连锁企业商业网点扩张与选址

连锁企业商业网点扩张与选址 任务目标 连锁企业扩张战略； 连锁企业网点修枝战略； 商业网点选址分析的主要内容和具体分析指标； 网点选址的具体步骤和方法。 技能目标 会设计商圈调查问卷； 会撰写选址分析报告； 能根据某连锁企业的资源状况制定其商业网点扩张战略规划； 能根据详细资料判断某连锁企业扩张中存在的问题； 能对备选的店址价值进行正确评估。 教学内容 模块一 连锁企业网点扩张战略 模块二 网点选址分析 模块三 选址程序与选址技术 模块一 连锁企业网点扩张战略 一、 区域扩张战略 区域扩张战略就是网点空间布局战略。区域扩张战略主要有两种模式：圈地模式和跳跃模式。 1）圈地模式 圈地模式是指连锁企业在一个区域内集中资源开店，将可能开设的门店数量尽量开完，再寻找另外的开店区域，以便充分挖掘该区域的市场潜力，发挥资源整合优势，降低管理成本和后勤服务成本，增大宣传效果，以达到获取规模效益的目的。圈地模式的具体操作有两种方式。 一种是以城市为目标，集中资源再该城市迅速铺开网点，形成压倒式阵势，以吸引消费者注意。这种网点布局战略对消费者相对分散且区域性竞争不明显的便利店。 另一种操作方式是连锁企业在考虑网点布局时，先确定物流配送中心的地址，然后以配送中心的辐射范围为半径逐步扩张。这种方式更注重配送中心的服务能力，以求充分发挥配送潜力。配送中心的辐射范围一般以配送车辆每小时 60 80公里的速度，在一个工作日内可以往返配送中心的距离测算。适用于标准超市。 圈地模式的优势 可以降低连锁企业的广告费用。 可以提高形象上的乘数效应。 节省人、财、物力，提高管理效率。 可以提高商品的配送效益，保证即使送货。 可以充分发挥配送潜力，减少总部的投资压力。 圈地模式的风险 采取这一扩张模式，必须等待在一个区域开完计划的门店数量才进入另一个区域，则连锁企业要完成在全国的整体布点工作可能需要较长时间。 由于这一扩张模式是一个一个区域渐进开店，因此有可能其他一些当前值得进入的区域或城市在等待中丧失了最佳机会，让竞争对手抢占有利地址。 2）跳跃模式 跳跃模式是指连锁企业在当前值得进入的地区或竞争程度相对较低的地区分别开设店铺，即看准一个地方开设一家，成熟一家开设一家，可以同时不断的跳跃式在各区开店。 采用这种方式的目的一是希望占领某个大区域市场，先不计成本，不考虑一城一池的得失，而先考虑整体网络的建设，对有较大发展前途的地区和位置，先入为主，抑制竞争对手。另一种是希望避开强大的竞争对手，先求生存，再求发展。 跳跃式模式的优势 可以抢占有较高价值的地点，取得先发优势。 企业优先将门店开设在商业网点相对不足的地区，或竞争程度较低的地区，可以避开强大竞争对手，迅速站稳脚跟。对于刚刚起步的连锁企业尤为重要。 偏远地区或城市郊区，往往被大型连锁企业所忽略，哪里租金低廉，开店成本低，商业网点相对不足，不能满足当地居民的需要，企业在该地区设店能有效地避开与强大竞争对手的正面冲突，从而形成自己的优势，取得规模效益，以便后来居上。 跳跃式模式的风险 对于哪些对物流配送要求较高的连锁企业而言，在缺乏可依赖的社会化配送中心的情况下，采取跳跃式的连锁企业需要充分考虑自己物流配送的能力，如果门店之间跨度太大，企业物流配送跟不上，就难以满足门店配送需要。 由于不同地区的市场差异性太大，企业难以根据不同市场的要求选择适销对路的商品，无法满足消费者的需要，因而在发展初期难以整合企业资源，这些可能使连锁企业陷于战线过宽带来的陷阱。 如果连锁企业设店的区间跨度过大，必然要求更多的权利下放来适应不同市场的需要，而如果连锁企业没有相应的管理控制系统，容易出现一盘散沙状况，比利于树立连锁企业统一形象。 跳跃式对门店管理人员要求较高，在总部后勤服务不到位的地方设店，门店管理人员必须独立处理相关事务，必须具备较高的能力素质，否则会延长门店经营的摸索期或亏损期。 二、 网点扩张路径 连锁企业网点扩张的路径主要有四种：自建、并购、加盟、合作。 