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第12章 组织开发 1 第一节组织变革 一 组织变革的含义组织变革 organizationalchange 组织面对着一个动态的 不确定的环境 组织必须适应这样的环境 不变革则灭亡组织变革是组织获得竞争力的必需组织变革可以随机 系统 主动 被动 随意 设计变革的尝试70 流产 原因 不知道变什么 不知道如何变组织变革是可以管理的 应该管理的 2 二 组织变革的动力 1 劳动力的性质 文化多元化 专业人员增加 新员工技术不足2 技术 计算机 自动化 新型移动通信设备3 经济冲击 证券 金融市场波动 利率 汇率波动4 竞争 全球竞争者 兼并与收购 电子商务的成长5 社会趋势 受大学教育者增多 年轻人婚姻推迟 离婚率上升6 国际政治 3 三 组织变革的阻力 个体阻力 个体抵制变革的原因 4 组织阻力 5 四 推行有计划的变革 有计划变革的目标 提高组织适应环境变化的能力 改变员工的行为组织变革的分类和模式 首序 first order 与次序 second order 变革首序变革 线性连续的次序变革 多维度 多层次 不连续 激进的 涉及到重新建构组织以及组织所处环境观念E模式与O模式E模式 EconomicValue O模式 Organizationcapability 6 五 组织变革的E模式 E模式即经济模式是硬性变革方法认为股东价值的衡量变革成功与否的唯一标准主要采用薪酬激励 大量裁员 精简规模和结构重组见效快 对士气 凝聚力 公司形象损害可能大运用广泛程度大于O模式 7 六 组织变革的O模式 O模式即组织开发模式以组织效能的提高为目的是软性变革方式 对组织的损害小主要是通过组织中人 群体和部门之间的学习 交流 沟通 获得新的观念耗费时间 如数年 需要特殊管理文化的支持 需要专家 8 E模式与O模式的比较 9 第二节组织开发 一 组织开发的定义组织开发是一种运用行为科学知识 旨在提高组织效率和组织健康的 从组织内高级管理层开始实施的 有计划的努力 贝尔哈德 1969 组织开发是咨询顾问运用心理学 社会学 文化人类学等帮助客户改善组织的状况 推动变革的过程 广义地说 组织开发就是组织变革 布鲁克 1982 管理变革不包括组织发展便不够完整 组织发展很难作为一个单独的概念定义 包括有计划变革的干预措施的总和 它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福 斯蒂芬 罗宾斯 10 二 组织开发的特征 组织开发的有计划性 长期性 组织开发是一整套的管理变革的过程和途径 包括目标制定 行为计划 实施 监测 它不可能很快 很容易地解决组织问题 需要投入相当多的时间和金钱 组织开发大量应用行为科学的知识 如生产部门和销售部门发生冲突时 组织开发就用过程咨询技术或第三方干预来促进双方协调 组织开发实际上是教育和培训人们以更好的方式来办事 组织开发强调用群体培训方法来解决实际问题 组织开发要利用解决群体的冲突 对抗和合作程序的群体训练方法 致力于改进人际关系 群关系 激发群体动力 开辟沟通渠道 建立信任 组织开发在很大程度上依赖人们的经验 组织开发常常采用 行为学习 方式 组织开发越来越重视对变革的推动 组织开发使用变革代理人来对组织开发进行诊断 发动变革并推动变革 11 三 组织开发的必要性 变化的世界和未来导向的观念组织是协调性组织 12 四 组织开发的理念 关于个人 个人有成长和追求发展的需要 这在挑战性和鼓励性的环境中才能得到满足大多数个人有潜力 能担负组织更大的责任关于群体 群体对个人有极大的影响群体可能对组织有害 这可以通过OD来改变群体只有协作 效率才最高关于组织 组织有系统性 任何一个子系统的变化都会影响其他子系统从命令性的或安抚性的解决问题的方法比 公开的讨论效果可能更好个人之间和群体之间的冲突常常与组织有关要求组织成员之间竞争的策略有时有用 有时会对成员产生不良影响 13 五 实施组织开发的步骤 14 介入 咨询顾问要确定组织中的某些部门需要帮助并期待着变革 外部咨询顾问可能直接与正在经历这些变化的组织接触 也可能是这些组织与他们接触 对那些寻找立竿见影方法的管理者 咨询顾问可能会很快 很容易地将需要实施的方案推荐给客户 这种方法将象不进行诊断就开药方一样危险 咨询顾问应该与客户讨论组织存在的问题 产生问题的原因 所需要的实施方案可以解决哪些问题 以及还有哪些可能的实施方案可供选择 咨询顾问必须决定如何影响客户 使其接受自己的意见 或者与自己达成一致 咨询顾问不是变革者本人 而只是变革的代理人 组织的管理者才是变革的发动者 