平滑性 其他占压与沉淀资金的情况 政府关系 影响因素 开发周期 地价支付进度 质量标准 资金供给风险 限制资金调度的合作条款 限制资金调度的开发贷款 注 释 ：以上不考 虑 将投入 资本 进 行 长 期投 资 的情况 经验曲线 重点二 重点一 核心影响因素是经营模式：香港模式 PK美国模式 黄博文版权 61 人工效能研究 七、开发效率对比研究 公司 多层 设计 小高层 设计 高层 设计 06年设计 目标 07年设计 目标 多层 开盘 小高层 开盘 高层 开盘 招商 7.5 10.5 10.5 9.5 9.5 13.815.5 18.220.8 19.821.8 天数 225 315 315 290 290 415-465 545-625 595-655 金地 6.5 7-8 9-15 7 4.7 11 13 17 16 20 天数 195 210-240 270-450 210 140 330 390-510 480-600 万科 5-6 9 11 12-14 天数 150-180 270 330 360-420 1、在资源保证的前提下，影响周转率的关键因素： 项目层面：开发周期、成本现金流、销售现金流 公司层面：资金使用效率、资产结构（负债率、土地储备、 持有物业）、融资投资开发三者的节奏优化 2、影响开发周期的关键因素： 内部关键因素：策划定位、设计、招标、施工、销售 外部关键因素：报批报建（政府关系）、市场周期 3、招商与万科、金地开发周期比较：从土地价款支付起算（单位：月） 黄博文版权 62 人工效能研究 八、 ROE金字塔 （战略落地指标体系之二） 净利率 （ 12%） 周转率 （ 45%） 负债率 （ 65%） ROE（ 15%） 黄博文版权 63 人工效能研究 九、指标分解 （战略落地指标体系之二） 影响销售利润率的因素 影响资产周转率的因素 影响资产负债率的因素 主营业务收入 售价 销售净额 售价 资金投入 资金投入量 销售量 销售量 资金投入速度 主营业务成本 地价 销售进度 资金产出 资金产出量 建安成本 回款速度 资金产出速度 开发间接费用 交付速度 资本结构 股权比例 费用 营业费用 总资产 地价 债权比例 管理费用 土地储备量 财务费用 开发量 税收 所得税 投资金额 开发周期 开发进度 黄博文版权 64 人工效能研究 十 、 指 标 归 因 乘数 工作类目 影响方面 深层作用因子 对销售利润率的影响 对资产周转率的影响 对资产负债率的影响 业务作用因子 管理作用因子 可研 开发间接费用 投资项目数量 开发量 战略定位 运营模式 项目投资金额 投资金额 战略规划 管控模式 项目投资进度 开发进度 市场调研 IT系统 土地 地价 地价 市场细分 流程控制 土地储备量 市场定位 制度规范 开发量 投资布局 人员配备 策划 售价 售价 投资结构 企业文化 建安成本 项目开发周期 品牌传播 激励控制 设计 售价 售价 可行性研究 建安成本 项目开发周期 项目决策 施工 售价 售价 招投标 建安成本 项目开发进度 营销策划 销售 售价 售价 资金流入金额 设计管理 营业费用 销售量 资金流入速度 工程管理 销售进度 销售策略 回款速度 投融资运作 交付 服务成本 交付速度 财务运作 物业服务 服务成本 融资 财务费用 股权比例 管理 管理费用 管理效率 债权比例 基数 原有股本 企业前景看好方可融来新资 企业经营安全性 企业管理规范性 新增股本 股权融资 企业经营成长性 企业管理先进性 战略合作 股本杠杆撬动少数股东权益，共同做大规模，共享利润，共担风险 项目盈利能力 人才梯队成长性 注：每位员工都应在公司业绩表现中找到自己的价值所在，明确工作使命。否则是 “ 活动 ” 不是 “ 劳动 ” 。 1.5 黄博文版权 65 房地产企业如何应对全行业缺人的困境 一、全行业缺人的原因分析 1、新行业且高速发展 2、人的成长自然规律导致人才培养速度慢（与业务发展比较） 3、粗放的业务管理和 HR管理导致储备不足 4、行业人才结构不良：融、投资、国际化、多项目管理人才不足；中高级复合人才不足；规划设计人才不足 5、中国正规及职业教育体制的缺陷 6、房地产行业的离散性导致外行业人才进入门坎提高 二、企业缺人的原因分析 1、全行业缺人及恶性人才竞争 2、粗放管理导致沉淀及储备不足 3、发展速度快与人才使用、培养、激励不当的矛盾 4、外部引进不力 5、内外部人力资源整合能力不足 6、核心能力定位摇摆不定 黄博文版权 66 房地产企业如何应对全行业缺人的困境 三、企业缺人的后果 1、制约发展速度 2、制约产品和服务的质量 3、制约企业管理升级 4、给 HR部门带来巨大的选、育、用、留压力 四、企业如何应对全行业缺人的困境 1、盘点 HR：按业绩、态度、能力、潜力将 HR分类 2、盘点流程及岗位：按岗位价值将岗位分类 3、在战略牵引下确立公司核心能力及关键能力，进而确立用人标准 3、在战略牵引下提前做 HR规划：战略 投资节奏及布局 城市及项目数量、规模、分布 管控及组织 单项目及多项目人员配置 -HR需求数量、质量、结构 4、具体应对策略：留住关键员工 高效使用员工长处 大力培养 科学激励 策略性引进和储备 外包、联盟、借外脑 5、业务（主营业务及 HR业务）外包：哪些业务外包（其确定原则）；外包给谁（合作伙伴库 选择合作伙伴的标准 选择的流程）；怎么外包；外包后怎么沟通及监控；与外包方的关系维护及共赢 6、如何联盟、借外脑 7、知识管理、流