1）自建 自建是指连锁企业借助自己筹集资金，通过对当地市场进行详细的商圈分析，对备选地址逐一分析优势，确立店址并开设新店的连锁门店，通过自身力量逐步拓展市场。 优势：新的连锁门店一开始就能按企业统一经营模式运行，迅速走上正轨；有利于企业的一体化管理，公司原有的经营理念和经营模式能不折不扣地贯彻实施；有助于树立良好的企业形象；由于选址时对当地商圈进行了周密的调查分析，前期的市场调查对新店开业后的经营策略调整有很大帮助。 风险：该方式前期投入需要大量资金，企业必须有雄厚资金支持，且对内部资源应用要求较高；发展相对较慢。企业需要对新区于市场有一个了解、认识、把握的过程，当地消费者需要时间了解、接受新的进入者，因而初建的门店需要一个过渡期才能站稳市场。 2）并购 并购是指连锁企业采取资本运营的方式，将当地现有的企业收购、兼并过来，再进行整合，使兼并企业于母体企业融为一体。 优势：通过收购兼并，连锁企业可以共享市场资源，扩大顾客基础，提高讨价还价的实力；容易进入一个新市场。可以利用被兼并企业的人力资源，如果运作较好，投资成本可以相对减少，而扩张数度也会加快。 风险：兼并过来企业本身的组织结构、管理制度、以及企业文化与母体企业相差较大，还需要对其按照母体企业的标准进行改造，有一个磨合阵痛期，这同样需要成本；寻找合适的被并购企业需要机会，这可能会贻误进入一个新市场的时机；并购本身及整合被并购企业是一项复杂的工作，需要高超的管理技术和专业知识。 3）加盟 加盟一般称为特许经营，是总部将自己所拥有无形资产包括商标、商号、专利权和经营管理模式等许可给投资者或加盟商，加盟商按合同规定在总部的统一指导下从事经营活动。加盟是连锁企业一种低成本高速扩张的方式，但它需要一定的条件，也同样存在一定的风险。 优势：可以节省大量的资金投入和时间成本，迅速提高市场占有率，可以节省总部的人力资源和财力，风险小；充分利用加盟者在当地的人缘优势和经营积极性，可以提高成功率。 风险：加盟更适合一些门面较小的商店，不能适合所有零售业态和服务行业，这使得该路径扩张范围受到限制；管理特许门店难度较大，加盟双方容易闹矛盾，总部不能随意更换店长和工作人员，不利于整体营销战略的实施和服务品质的整体划一；个别加盟店行为或经营失败会对总部品牌造成损害，不利于树立良好的企业形象。 4）合作 合作是连锁经营企业与有合作意向的伙伴进行多方面合作，包括引入战略投资伙伴共同开发新市场，包括与合作方结成联盟体采取符合连锁的方式进入新市场那个，包括向合作方输出管理、输出人力资源等方式，共同开发某地区市场。 优势：可以利用合作伙伴的人力、物力、财力等资源，减轻总部的投资压力；可以利用合作方的影响力占领市场，降低投资风险；双方可以共享顾客资源；相对加盟形式，合作更灵活，店面招牌可以灵活处理，或打上连锁企业商号，或采用双商号；合作方式较加盟更容易被对方所接受，双方是在平等的位置上谋求双赢。 风险：合作伙伴有权利参与决策，连锁企业不能独立决策，这不利于统一管理；市场的开拓受到制约，不能按照自己开店的一贯模式运作，时间和速度不能控制；合作方式不太稳定，由于其他事情变化，容易导致合作失败或合作终止。 三、网点扩张的支持系统 资金因素。解决资金的办法是：上市、银行贷款、股权稀释、尝试利用加盟商或合作伙伴的资金、人力发展连锁事业，解决资金问题。 人才因素。 管理协调系统。包括企业战略管理系统、组织管理系统、各种作业管理系统三个层次。 物流配送系统 信息管理系统 四、网点修枝战略 SB战略，即裁剪与重建，是关于撤除某一家、某一地区的门店或者对某个旧门店进行重新装修改造以使其更符合公司长远发展方向的战略。 SB战略被称为连锁企业的修枝战略，其目的在于去处冗店，重新调整连锁企业扩张中地区内部和地区之间的连锁门店分布状况，调整门店形象及经营策略，建立更为有效和紧凑的销售网络，以提高竞争力，获得长期的发展。 SB战略一般出于以下几种情况 其一店铺危机。一是选址错误，二是城建因素或其他政治因素等，导致需要放弃原先选定的店址，这种情况称为店铺地段危机。 