92（区域经理）市场深度运作指导手册

郎酒（区域经理）市场深度运作指导手册 客户：四川郎酒集团 提出：北京盛初营销咨询 时间： 2006年 8月 20日 内部资料 目录 第一部分：市场定位及发展规划 第二部分：经销商协作与管理 第三部分：区域市场营销方案拟定 第四部分：终端盘中盘市场启动策略 第五部分：消费者盘中盘消费意见领袖 第六部分：深度分销通路精耕细作 第七部分：分销商的评估与选择 第八部分：区域市场业务管理系统 附件：区域市场运作相关表格 第一部分：市场定位及发展规划 市场区域的选择与规划 渠道的设计 终端选择与规划 市场区域选择与规划 市场区域选择的基本标准 可测量性： 即目标市场的消费状况、潜力和竞争状况等可以描述 需求足量性： 即产品的特性、价格定位有足够的消费需求 可进入性： 即不受政策等其他因素的阻隔 易反应性： 即企业资源、营销策略与目标市场和区域是相匹配 市场区域的分类与定位 重点市场： 各省省会城市及非省会城市，市区人口 200万人左右，人均年GDP在 10000元以上， A类餐饮终端 100家以上 注：核心市场操作以企业为主，与经销商全力协作开发市场 策略市场： 各省省会城市及非省会城市中人口 100万左右，人均年 GDP在10000元以上， A类餐饮终端在 50家以上 注：策略市场操作以企业与经销商分级投入，共同开发，企业做点，经销商做面 机会市场： 核心市场和策略市场以外的市场做为机会市场，主要操作手段以经销商为主，指导经销商做为渠道导向的补充性产品发展，逐步寻求提升机会 渠道的设计 渠道的结构设计 以“盘中盘”模式，采取扁平化渠道结构，即地区总经销、区域分销制建设渠道结构，在市场的启动期，总经销商立足于对小盘的建设，同时，寻找分销商 渠道的功能设计 渠道的促销支持 ：企业通过对各级渠道成员的返利、广告促销、奖励、人员配置等，深入到各区域市场或二级市场，协助经销商或分销商进行渠道的深度营销，管理、控制市场整体运做 助销制 渠道成员的评估 ： 对经销商或分销商进行评价，评价标准： 资信良好，具体表现在对经营伙伴、消费者具有诚实的行为和态度并讲求信誉 资金实力强，能够协作企业或总经销进行区域市场的终端网络建设和终端投入，保证市场顺利推进，不影响网络覆盖的深度和广度 终端市场运营能力强，具备和终端消费者深度沟通的能力 对不合要求的分销商要进行整肃，确保渠道、终端网络的优化 终端选择与规划 核心终端的选择标准 小盘选择 目标： 商务型消费的主要终端 政治型消费的主要终端 不同区域的代表选择 标准： 包厢数 20个以上 上客率平均 60%以上 人均消费额在 100元 /次以上 启动时选择旺销餐饮终端的 20% 终端规划 大盘规划 与小盘在区域上形成互补 小盘动销量达到 30瓶 /天，适度大盘建设 通过寻找分销商，扩大 A、 B类餐饮店的数量 小盘动销量达到 50瓶 /天，密集大盘建设 发展分销商，定区域、定人员、定目标开发所有适合的餐饮终端 扩展销售渠道，如商超、流通等 第二部分：经销商协作与管理 专职部门与专职人员 区域管理助销制 区域实战助销管理案例 区域经理的区域观 助销代表应知应会 专职部门与专职人员 组织设置 成立专职的品牌运作部门协助经销商推进 明确专职部门的职能 强化对市场的调研分析职能 提高终端建设与运作执行能力 分渠道设置组织部门 人员设置 协助经销商组建营销与促销队伍 分渠道设置专职人员 明确营销人员工作职责 培训营销人员与促销人员 协助经销商进行业绩考核与业务管理 区域管理认知助销制 认知助销制 