咨询顾问应该了解谁是当权者 应该与之全力合作 15 介入 二 对组织开发咨询顾问的要求是很高的 他们必须有个人魅力和专业知识 要有耐心 要与不同的人交往 要有生理和心理的健康 要有有效的方式来控制工作量和缓解压力 组织开发咨询顾问应该扮演多重角色 程序辅导者 非命令型变革家 组织职能分析者 正式的培训师 现场冲突的解决者 组织开发咨询者的行为可能带有侵扰性 他还需要面对矛盾的观点 利益 在信息的处理方面 如何保密等等 16 启动 顾问进入组织 为变革的实施做好辅导工作 预期的变革是什么样的 时间时候进行 谁支持 谁反对 支持变革的原因是什么 反对变革的原因是什么 顾问融入组织 与决策者和其他人交谈 熟悉组织的文化 观察组织的礼仪和规范 倾听问题 行业面临的问题等的讲述 观察人们如何交流 就象人类学家对异国文化的观察一样 顾问还应该对组织发挥一定的影响力 就是所谓 个性化 展示自己的魅力 与客户共同制定行动计划 该计划应该是有弹性的和可行的 计划包括变革的目标 衡量进度的方法 实施步骤 时间表 期望的效果 需要的资源 预算 组织常常抵制外来者 尤其是咨询顾问 如何表达改革的必要性 如何了解客户的感受对客户需要的东西进行及时的反馈 所提供的材料应该是共同认可的东西 变革可能触及很敏感的问题 可能涉及到感情上的东西 可能增加人的精神负担 17 分析 最重要的是区别根本原因和表面原因 识别的方法有调查和观察两大类 18 行动计划 行动计划如果没有充分的理论基础 否则会引起强烈的抵触情绪 甚至反面效果 可能不仅问题没有得到解决 还进一步丧失员工的信任 制定行动计划的七条指南 1 行动应该与所确定的变革目标相关 2 行动的说明应该确切而非笼统 3 各项行动之间联系紧密 4 各项行动在时间上有先后顺序 5 为了预防意想不到的困难 应该制定应急计划 6 变革计划应得到高层管理者的支持 7 计划中应考虑成本的使用效率 19 反馈中的防御和接纳行为 20 采纳 变革就是使每个人都同时出现在一个房间里每个人都参与变革 才会使变革获得巨大的动力变革应该建立在组织战略和组织需求的基础上变革计划应该有计划性和灵活性变革不应该完全依赖外部专家的意见组织的注意力应该成为变革的焦点 21 退出 顾问与组织的关系是暂时性的 内部顾问不存在退出问题 只是脱离变革项目 而外部顾问则需要离开组织退出不意味着断绝关系退出包括对项目进行评估 制定下一步的行动方案 顾问的后续工作计划退出可能引起心理方面的问题 22 六 组织开发理论的分类 变革过程理论变革实施理论人际过程干预理论 团队建设技术系统干预理论 职务再设计 灵活工作时间表社会技术系统设计 品质圈 TQM 自我管理团队大系统理论文化干预战略变革学习型组织 23 OD的诊断性问题目标 计划 沟通 文化氛围 领导 对立合作 问题的解决 OD关注的焦点 个人 多人 团队团队之间 整个组织 OD的实施方法 咨询 培训 面谈 信息反馈 技术支持活动 组织开发立方体 24 七 组织开发方法分类 按开发范围 以个人为关注点以团队为关注点以团队之间为关注点以整个团队为关注点以社会为关注点 25 以个人为关注点的OD 26 以团队为关注点的OD 27 以团队之间为关注点的OD 28 以整个组织为关注点的OD 29 以社会为关注点的OD 30 OD技术分类 以干预技术分类 技术结构型OD干预技术 职务再设计 目标管理技术 社会 技术系统方法 职务期望技术行为心理型OD干预技术 T组培训 敏感性培训 团队建设 调查反馈技术 过程咨询干预技术 第三方干预技术复合型OD干预技术 特征4转换法 管理方格 31 组织开发技术举例 职务再设计 职务再设计强调职务有更高的自主性 多样性 反馈性 这样工作才有更高的绩效 这种OD技术强调将人训练成 组织人 具体方法包括职务扩大化 职务丰富化 如某保险公司客户下降 利润率下降 诊断发现职务设计是主要因素 原来的职务设计使员工座在办公室等客户上门 员工干完了自己的工作后 没有因素刺激他们干更多的事情 职务再设计让员工更独立地负责自己的工作 对于与客户之间的交易以及结果有高度的自主权 公司只根据客户是数量和总交易额来考核员工 目标管理技术 员工积极参与建立与自己或自己的群体相关工作目标 目标的成功依赖于参与者界定和完成自己目标的能力 上下级一起开会讨论整个组织的目标 上下级共同讨论 为下级建立可行的目标 上下级一起评估下级为完成目标所作的努力这一技术强调员工的参与 强调人的自动性和自主性 由于层层的目标分解和参与制定目标 员工对目标会有比较高的认同感 会主动去努力实现目标 32 OD在中国 中国的改革开放和企业改制为OD在中国的运用提供了极佳的环境条件中