经营危机 市场危机 合作危机 管理危机 模块二 网点选址分析 网点选址分析包括以下两个内容： 一是分析商圈，确定有价值的开店区域； 二是分析新开商店的具体位置，找出最具有吸引力的地点。 一、 商圈分析 商圈也称交易区域，是指以连锁门店所在地为中心，沿着一定的方向和距离扩展，吸引顾客的辐射范围。即来店购买商品和服务的顾客所居住的地理范围。 商圈可分为成熟商圈和未成熟商圈。成熟商圈是指早已成形的比较固定的商业区域，一般不受个别门店开设的影响；未成熟商圈是指尚未成型的商圈，某一门店的进入会对其范围大小产生一定的影响。 商圈的组成 一般由三部分组成：主要商圈、次要商圈、边际商圈。 主要商圈是指最接近门店并拥有高度顾客群的区域，通常门店的 55 70的顾客来自主要商圈。 次要商圈是指位于主要商圈之外，顾客密度较稀的区域，约包括门店 15 25的顾客。 边际商圈是指位于次要商圈之外的区域，再次商圈内顾客分布最稀，门店吸引力较弱，规模小的商店在此区域几乎没有顾客。 商圈的分析，是指连锁企业对商圈的构成情况、特点、范围以及影响商圈规模变化趋势的因素进行实地调查和研究分析。 商圈分析有大环境和小环境之分，大环境分析确定该区域有没有设店价值，小环境分析确定该区域吸引目标顾客的最佳地点。 商圈分析应考虑的因素 市场潜力分析 市场潜力大小来自于区域人口的多少以及他们的购买力。其中购买力指数尤其应引起重视。 购买力指数 A 50 B 30 C 20 其中 A为商圈内可支配的收入总和； B为商圈内零售总额； C为具有购买力的人口数量。 竞争状况分析 考察一个地区的竞争状况，应着重分析现有商店的数量、规模、新开店的速度、各商店的优势和劣势，近期与长期的发展趋势以及商圈饱和度。 商圈的饱和度是判断某个地区同类商业竞争激烈程度的一个指标，通过计算和测定某类商品销售的饱和指标，可以了解某各地区同行业是过多还是不足，以决定是否选择在此的开店。 商圈饱和度（ IRS）（ C RE） /RF 其中 C为某地区购买某类商品的潜在顾客人数； RE为某地区每一顾客平均购买额； FR为某地区经营同类商品商店营业总面积。 该指标越高，说明饱和程度越低，门店成功的可能性较大。 例如，某地区潜在顾客为 4万人，每人每周平均购买 50元，该地区现有经营该类商品的营业面积为 5万平方米，则： IRS 40000 50/50000 40 商圈的饱和程度只是从定量角度说明某一地区经营某类商品的同业竞争程度，而没有考虑原有商店，尤其是信誉好、知名度高的老字号商店对新的竞争对手的影响，且计算资料不易准确获得，因而新设商店为了作出正确的决策，必须根据具体情况具体分析。 3）基础条件分析 区域内基础条件为门店的正常运作提供了基本保障。连锁企业需要相应的物流配送、交通、通讯等基础条件。此外，还与区域内软性基础条件有关，如包括供应链发达程度、政策和开放程度、相关法律和执行情况。 商场潜量 竞争程度 供应链 政策开放 指标 可支持超市盈亏平衡的总营业面积 连锁超市的数量、竞争对手实力行业饱和度 全国性品牌数量、超市商品的来源与渠道长度 零售业开放程度、投资环境平价、法律规范 重要性 选择市场潜量的的城市重点进入 选择竞争程度相对较低的城市发展 供应链的发达程度配送价格 区域市场新进者确定自建或是并购 权重 40 30 20 10 二、 地点分析 地点分析是在确定值得进入的商圈内寻找一个最佳的位置，以吸引目标顾客前来购物。一般要考虑以下内容： 业务类型与地点类型的匹配性 地点类型主要有三类：第一类是孤立店型，第二类是经规划的购物中心，第三类是自然形成的商业中心。 （ 1）独特型连锁企业 通常拥有与产品或服务相联系的高质量形象。顾客从较远的社区被吸引而至，原因是产品或服务具有独特型和竞争者数量少。一个社区内，这种产品或服务选择的余地通常较小，而且，该类型的产品或公示常常具有较高的声望。 这种类型的门店无论设在哪里，都能吸引顾客。 （ 2）竞争型连锁企业 竞争型连锁企业提供与商圈其他企业相同或相似的产品或服务，这样，便利程度便成为决定企业选址的主要因素。