助销定义： 为达到网络的有效建设、开发、掌控，实现销售增长与市场控制之目的，厂家通过投放（由厂家人员管理控制的）人、财、物等各类资源，全面系统的支持经销商开拓市场与销售管理 助销理念的核心 视经销商为合作伙伴、公司的外延销售机构，全面支持、管理、指导、控制经销商 助销特点： 助销是一种销售支援，但不是提供由经销商自主支配的支援，而是由厂家人员管理控制下的系统支持； 助销是一种销售管理体系，但不是以管理内部职工为目的，而是以管理经销商、管理市场网络为目的的销售管理体系； 助销是一种完善客户服务、强化市场开发管理的渠道运作理念； 区域管理助销制实施 角色定位与分工 经销商：资金、网络、仓储、配送 厂家：业务队伍培训与管理、销售方案制定与销售活动实施 营销代表：厂家设厂方代表，全面开发管理区域市场，核心职责为管理经销商及经销商下属销售队伍，“经销商即办事处” 专营部门：成立“专职营销部门”由厂方代表全面培训、指导、管理，厂家部分或全部支持薪酬，以“路线访销法”定人、定时、定线开展拜访、订货、收款、陈列、 POP张贴等系列销售活动； 费用支持：渠道促销政策、消费者促销政策、基本费用（进场费、陈列费、买位费） 平台支持：销售部、市场部、市场研究部、人力资源部 运行与实施办法 最大限度的控制以终端为核心的网络 最大限度的管理控制经销商，确保厂家各项市场及销售政策的高效实施 最大限度的利用经销商的资源 与经销商结成伙伴关系，化交易营销为伙伴营销 决定经营成绩的两大支柱力量 执行力 企业文化、经营模式、业务流程、管理水平、“人” 驱动力 产品力、品牌力、资源支持（广告、促销）、策划 战略 成绩 厂商合作的问题 经销商观念落后； 经销商与厂家在经营目的、市场推广思路方面貌合神离； 经销商的管理水平、业务员综合素质不能满足厂家市场推广之需要； 经销政策、促销物料被经销商不正确使用、挪用，或是被“贪污”； 经销商经销产品众多，精力与资源分散； 产品流向不明； 市场做起来后，经销商牛气实足，厂家难以对其掌控； 厂商合作的问题 由于上述问题，酒类行业各厂家纷纷实行了“办事处制”，在一定程度上缓解了上述矛盾，但由于以下问题，实施效果大打折扣。 观念与文化难以转型 片面导入新模式，系统性差 （经销模式、人员培训、管理制度、支持平台） 由此导致的市场结果 市场推广成功机率小 市场管控能力差 市场逐渐萎缩，经营效益不断下滑 酒类行业渠道运作模式 酒类行业分销模式大体分为：经销制、直营制、买断制、贴牌制 根据厂家对经销商的嵌入程度，经销制又可细分为： 大区式：五粮液、剑南春、郎酒干红 办事处式：大多数酒类企业 助销式：口子 综合式：不同市场不同方式 目前普遍存在的问题 市场开发的成功与否对经销商的依赖度大，具有很强的机会主义色彩； 厂商双方经营目的错位，思想不一致，方向不一致，行动不一致； 品牌生命周期管理不利，市场管理、控制与抗挑战能力差； 解决方案：助销制 宝洁 助销理念运用的成功典范 宝洁的秘密武器 基于助销理念指导下的渠道运作综合管理体系； 宝洁助销理念的核心 视经销商为合作伙伴、公司的外延销售机构，全面支持、管理、指导、控制经销商； 厂商角色分工： 经销商：资金、网络、仓储、配送 厂家：业务队伍培训与管理、销售方案制定与销售活动实施 宝洁 助销理念运用的成功典范 助销的具体实施 营销代表：厂家设厂方代表，全面开发管理区域市场，核心职责为管理经销商及经销商下属销售队伍，“经销商即办事处”； 