供应链(上).doc

概述一、供应链： 供应链是涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动的环环相扣的链网二、供应链的特征：多环节的网状结构、增值性、物流、信息流、资金流 三流协同三、供应链管理的特点：1. 复杂性因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。 2. 动态性 供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。 3. 交叉性节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。 4. 面向用户需求供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品服务流、资金流动作的驱动力。（末端结点是终端客户） 四、在许多行业中，供应链管理对公司绩效有着重要的影响：1、占高达70的运营成本2、通常占所有资产的50以上3、是许多公司会考虑透过兼并收购来创造价值的重用原因五、供应链管理的重要性六、掌握供应链管理能力的公司共性1、将供应链融入公司战略（快速反映市场：zara、增值服务:tsmc、快速开发新产品推向市场:nokia）2、 采用端到端的整合运作模式（直销模式:dell、动态产品供应：711、成本最低：沃尔玛）3、 制定战略性自营/外包决策（“智能”外包：Thames Water、共享供应链：可口可乐、DANONE、快速反映市场：微软、纵向一体化：ESQUEL GROUP）4、 与合作伙伴建立有效的协作模式(缩短供应链：OUPONT、直销渠道：GE、THE HOME DEPOT、产品质量：GRAINER)5、 设计并实施完善的LCC(向低成本国家寻购)采购战略6、 采用先进技术和方法(协同制造和设计：tsmc、RFID、射频识别技术：TESCO、吉列、协同预测：HENKEL)7、 有效执行预定的目标和指标（市场驱动的流程：nokia、协作的文化：Sun、跨职能领域的评估指标：ESQUEL GROUP）七、供应链流程循环：顾客订单循环、补货循环、制造循环、采购循环第二章一、竞争战略与供应链战略1、竞争战略：界定了该公司相对其他竞争对手，需要通过本公司的产品和服务满足的客户需求组合。要执行公司的竞争战略，要求公司的职能部门都要发挥作用。2、 供应链战略：不仅界定了哪些流程要在公司内部处理为好，而且界定了每个供应链参与者所应起到的作用。戴尔：定制化服务；联想：快速响应客户需求二、成功的因素1、竞争战略要和所有的职能战略相匹配形成协调统一的总体战略。各职能战略之间也需互相支持，帮助实现竞争战略目标。2、 公司的不同职能部门必须合适地配置本部门的流程及资源以能够成功的执行这些战略。3、 整体的供应链战略的设计和各阶段的作用必须协调一致，以支持供应链战略。三、战略匹配理解顾客和供应链的不确定性；理解供应链能力；赢得战略匹配四、顾客需求的不确定性每次购买需要的产品数量；愿意忍受的响应时间；需要的产品品种；所需要的服务水平；产品的价格；产品预期创新速度五、隐藏需求不确定性：由于供应链只是针对部分需求而不是完整需求而造成的需求不确定性；隐含不确定性的连续带六、 供应链能力对大幅变动的需求量的响应；满足短期交货；经营品种繁多的产品；生产有高度创新性的产品；满足高服务水平；处理供应不确定性七、 影响战略匹配的其他问题多种产品和多个客户群；产品的生命周期；全球化及竞争随时间的变化八、多产品与多客户群供应链的多种组合；综合应用；供应链的改变八、 拓展战略范围 公司内、作业内范围：局部成本最小化的观点 公司内、职能内范围：功能成本最小化的观点 公司内、职能见范围：公司利润最大化的观点 公司间、职能间范围：供应链剩余最大化的观点 敏捷公司间、职能间范围第三章一、供应链驱动框架实施供应链策略是为了打破效益和响应的固有状态以便取得与竞争策略的动态适应。任何一个供应链都要决定以怎样的效益和响应进行运作。公司要利用六个主要的供应链驱动：库存、运输、设施、采购、定价和信息来达到所决定的性能水平。1、 设施 设施是指供应链网络中库存存放、装配或制造的地方，工厂和仓库是两种主要的设施类型 设施在供应链中的作用 ：如果我们把库存看作是沿供应链传递的物料，而把运输看作是物料怎样沿供应链传递，那么设施就是供应链的地点。在一个设施中，库存或是转化到另一种状态（制造），或是在传到下一级前被存放（仓储）。 设施在竞争策略中的作用： 设施及其相应的执行能力是供应链响应和效率性能的关键驱动器。设施决策因数 定位决策：把设施集中获得经济规模还是分散接近顾客获得更快的响应。 能力决策：过剩的能力具有柔性但低效率。