薪酬结构ppt课件 (2).ppt

第六章薪酬结构 1 发展简史 设计能使人们的努力与组织目标相一致的薪酬结构是一种挑战 薪酬结构所依据的标准或合理性最初仅限于组织内部 强调的是内部一致性 随着薪酬理论的发展 薪酬结构开始与组织的发展目标日益联系起来 强调薪酬结构与组织发展目标的协调性 由于竞争的强化 薪酬结构开始关注外部压力 为此 如何平衡内部一致性与外部竞争性之间的关系 成了当前薪酬结构中必须解决的主要问题 2 第一节内部一致性决定薪酬结构 一 工作差异化与薪酬结构薪酬结构要反映组织设计和组织工作流程 是组织确定薪酬战略的一个重要原则 工作的相似和差异构成薪酬的内部结构 不同的组织其薪酬结构的分层往往是不同的 Flannery Hofrichter和Platten 1996 将组织的文化模型分为功能型 流程型 时效型和网络型四种 3 功能型组织强调严密的自上而下的行政管理体系 清晰的责任体系 以及技术与业务的专业化 流程型组织以客户满意为导向确定价值链 由产品中心转向流程中心 强调部门间的合作和团队工作 4 时效型组织追求以最快速度把新产品和服务推向市场 强调对商业环境变化的迅速适应能力 具有项目驱动性 网络型组织往往通过内部和外部的合伙人和合作协议的具体商定来确定 一个组织不可能完全符合某一模型 从而出现混合模型 5 不同的组织文化特征源于不同的组织工作流程 从而不同类型的组织对薪酬结构的要求也不同 功能型组织中 员工的工作就是承担工作所定义的责任 个人在公司所能发挥的价值取决于职位本身的价值 因此薪酬结构要反映职位差异 6 流程型组织个人的价值取决于其对全流程的贡献 则需要淡化职位约束 认可员工能力的发展 时效型组织具有成果导向 薪酬需要着重于产出 网络型组织的合作性质决定它更可能采取协议薪酬 7 二 以员工职位为基础的薪酬结构以职位为基础的薪酬结构反映了科学管理的思想 每项工作被细分为一系列的步骤 并加以分析 从而确定 最好的方法 实施这种薪酬结构的关键环节是职位评价 8 常用的职位评价方法排序法以职位对组织成就的相对价值或贡献为基础 在职位说明书中从高到低依次排序 归类法依据等级说明书 将职位说明书归纳为一系列等级 9 与前两种方法不同的是 薪点法为评价职位确定了明确的标准 报酬要素 即在工作中受组织重视 有助于追求组织战略并实现其目标的特征 各报酬要素依据其对组织的重要程度 被赋予适当的权数 各个职位中报酬要素的体现情况决定了每项职位的总点数 从而决定了该职位在职位结构中的地位 10 但是 在员工需要做的工作不再局限于工作说明书中指定的任务时 以职位为基础的薪酬结构显现出了许多局限性 首先 这种方法鼓励官僚主义的滋生 其次 在快速变化的环境中 以职位为基础的薪酬结构可能不是在对它所期望的行为付酬 11 三 基于任职者的薪酬结构与以职位为基础的薪酬结构不同 基于任职者的薪酬结构 其薪酬等级标准是人们与所开展工作相关的技能或能力方面的差别 基于任职者的薪酬结构的一个基本理念是 如果你希望自己的员工学习更多的技能并且在他们所从事的工作中变得更加富有灵活性 那么你就应当按照能够促使他们这样去做的方式来支付工资 12 一 基于任职者的技能薪酬结构以技能为基础的薪酬结构把员工的薪酬与一个人所获得的 与工作有关的技能 能力 知识的深度或广度联系了起来 技能方案可以侧重于深度也可以侧重于广度 13 对组织来说 以技能为基础的工资其一个重要的潜在优势是它对于增加工人的灵活性所起到的作用 而工人的灵活性反过来又为把决策分散到那些最有知识的员工身上提供了方便 它还为员工层级的精简提供了机会 因为那些因员工流动或者缺勤而留下的工作空当可以由那些掌握了多种技能的现有员工来填补 14 如同基于职位的薪酬结构依赖于职位评价一样 以技能为基础的薪酬结构 就意味着组织必须进行技能分析 所谓技能分析是指收集和辨别有关开展组织内某项工作所需技能的资料的系统性过程 15 二 基于任职者的能力薪酬结构以能力为基础的任职者薪酬结构是为了保证组织所有的关键需要得到满足 重要的并不是具备顺利开展目前的工作所需要的技能 而是是否具有适应不同情况的能力 16 能力的重要吸引力在于其与组织战略的直接联系 确认能力的过程也是确定组织核心问题的过程 以任职者能力为基础的薪酬结构也遇到了不少挑战 人们对于能力是什么 能力能够带来什么还没有统一的看法 17 以任职者能力为基础的薪酬方案的核心是 员工根据他们具备而未必是在实际工作中运用的技能或能力获取薪酬 以技能 能力为基础的薪酬方案假定 