专营小组：成立“专营销小组”由厂方代表全面培训、指导、管理，厂家部分或全部支持薪酬，“专营销小组” （大客户组、批发组、深度分销组）以“路线访销法”定人、定时、定线开展拜访、订货、收款、陈列、 POP张贴等系列销售活动； 费用支持：渠道促销政策、消费者促销政策、基本费用（进场费、陈列费、买位费） 后台支持：销售部、市场部、市场研究部、人力资源部 宝洁 助销理念运用的成功典范 宝洁的运作特征 派驻厂方代表，全面负责区域市场内市场拓展与管理事务 组建经销商下属销售队伍、理货队伍 提供专业销售培训 提供费用支持、市场推广物料支持 市场部真正介入并全面保障助销的实施； 宝洁 助销理念运用的成功典范 助销制的本质意义 最大限度的控制以终端为核心的网络； 最大限度的管理控制经销商，确保厂家各项市场及销售政策的高效实施； 最大限度的利用经销商的资源； 与经销商结成伙伴关系，化交易营销为伙伴营销； 口子 酒类行业助销制的实践先锋 战略定位：避开茅、五、剑，不与地方诸候发生生死冲突，创造新细分市场， 做中国普通政务 /商务用酒的代表！ 茅、五 剑南春 地方诸候 200以上 100-200以上 50以下 公元 1999年 茅、五 剑南春 地方诸候 200以上 100-200以上 50以下 未来 口子窖 口子 酒类行业助销制的实践先锋 营销观念： 一切以市场需求、竞争导向为营销决策的原点； 销售部门与经销商为市场“ 服务 ”，市场即是终端，市场即是消费者； 生产、采购、财务、市场部等部门全部是“ 服务 ”于销售部门的后勤平台； 品牌：诚信价值观 + 窖藏文化 产品：内外包装的差异化设计 产品线：十年、五年口子窖为绝对核心，适时导入“老口子”等 价格： （略） 区域市场开发策略：以产品风格适应为前提，采用中心突破、滚动发展策略 经销政策：（略） 营销模式：“盘中盘” 引入“助销制”，以期形成分销优势 口子 酒类行业助销制的实践先锋 口子的助销制要点 区域独家经销，统一观念与思想、明确的经销政策 成立专营销售队伍（厂家业务员 +经销商业务员 +促销员），并由厂家代表全权培训、辅导、管理，即直接控制 重视培训、辅导与帮带，强调作风、技能、战斗力、高效性以及个人的问题解决能力 管理形式：例会、报表、专项会议、绩效考核、工作检查 口子 酒类行业助销制的实践先锋 区域独家经销商：发挥其资金、储运、“网络”、地方人脉、熟悉当地市场等优势，其主要职能是调动资源，开发当地人脉资源，搭建最优的业务环境，全力配合、支持厂家指挥下的销售队伍所进行具体的销售活动与市场推广工作； 厂家办事处：厂家派驻代表，发挥其专业与能力优势，其主要职能是管理经销商，直接管理、带领销售队伍开展销售活与市场推广工作，具体包括终端调查、开发、拜访、订单、生动化、客情、回款、促销活动实施等等； 市场实战运作 情况简介： 2001年秋季口子窖开始导入，主竞对手为浏阳河、金六福； 厂家代表：区域经理 1名，酒店直销业务经理 3名； 经销商：当地招聘业务员 4名，当地招聘酒店促销员 10名； 市场实战运作区域经理的一天 区域经理的一天 8： 30 晨会 与会成员：酒店业务员、酒店促销员 会议主持：区域经理 会议程序： a) 每个业务员陈述今天的工作计划 b) 区域经理就昨日晚会遗留问题、今早新提出问题作出解答与安排 c) 区域经理表扬进步业务员，并就业务员暴露出的共性问题提出改正要求 d) 在区域经理的主持下，业务员与其酒店促销员协调事务 e) 业务员散会 f) 区域经理收看促销员昨日工作报表，并听取口头汇报 g) 区域经理指出促销员工作的不足与问题，并提出要求 h) 区域经理就企业知识、产品知识、促销技能等进行培训 