公司必须决定其制造方法是生产还是装配，或是既生产又装配；公司也必须决定制造设施的柔性能力和专用能力之间的相对水平。 产能：产能过剩是一种浪费，但天天高利用率对企业而言又是一种巨大的响应性压力。企业必须取舍每个设施适当的产能。设施的衡量指标：产能；利用率；理论生产流程时间/周期；实际平均流程时间/周期；流程时间效率；产品品种；前20%的最小销售单位（SKU）和顾客的产量贡献；加工/调整/停工/空闲时间；平均生产批量；生产服务水平2、库存保证随时有货通过利用生产和销售过程中的经济规模来减少成本影响物流时间 （物料进入供应链到物料流出供应链的时间，与库存同义）影响供应链产出的速率（产品销售给终端客户的时间） 库存决策因数：周期库存 ：是指在订货、收讫之间，用于满足需求(基于预测)的平均库存量。 安全库存 ：是指以防需求超过预期指标而保持的库存，主要是考虑到需求中的不确定性。 季节性库存：是指考虑可预测的需求变化（因季节变化）而保持的库存。 产品的可获取性水平：库存的产品中能够准时满足需求那部分的比例库存的衡量指标：平均库存；超过制定天数库存的产品；平均补货批量；平均安全库存；季节性库存；满足率；脱销时间比例3、运输运输的一个基本决策就是要在运送指定产品的成本（效率）和产品运输的速度（响应）之间做出选择。 运输在供应链中的作用：更快的运输方式（即各种运输模式和不同的运输数量）容许供应链响应更快，但却降低了效益；运输类型也会影响供应链中库存水平和设施位置的决策。 运输在竞争策略中的作用：定位于具有响快速应要求的顾客且顾客也愿为这种快速响应做一些额外付出，那么公司可以利用运输作为驱动器使供应链具有更快的响应 ；定位于以价格考虑为主的顾客，那么公司可以利用运输来降低产品成本（以牺牲响应为代价） 运输决策因数：空运；卡车；铁路；船运；管道；电子运输运输的衡量指标：平均内向运输成本；平均入库装运规模；每次装运的平均内向运输成本；平均外向运输成本；平均外向装运规模；每次装运的平均外向运输成本；运输方式比例4、 信息信息包含了整个供应链中有关库存、运输、设施和顾客的所有数据和分析。由于信息能直接影响其他的驱动，所以是供应链性能改进的最大的潜在驱动器；信息为公司取得响应更快、效率更高的供应链提供了机会。 信息在供应链中的作用：信息作为主要的供应链驱动，由于没有一定的物理形式而可能被忽略；事实上，信息对供应链中的每个环节在许多方面都有深层的影响。信息作为供应链各组织之间的连接，允许各组织协同运作，从而获得最大的供应链营利。信息对供应链各组织内部的日常运营也至关重要 信息在竞争策略中的作用：信息技术的巨大发展表明信息对公司的改进有重大影响。跟其它驱动一样，公司对信息也必须做出效益和响应的选择。有关信息的另一个关键决策是决定在供应链中哪些信息对减少成本和改进响应最有价值，这一决策会因供应链结构和所服务的市场段不同而不同。信息已经成为一个很重要的驱动，许多公司利用信息使供应链变得更加有效、响应更快。信息决策因数当供应链各组织都朝着供应链总营利最大化的目标运作时，供应链协作就出现了。缺少协作可能导致供应链营利的显著损失。供应链不同组织不同的协作要求每个组织与其他组织共享适当的信息。预测和集合计划：预测是根据现有的信息对未来需求和情况进行计划的方法；获得预测信息通常意味着使用复杂的技术来估计将来的需求和市场状况。集合计划把预测信息变成满足计划需求的活动计划，这里的关键决策是怎样在供应链组织的管理层和整个供应链中使用集合计划。一种良好的支撑技术 信息的衡量指标：预测时段；更新频率；预测误差；季节性因素；计划波动；需求变动与订单变动的比例5、 采购采购是指购买产品和服务所必须的一整套业务流程。采购在供应链中的作用：决定与公司的任务外包的供应商的选择，制定合理的采购合同，能规定好每个供应商的作用，保障后续活动的开展。采购在竞争战略中的作用：影响着供应链可以达到的效率和响应性的水平采购决策的因素：公司内生产或外包；供应商的选择；供货采购的衡量指标：应付天数；平均购买价格；购买价格范围；平均购买数量；准时交货比例；供货质量；供应提前期6、 定价定价是公司决定为其产品或服务向顾客收取多少费用的过程。定价影响着选择购买此产品的顾客群和顾客期望。也直接影响到供应链的响应水平及供应链努力满足的需求情况。同时定价也是调整供需的杠杆。定价是公司执行竞争战略的重要因素，依据顾客的需求而进行相应的改变。定价决策的因素：定价与规模经济；每日低价与高-低定价；固定价格与菜单定价定价的衡量指标：利润率；销售未付天数；每次订货固定成本增量；单位可变成本增量；平均销售价格；平均订货量；销售价格区间；单位时间销售额区间实现战略匹配的障碍：产品品种的增加；产品生命周期的缩短；日益提高需求的顾客；供应链所有权的分散；全球化；改变的难度第四章分销网络的设计方案：制造商存货加直送制造商存货加直送网络的绩效特征成本因素绩效库存因为整合，库存成本较低。