具备这些技能会使工作流程更容易与人员配备水平相匹配 18 四 结构差异与结构战略的选择王长城对薪酬结构进行了类型划分 并从技术的角度给出了薪酬结构的确定方法 根据他的分类 薪酬结构可以分为工作型薪酬结构 技术型薪酬结构和市场型薪酬结构 并可以运用工作评价 技能测定 市场定位等方法加以确定 19 组织如何选择适当的薪酬结构战略 薪酬结构反映组织设计和组织工作流程 是组织确定薪酬战略的一个重要原则 在选择薪酬结构的时候除了考虑组织的工作流程外 必须兼顾到组织战略 发展阶段等因素 20 选择薪酬结构时必须充分考虑组织的发展战略 这与薪酬制度的战略导向原则是一致的 薪酬制度依据组织经营战略而设定 并服务于经营战略 最终达到提升组织竞争优势的目的 组织不同的经营战略需由不同的薪酬战略支持 21 组织薪酬结构还必须结合组织自身的发展阶段 不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的 高速成长期的组织与处于平稳发展期或衰退期的组织 在制定薪酬结构时就有较大不同 22 第二节薪酬结构的厘定与调整 一 薪酬宽带职位等级的多少 不同等级之间的薪酬等差和薪酬级差 以及决定职位等级和薪酬等差 级差的标准决定着组织内部薪酬结构的形态 等级是对薪酬基本相同的职位的归类 它增强组织在不改变薪酬的情况下 在同一等级水平上调配员工的能力 23 随着对员工技能增长和能力提升的重视 以及组织扁平化趋势的发展 许多组织不但改变了薪酬结构评价的标准 而且对职位等级也进行调整 在薪酬系统中 宽带薪酬变得更加普及 它通过把组织的需要同个人的贡献与能力联系起来以支持组织文化的变革 Massey 1996 薪酬宽带是 组织将原来十几甚至二十几 三十几个薪酬等级压缩成几个级别 同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动幅度拉大 24 通过减少等级数量 薪酬宽带使职位变动与薪酬变动的联系松散化 宽带薪酬体系的一个潜在假设是 一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院院长对组织的价值更高 一位技术非常熟练的工人对组织的贡献并不亚于一位车间主任 一位顶级销售员可能比一位销售部长对组织的作用更重要 25 薪酬宽带扩大了员工通过技术和能力的提升来提高薪酬的能力 使员工薪酬增长更少依赖于本人的地位变化 从而也进一步减少了对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力 此外 宽带薪酬体系使组织能密切配合市场供求变化 宽带薪酬结构的水平是以市场薪酬调查的数据以及组织的薪酬定位为基础确定的 这使组织更能把握其薪酬在市场上的竞争力 并相应地做好薪酬成本控制工作 26 二 内部薪酬结构与外部薪酬水平的结合统一的薪酬标准 如基于职位 技能 能力 有助于组织内部公平的实现 但是组织在确定薪酬结构的时候 不但要考虑内部一致性 还必须考虑到外部竞争性 随着人才资源竞争在组织竞争中战略地位的形成 以及人才的频繁流动 组织需要通过薪酬制度的设计来吸引并留住人才 27 因此 组织须把以外部竞争市场数据为基础的外部薪酬与本组织以工作分析与技能 能力评价为基础的职位结构结合起来 薪酬模型由内部一致性结构和外部薪酬率两个要素组成 外部薪酬率是与本组织相关的竞争对手所支付给那些基准职位的薪酬 外部薪酬率通过薪酬调查获得 28 运用薪酬调查数据 组织可以获得一条反映各基准职位薪酬水平的市场薪酬线 通过比较当前的市场薪酬率和组织自身的薪酬率能可以看出当前薪酬水平的竞争力 通过构建反映市场薪酬率 并根据组织的薪酬策略 领先 追随或滞后 对其加以调整 组织就把薪酬的内部一致性和外部竞争性联系了起来 29 三 平衡内部与外部压力 调整薪酬结构使用两个依据 内部一致性和外部竞争性 构建一个薪酬体系存在的问题是 有可能出现两种不同的结构 根据内部因素和外部因素确定的职位排序可能并不完全相同 当市场薪酬与职位评价存在差异时 就需要重新检讨某一特殊职位评价和市场定价 也就是重新检讨职位分析 职位描述和职位评价 或者检讨一下市场调查数据是否存在问题 经过再次分析 通常能够解决问题 30 但有时矛盾仍然会存在 在这种情况下 是根据市场调查的结果还是根据职位评价的结果来确定组织的薪酬水平 显然 强调内部比较结果 或者会推动劳动力成本上升 或者会难以吸引和留住高质量的人才 但是 