i) 促销员散会 市场实战运作区域经理的一天 区域经理的一天 晨会结束后 为辅导某某业务员，区域经理亲自带领其开展工作 首先拜访了一家动销了的酒店，赠送关键人物优质皮手套 如何搞客情，沟通技巧； 然后来到某宾馆，该业务员谈判几次，始终未能进场，区域经理亲自进行进场谈判，当场达成理想进店协议 与客户高层如何沟通； 市场实战运作区域经理的一天 区域经理的一天 中午 来到某某酒店，该酒店正在开展口子窖赠饮小酒的活动 区域经理亲自检查活动执行情况； 观察活动效果； 之后，回办事处吃午饭 市场实战运作区域经理的一天 区域经理的一天 下午 某个酒店要求做门头，区域经理亲自到现场评估； 为辅导另外一位业务员，亲自带领其开展工作 如何回访酒店； 傍晚时，区域经理来到某某酒店，通过业务员将该酒店中的暗促销约出，区域经理亲自兑现，并提出工作建议； 上客时间，区域经理连续检查了三家正在开展赠饮小酒活动的酒店； 市场实战运作区域经理的一天 区域经理的一天 20： 30 晚会 与会成员：业务员 会议主持：区域经理 会议程序： a) 业务员逐个汇报今日主要工作及发生的问题； b) 区域经理就上述汇报中的简单问题当然提出解决方案，难点问题留待明日晨会给出解决方案； c) 区域经理总结，指出今日工作检查中发现的好的一面与不好的一面； d) 会议结束，散会 市场实战运作区域经理的一天 区域经理的一天 回到住地后 就晚会中出现的难点问题，思考解决方案； 查看促销物料使用清单； 对业务员进行本月工作绩效考核； 查看促销员本月工资表 检查今日工作执行情况，拟订明日工作计划； 我们问自己几个问题 我们亲自培训、管理经销商业务员了吗？ 我们亲自培训、管理促销员了吗？ 我们完善经销商的业务管理体系了吗？ 我们如何吸引经销商资源为我所用了？ 我们亲自进行终端运作了吗？ 助销代表的角色 厂家区域销售代表 区域市场的策划者 业务队伍的指挥官 经销商的销售顾问 助销代表的岗位职责 管理、控制、激励经销商，并储备潜在客户资源； 确保厂家销售政策与市场推广方案的准确传达与严格落实； 研究当地市场，制定销售计划、市场推广方案； 网络（经销商、批发、终端）的开发与维护； 组织实施销售活动与市场推广活动； 培训、辅导、管理经销商业务队伍、促销队伍； 组建、培训、辅导、管理厂家助销业务队伍； 驻外办事处其它常规工作； 最终对片区的成功开拓、销售业绩、市场健康负责！ 助销代表的能力要求 性格：积极的心态、自信、乐观、韧劲 职业：责任心、敬业精神、合作精神、良好的习惯 管理与沟通能力：经销商管理、业务队伍管理、促销队伍管理、当地外部资源建立； 市场策划能力：针对区域市场（渠道特点 、目标消费者特点、竞争特点、媒体特点等因素）的市场分析与方案拟订的能力； 市场操作能力：如终端直销等网络开发与管理能力、活动实施的推进能力； 培养人的能力； 助销代表应掌握的知识 企业知识 -公司哲学、企业文化和目标 产品信息 -产品特性、品牌组合、市场定位、销售要点（包括产品的使用要点） 行业趋势 -历史、现状、发展方向 竞争对手 销售政策 渠道知识 助销代表的工作要点 集体作战 最终是团队的力量决定一切，培训、帮带、管理，打造一支战斗力的队伍； 身先士卒 既是教官、指挥官，又是高级士兵，亲自攻坚、掌控核心客户； 制度化 助销代表的管理工具箱 文化与理念 业务员管理制度 促销员管理制度 拜访、报表 考核 例会 助销代表与经销商的初步接触 建立信任：通过良好的沟通，建立信任； 统一思想：树立经销商信心，不断教育、引导、洗脑； 