整合对于低需求量、高价值产品而言效益最大。如果产品客户化定制可以再制造商那里延迟，效益将非常大。运输因为距离增加和分开发运，所以运输成本较高。设施因为整合，所以设施成本较低。如果制造商能管理好小批量发货或能直接从生产线发货，则能节省一些搬运成本。信息在信息基础设施上需相当大的投资以使制造商和零售商整合起来。服务因素绩效响应时间因为距离增加并且订单处理涉及两个环节，所以响应时间为一两周。响应时间会随产品而变化，所以收货复杂。产品多样性容易提供高水平的多样性。产品可获性因为在制造商处整合，所以容易提供高水平的产品可获取性。顾客体验在到家交付方面客户体验较好，但如果订单涉及几个制造商且分开发货，客户体验就会受损。面市时间快，第一个产品生产出来就能在市场上供应。订单可视性较困难，但从客户服务角度而言又较重要。可退货性实施起来困难，费用高。制造商存货加直送和在途并货成本因素绩效库存因为整合，库存成本低，效益大。运输运输成本较低。设施承运人的搬运成本较直送模式高，顾客的收货成本较低。信息在信息投资稍高服务因素绩效响应时间响应时间稍微高点。产品多样性容易提供高水平的多样性。产品可获性容易提供高水平的产品可获取性。顾客体验顾客只需要接收一次交货，比直送模式的感觉要好。面市时间快，第一个产品生产出来就能在市场上供应。订单可视性较困难，但从客户服务角度而言又较重要。可退货性实施起来困难，费用高。分销商存货加由包裹承运人交付成本因素绩效库存库存的费用较高。但对于畅销品差别不大运输运输成本较低。但对于畅销品降低幅度最大。设施设施成本稍高。但对于非常滞销产品差别很大信息基础设施比较简单。服务因素绩效响应时间较快。产品多样性能提供的产品较少。产品可获性要提供与制造商存货方式相同水平的可获性需要更多成本。顾客体验比制造商加直送方式的要好。面市时间比制造商存货方式长。订单可视性比制造商存货方式容易。可退货性比制造商存货方式容易。分销商存货加到户交付成本因素绩效库存比分销商加包裹承运人交付模式高。运输假设有极小的规模效益，则成本非常高。比其他任何一种分销模式高。设施设施成本比制造商存货或分销商存货加由包裹承运人交付模式高。但比零售店网络低。信息只需要较简单的基础设施。服务因素绩效响应时间非常快。当日或第二天就可交付。产品多样性比分销商存货加由包裹承运人交付模式稍低，但比零售店模式高。产品可获性提供可获性的成本比除了零售店之外的任何模式都高。顾客体验非常好，尤其是对于大体积的产品。面市时间比分销商存货加包裹承运人交付模式略高。订单可视性难度小，比制造商存货或分销商存货加由包裹承运人交付模式更容易实施。可退货性比其他的模式更容易实施，但比零售商网络困难，费用高。制造商或分销商存货加顾客自提成本因素绩效库存能与其他任何模式相当，取决于库存的位置。运输比包裹承运人模式低，尤其是如果能利用一个已有的交付网络。设施如果必须建设新的设施，那么设施成本可能很高；如果能利用已有的设施，则成本较低。信息对所要求的信息基础设施的投资相当大。服务因素绩效响应时间与由包裹承运人交付加制造商或分销商存货的模式类似。当日交付对于那些储存在提货点本地的产品时可能的。产品多样性与其他制造商或分销商存货模式类似。产品可获性与其他制造商或分销商存货模式类似。顾客体验比其他模式低，因为不能到户交付。在搞人口密度的区域，便利的降低程度可能很小。面市时间与制造商存货模式类似。订单可视性困难，但必须。可退货性假设提货地点能处理退货，则是相当容易的。零售商存货加顾客自提成本因素绩效库存比其他所有模式高。运输比其他所哟模式低。设施比其他模式高。对于在线或电话订货，提货点搬运成本的增加会相当大。信息对于在线或电话订货，需要在基础设施上进行一些投资。服务因素绩效响应时间当日（立即）提货对于存储在提货点当地的产品是可能的。产品多样性比其他所有模式低。产品可获性比其他所有模式成本高。顾客体验与顾客把逛商店看成是正面或负面的体验有关。面市时间在所有分销模式中最长。订单可视性对于店内购货意义不大。但对于在线或电话订单是必需的，但达成困难。可退货性假设提货地点能处理退货，则比其他模式容易。第五章海喻公司光缆厂选择分析 海喻光纤电缆厂有限公司是一家大型的光纤电缆制造企业 ，产品主要是销往华东地区和国外市场。为了保持和发展其在国内光纤光缆领域的优势，海喻公司决定扩大生产能力以满足不断增长的市场需求。因现有场地、厂房等设施和服务不能满足继续扩大生产规模的条件，因为海喻公司决定另找新址。 1、公司的厂址需求是什么？ 2、选择上海、南京、杭州？ 3、金桥出口加工区、张江高科技园 区、外高桥出口保税区、漕河泾 工业区、莘庄工业区、松江工业区？ 地理位置，接近市场，运输方便 足够厂区面积 人力资源丰富 土地价格相对较低 投资政策和环境好 配套设施及服