强调外部比较结果也会产生两个潜在的问题 首先 员工可能会感到不满意 因为他认为自己所从事的职位与其他职位所处于同等级别上 同时两者承担的责任也类似 因此 最终获得的薪酬水平也应当是类似的 其次 这会使员工在两个职位之间进行轮换变得较为困难 31 这需要考虑组织的战略 组织都必须确定哪些目标对于它们来说是最基本的 从而准备选择哪种战略 对关键岗位 为了确保能够吸引到人才 组织可能需要采取高于市场水平的策略 对其他人员则采取跟随市场水平的策略 32 总之 内部与外部平衡问题是一个判断问题 是从薪酬制度战略的高度和目标作出判断的问题 弱化内部薪酬关系会使员工感到内部处理的不公平 感到组织文化基础不一致 忽略外部薪酬关系不仅会影响组织吸纳应聘者的能力 也会影响吸纳符合组织需要员工的能力 33 四 薪酬结构的动态优化组织往往在发展中会对薪酬体系的多个方面进行调整 就薪酬结构而言 调整包括纵向结构和横向结构两个领域 纵向结构是指薪酬的等级结构 横向结构是指各薪酬要素的组合 纵向等级结构常用的调整方法包括 1 薪酬等级的增减 2 调整不同等级的人员规模和薪酬比例 34 横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的薪酬要素 在薪酬构成的不同部分中 不同的薪酬要素分别起着不同的作用 薪酬要素结构的调整可以有两种方式 一是在薪酬水平不变的情况下 重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例 二是通过薪酬水平变动的机会 增加某一部分薪酬的比例 35 第三节薪酬差别 一 薪酬差别的主要类型依据不同的表现形式 薪酬差异可分为行业差异 职业差异 地区差异 组织差异 个人差异等等 现代经济学一般用职业的非货币特征来解释职业之间的薪酬差别 并将这种差别分为补偿性薪酬差别 竞争性薪酬差别和垄断性薪酬差别 36 1 补偿性薪酬差别补偿性薪酬差别包括劳动负效用补偿性薪酬差别 风险补偿性薪酬差别以及人力资本补偿性薪酬差别 早在两百多年前 亚当 斯密就提出了造成职业间薪酬差别的五种因素 一是业务上难易 污洁 尊卑的不同 二是业务学习上难易 学费多少的不同 三是职业所需业务稳定程度的不同 四是职业所需责任大小的不同 五是胜任某种职业可能性大小的不同 37 2 竞争性薪酬差别在市场经济下 劳动者自由流动 自由选择职业 每个劳动者都想选择选择劳动环境好 社会地位高 薪酬待遇优越的职位工作 但并不是所有人都可以实现这一愿望 只有那些素质高的劳动者才可以达到这一愿望 那些素质低的员工只能从事薪酬较低的职位 由此产生了薪酬差别 此外 两个劳动者所处的环境和个人机会完全一样 但这两个人的劳动成果却不一样 其中 一个劳动效率高 一个劳动效率低 由此前者薪酬高 后者薪酬低 产生了薪酬差别 38 3 垄断性薪酬差别垄断性薪酬差别指由于劳动者的特殊素质或特殊阶层而造成的薪酬差别 前者主要表现在劳动者具有某方面的超常天赋而从事别人难以胜任的职位 或者这些职位需要较高的素质 而这些素质短期内难以获得 从而形成了职位垄断的格局 获得了垄断性的高薪酬 此外 有些高薪酬的职位 受到社会阶层的限制 只有少数人可以进入 从而形成了不公平的垄断性高薪酬 39 二 薪酬差别形成的原因 一 对传统的劳动力市场理论的分析传统劳动力市场理论预言了完全竞争市场条件下 单一价格法则的出现 40 传统劳动力市场理论有四个基本假设 即组织的目标是追求利润最大化 所有员工是同质的 因此是可替代的 薪酬水平反映了与雇佣有关的所有成本 例如 带薪节假日 福利 培训费用 雇主所面临的市场是具有竞争性的 所以 单个雇主不可能通过支付高于或低于市场薪酬水平的工资获得优势 这些假设提供了理解劳动力市场的框架 但对现实过于简化 41 1 对劳动力需求模型的修正 1 支付薪酬的差异 2 效率工资 3 信号工资2 对劳动力供给模型的修正 1 保留工资理论 2 人力资本理论 3 职位竞争理论 42 二 薪酬差别形成的其他原因1 组织规模2 组织战略3 职业 资格要求 和地理位置4 职业的流动性 43 三 薪酬差别的测度方法对组织内薪酬差别的测度 从技术层面看 可以采用两种方法 一是计算不同阶层或群体的平均薪酬的比率 二是计算薪酬分布 前一种方法在一定条件下可以反映一定的问题 但反映的程度往往不确切 也不全面 这是因为 1 只有在一个群体内各成员的薪酬呈正态分布时 平均薪酬才能较好地代表该群体的一般薪酬水平 否则就不能 44 2 不同阶