明确职责：明确双方的责权利，初步导入双方工作开展方式与流程，并逐步完善； 盘好队伍：利用好经销商业务主管，激励经销商业务队伍，改掉其不良习惯，逐步导入相对规范的业务管理模式； 树立威信： 忠于企业、忠于品牌； 对经销商负责，充满信心； 专业技能、管理技能； 身先士卒、勤奋敬业； 助销代表与经销商交往原则 牢记自己的身份、角色、职责，言行要得当 以自己的专业、敬业赢得经销商的信任与尊敬 传达政策要透彻，执行政策要坚决，不留余地 遇到矛盾交涉时要有理、有据、有节，把握好“度” 切莫有任何金钱及物质利益往来，保持廉洁 讲究办事的程序，不要乱承诺，保护自己 对各经商销一视同仁，言行不可分亲疏 不要介入其内部政治争斗中 思考 我们在哪些方面可以改进工作 我们工作中做的比较好的，如何去继续并不断提升？ 我们未做到的，做的不到位的，如何弥补并不断加强？ 以正确的方法，踏踏实实的做了，并且坚持下去了，就一定会有效果！ 第三部分：区域市场营销方案拟定 营销规划基本流程 营销实施规划 阶段实施计划 促销品准备与使用计划 费用预算 营销规划基本流程 确立价位定位、市场地位定位，以此为企业决策提供依据 为企业在区域市场进行营销组合规划： 1. 产品：产品线规划、主推产品规划、产品概念、度数、包装评估； 2. 价格：价格体系设计、瓶盖费设计； 3. 渠道：主渠道设计、启动模式规划； 4. 品牌促销：概念、媒体、公关、促销； 根据年度营销战略、目标和营销组合规划，确立年度人、财、物资源配置 进一步将年度营销战略、目标及资源落实到不同的市场阶段，并进行执行规划； 战略定位 及目标 营销 4P规划 价格体系 规划 渠道规划 资源配置规划 时间行程规划 品牌促销 规划 产品规划 组织保障 实现营销组合策略必须配套的组织体系和人力规模，并以此设立管理体系制度。 营销实施规划 营销管理策略 组织结构设计 人员编制及职责分工 市场管理：价格管理、货物管理、窜货管理的办法 财务管理：费用投入、使用、核报 营销实施策略 产品策略： 主导产品，辅助产品，产品结构，产品延伸计划，价格体系 市场策略： 盘中盘实施计划 终端设计与规划，终端促销计划，通路发展计划 传播策略： 广告投入计划，媒体选择与时效 阶段实施计划 阶段实施计划 品牌认知阶段： 明确产品、终端、促销、广告的组合关系 品牌发展阶段： 明确产品、终端、促销、广告的组合关系 品牌稳固阶段： 明确产品、终端、促销、广告的组合关系 品牌延伸阶段： 明确产品、终端、促销、广告的组合关系 促销品准备与使用计划 促销品使用计划与准备 宣传品使用计划与准备 样品产品使用计划与准备 费用预算 费用预算 人员费用： 交通费、通讯费、伙食费、补助 促销费用： 通路促销费用与消费者促销费用 广告费用： 电视广告、报纸广告、广播广告、户外广告 其他费用： 工商管理费、水电费等 第四部分：终端盘中盘市场启动策略 第五部分：消费者盘中盘消费意见领袖 第六部分：深度分销通路精耕细作 具体内容另案提供 第七部分：分销商评估与选择 选择分销商的思路 分销商选择具体标准 建立分销商选择标准必须注意的几点原则 分销商选择运作流程 附件：分销商评估表 选择分销商的思路 选择分销商的思路： 随着市场操作的深入，小盘逐步启动，经销商的实力或精力有限，选择一个合适的分销商建立密集网络，扩大市场覆盖范围，实施通路精耕，借助分销商的力量共同推动大盘启动，分销商选择基本思路： 以建立紧密型合作关系：把分销商看成自己的员工，看成自己营销队伍营销网络的一部分，选择时要全面考虑，选定后要多加关心，多加支持和引导，用自己的服务、信誉缔造牢固的客情。 选择标准要有全局眼光：不能从纯商业、纯贸易的角度出发（够不够大，有没有钱，一次能吃我少货），主要是他的商业素质，包括商业道德、口碑、信誉、行销意识、对下线客户的服务能力等 选择标准要有长远眼光： 客户网络要和设定区域匹配，选择分销商为的是将他的销售网络（团购网络、餐饮客户网络）纳入自己的销售体系中，从而将产品在目标设定区域内广泛布点，扩大消费者的触及面 注意观察分销区域的外围环境：如果该区域较富裕，有商业价值，那么这里的分销商就要有足够实力，因为借助他进一步开发维护区域内网络 尽量不选择过大的客户：考虑自己设定区域的大小，选择一个网络实力与该区域相匹配的客户最好。尽量不选择太大的客户，其一，他未必专心于你的产品；其二他强大的销售网络往往是他“挟市场以令上线”以及倒货乱价的有利工具。 酒店终端的客情程度：良好的客情会使网络的建立与销量的提升更有效，同时也表明分销商的经营能力与社会活动能力 选择分销商的具体标准 选择分销商选择具体标准： 分销商是经销商的销售经理，把产品交给一个好的分销商，销售工作就比较顺畅，管理工作也比较容易，反之就增加销售的风险性，不仅市场很难打开，而且会造成很多麻烦 实力认证 库房面积：如果他的销售额很小，就不会租太大的库房 库存量：通过他现有的产品库存，可以推算他大概的库存资金和流动资金 财务状况：可与店主闲聊，了解他的流动资金和应收账款情况，也可向同行其他商户询问、向其他厂方业务代表了解 知名度：走访终端了解 餐饮终端：有无买断的餐饮终端，主要有哪些餐饮终端，通过什么产品建立的，有多长时间了，关系是否稳定 行销意识 自身经营状况：是否熟悉，不少经销商现在仍然是一种原始的经营状况，凭感觉进货、扔进库房、卖货、月底盘账，看输赢。问他各品项每天（甚至每个月）卖多少？各品项的利润率如何？应收账款比例是多少？这半个月赢利了没有？一概不知，这种夫妻店、杂货铺类经营模式的客户不能赋予其分销商的重任。了解方法：直接询问 对市场的熟悉程度： 服务态度： 选择分销商的具体标准 市场能力评估 经营品牌的市场表现：如同去了解新员工在以前的企业里的业绩一样，了解一下这个批户现在经营的品牌的市场表现：铺货率怎么样？陈列及生动化效果怎么样？价格体系是否合理？客户服务是否到位？物流覆盖是否全面 合作关系：因何与原合作的厂家 /经销商分手，如果他曾经与哪个厂家或上游供应商合作又分手，那么分手原因何在，是谁的错，是否因为人家对他的市场能力不满，还是他有什么不良行为？（恶意砸价、窜货、侵吞促销品、赖账等） 与重点客户的交易情况：餐饮终端是否有轻重缓急之分，重点客户是哪些，发展关系是否融洽，一般采取什么方式 管理能力 业务管理能力：有无业务开展流程，进货渠道、方式与销售渠道、方式有无计划，基础管理制度是否健全，执行力度是否到位，信息反馈与处理方式，市场问题的解决流程与效果 终端管理能力：终端有无分类，具体管理计划是否明晰，陈列、客情关系处理的方式与效果，督察力度与方式 人员管理能力：是否有业务人员？业务人员中亲属所占比例？有无人员管理制度？业务人员是否服从管理？有无清晰的岗位职责分配？业务人员工作状态是自己去找地方卖货，拿销量提成，还是按线路周期性拜访客户，通过综合指标（铺货率、生动化等）综合考评发奖金？ 口碑 同行口碑：该市场的其他客户对该客户如何评价，是否有恶意窜货、砸价、经营假冒伪劣产品、赖账等劣迹。 同业口碑：其他厂家业务员、其上游经销商业务员对他如何评价？是否有劣迹？ 合作意愿 对你是否热情： 对合作具体事项是否关心： 建立分销商选择标准必须注意的几点原则 如同选员工一样要全面考虑 最重要的条件是他是否有合作意愿 口碑太差有劣迹的客户决不合作 行销意识、市场能管理能力越强越好 实力要考证，但大的不一定好，最好是正好与你设定的区域规模匹配 宁可“晚婚”也不能草率自己的“终身大事” 分销商选择运作流程 知己知彼知环境 知己：花上两三个小时的时间迅速走访一下整体市场 (主要商业区、餐饮、酒店 )，了解一下自己的产品市场机会 知彼：通过上步的市场走访，锁定自己产品的主竞品 (包装类似、价格相近、使用价值相近 )，了解竞品在这里投入了多少人力，是设了总经销还是总分销，有没有厂方业务代表经常拜访？竞品的外地提货价、到岸价、各阶通路价格与利润、销售情况等 知环境：了解市场的全面情况（通过市场调研） 确定侯选店名单 ： 按终端规划目标与已经建立的终端店所在区域分布确定分销区域范围与分销商开发计划 确定准分销商 按分销商选择标准所讲的具体方法，对每个候选户深度访谈，了解其实力、行销意识、管理能力、市场能力等各项指标，按分销商评估表打分评估。 根据打分结果，确定“准分销商” 促成合作 公司对分销市场、新开客户 (指分销商 )准备投入多大的促销资源 根据公司可提供的促销资源制定市场开发计划 与准分销商谈判，以“假如我们合作成功，如何去开发市场”为话题，共商市场开发计划，让准分销商对产品分销、市场开发看到前景与希望，明白经销商要积极携助分销商开拓管理市场的决心，从而促成其合作意愿 详细商讨合作细节，签订协议 分销商选择定案，开始实际操作落实市场推广方案 第八部分：区域市场业务管理系统 四步表格业务系统 管理表格一：业代工作计划表 管理表格二：业代工作日报表 管理表格三：客户资料卡 客户名册卡 客户销售卡 管理表格四：主管考核表 四步表格业务系统流程 管理表格一：业代工作计划表 管理表格二：业代工作日报表 管理表格三：客户资料卡 客户名册卡 客户销售卡 管理表格四：主管考核表 工作计划性 工作执行性 /控制 /反馈 工作考核与监督 /改善 管理表格一：业代工作计划表 编制人：业务员 、 区域经理协助 审核：业务经理审核 时间：每月编制一份月度计划表 ， 具体到每周根据情况进行微调 对象：酒店 适用部门：销售部 客户拜访频率如下 A类客户拜访频率为一天一次，每次拜访时间 30分钟 B类客户拜访频率为两天一次，每次拜访时间 30分钟 某业务员需要拜访的客户分类如下 A类客户 8家 B类客户 6家 则该业务员周计划如下 ： 销售部业代一周工作计划表 周一 周二 周三 周四 周五 周六 A1-A8客户： 4小时 A1-A8客户： 4小时 A1-A8客户： 4小时 A1-A8客户： 4小时 A1-A8客户： 4小时 A1-A8客户： 4小时 B1-B3客户： 1.5小时 B4-B6客户： 1.5小时 B1-B3客户： 1.5小时 B4-B6客户： 1.5小时 B1-B3客户： 1.5小时 B4-B6客户： 1.5小时 根据路线合理安排次序 ， 每天在客户处的工作时间为 5小时 30分钟 ， 在公司时间为一个小时 ， 路程时间限定在 1个半小时 ， 则每天工作负荷不超过八小时 。 不同情况可根据实际情况稍做调整 ， 原则是加大在客户处的工作时间 ， 缩短路程时间 ， 保证正常的在公司的时间 。 业务员编号 执行期间： 管理表格二：日报表 填表人：业务员 审核：区域主管 /市场部 。 审核结束后提交市场部进行销量统计 对应状态：每天一份 填表时间：在酒店及时填写 业代工作日报表 序号 酒店名称 进离店时间 解决何问题 结果达成情况 客户反映与要求 订单销量 陈列情况 日期： 业务员员： 区域： 竞品情况： 主管建议： 办事处主任意见 ： 管理表格三：客户资料卡 酒店名称 详细地址 所属区域 客户性质 经营性质 开户行 帐号 建议信用额度与期限 酒店面积 酒店包厢数 酒店大厅台面数 负责人姓名 、 电话 、 生日及爱好： 财务人员姓名及电话 库管人员姓名及电话 吧台人员姓名及电话 其他重要人员姓名与电话 酒店近期经营状况：上座率 、 目销白酒量 、 结帐状况等 1、客户名册卡：（由业务人员填写，市场部检核、确认） 区 路 是否进店（日期）： 填写日期： 管理表格三：客户资料卡 日期 进货量 销量 库存量 2、客户销售卡：（由市场部人员根据工作日报表进行销量统计与报表分析） 注：市场部人员在统计使用时采用活页纸，以便于更新 管理表格四：主管考核表 售点编号 品牌 生动化得分 客情得分 漏单 库存管理 主管检核表及评分标准 说明： 1、 品牌栏可以计算铺货率 2、 生动化得分和客情得分根据公司特定时间的特定标准进行 3、 漏单：主管第二天回访业务员拜访的路线 ， 发现客户主动下订单 ， 说明业务员昨天 有漏单 ， 公司可制定标准进行扣分 。 4、 库存管理的最佳水准是每个拜访周期正常销售量的 1.5倍 ， 公司可制订相应标准进行打分 。 检核指标 1、铺货率 各品牌铺货率得分 =有售该产品的点数 检查总点数 平均铺货率得分 =各品牌铺货率得分平均数 2、 生动化打分标准 公司可根据不同时期的不同要求调整打分标 陈列是否清洁 15分 陈列位置是否最佳 20分 集中陈列 10分 有立牌 10分 立牌位置正确 10分 有海报 10分 海报位置正确 10分 立牌清洁 5分 海报清洁 10分 总结 检核指标 3、客情 知道业务员姓名及公司： 30分 知道业务员拜访时间： 40分 无抱怨： 30分 4、 漏单 二次重复拜访发现漏单数为 0： 100分 漏单数 =1： 80分 漏单数大于 1小于 3： 60分 漏单数大于 3： 0分 5、 安全库存 以上周拜访周期的平均销量作为基准 ， 按 1.5倍数量进行补货 ,越接近 1.5倍者分数越高 合理进货量 =（ 上期库存量 +上期进货量 ） -本期库存量 1.5倍 -本期库存量 1.5倍安全库的法则 上周期的实际销量等于上期存货加上期进货量减去本期存货量 客户的安全库存量应该 客户在上一个拜访周期内的实际销量，（为了确保不断货不积压，一般以安全库存量的等于一个拜访周期客户实际销量的 1.5倍为标准） 客户的进货量等于安全库存数减去现有库存量的差 即： 合理进货量 =（上期库存量 +上期进货量） -本期库存量 1.5倍 -本期库存量 1.5倍安全库的法则 假如一家商店上次你拜访时他的存货是 10箱，然后他又进了 5箱货，一周后去拜访发现他的存货是 12箱，那么这次他应该进多少货？ 1.5倍安全库的法则 答案是不进货 因为这一周他的实际销售量是 10+5-12=3箱，而库存数 12则远远大于他一周的销量，所以在你下周拜访之前，他不可能断货 附件：区域市场运作相关表格 市场定位评估表 经销商档案（资料）表 终端调查表 分销商评估表 市场定位评估表 评估要素 要素分析 评估效果 综合分析 市场背景 10分 人口特征 2分 地理位置 1分 区域文化 1分 经济环境 1分 经济水平 2分 发展潜力 3分 终端表现 10分 A类餐饮 3分 B类餐饮 1分 夜场情况 3分