便利食品店、冰淇淋店、快餐店、多纳饼店和药店，这些不同的商店均属于竞争连锁企业。他们常常位于商圈内，集中于自然形成的商业中心，购物中心，一般商业区或办公区、工厂附近等交通繁忙和消费者几种的地区。 这类企业通常是价格竞争和便利导向型的，应该尽量避免直接竞争者。 （ 3）比较型连锁店 化妆店、家俱装修公司、鞋店、体育用品店、五金店、花店、电子产品店、计算机店、机车修理店、机车用油中心、印刷中心、旅行、娱乐和休闲等公司是比较型连锁企业。 比较型连锁企业常常沿商业区分布，位于购物中心或临街道的路口。因此，这种类型的商店选址有两个关键点：靠近竞争者，以便顾客进行比较；向顾客提供有效帮助，解释自己产品或服务的优点和价值。 2）客流分析 客流是商店经营成败的关键因素，一家商店若要获得成功，必须有足够的顾客来源。 大型商店往往会有专程前来购物的本身客流，而小型商店职能分享别人的客流或吸引其他目的的有客。此时截流能力是关键。 截流能力是指街区到处流动的顾客的能力，可以通过评级确定。 一个购物中心或自然形成的商业中心，都有一个客流最高的具体位置，这个位置通常都是一家或一家以上的核心商店。这一区域通常称为顶级地段，评级 100。其他位置的评级是根据顶级地段确定的，评级为 60的地段吸引的客流相当于顶级地段的 60。 位于顾客常行走路线上的商店截流能力较强，位于购物中心核心商店之间的店铺也能从来往与他们之间的顾客获益。 还要结合行人的年龄结构、职业特点、高峰士气和稀薄时期、流动的目的等，以便针对型地进行选址，抓住真正的目标顾客。 3）竞争对手分析 一般来说，在开设地点附近如果竞争对手众多，该门店经营独具特色，将会吸引大量的客流，促进销售增长，增强信誉，否则与竞争对手相邻而设，将难以获得发展。竞争对手分析内容： 竞争店与新开设店的距离及地理优势； 竞争店的销售规模与目标定位； 竞争店的目标顾客层次特点； 竞争店商品结构和经营特色； 竞争店的实力和管理水平。 4）交通便利性 交通是否便利，地理位置是否优越，也是选择店址的一个重要因素。 注意路障、步行街、物流配送、停车场。 5）城市发展规划 6）周围环境：异种连锁业的聚集、有竞争关系的连锁店的集聚、有补充关系的连锁业的聚集、多功能聚集。要注意有益聚集和有害聚集。同时还要注意周围环境如建筑、治安、卫生等情况的分析。 7）物业本身。注意物业成本、物业面积与形状与开店设计思路基本要吻合。 模块三 选址程序与选址技术 赛百味“ PAVE”方案 P就是人口，必须要求附近具备一定数量的居民或是流动人口。 A是容易接近性，即容易达到，交通便利。 V是可见性，是不是能够被路人一眼看到； E是顾客的有效消费能力。 一、 资料搜集与分析 公开信息渠道 市场调研公司 政府部门和有关专家 房地产等相关行业 实地调查 A.试买调查 B.观察访问 C.小组面谈 D.电话调查 E.邮寄问卷 二、 确定备选店址 图上作业 绘图技术显示出一个宣纸员的专业水平，对人们达成共识非常重要。好的图示应将该商圈中所谓竞争对手和位置标出来，并显示出这些位置的交通状况，有助于判断哪里的条件最具竞争力。发现被现有竞争者忽略的区域。 选址的方法 三个条件：收入 40000元、户数 2000/平方公里、年人口增长至少 2。 把现有竞争对手的开设地点和可供开店的地点也绘成图 对手跟进 注意风险：一是租金风险；二是任何对手的选址都不可能完美，盲目跟进也可能会犯陷入者同样的错误。 现场考察 三、评估备选店址 1.多因素分析法 首先确定影响门店位置的各种因素及其重要程度。 然后对各个备选店址进行评分； 最后确定最佳店址。 2.效益评估法 A.拟开门店营业潜力 计算时要考虑商圈内消费者的户数、离店的远近、月商品购买支出比重及新开商店在该区域内市场占有率四个因素来估算。 例如：新开超级市场的商圈有三层，第一层主要商圈内的居民户数 2000户，第二层即次要商圈内的居民户为 4000户，第三层边际商圈内居民户数为 6000户，假定平均每户居民每月去商店购买食品和日用品为 500元。 首先计算居民支出总额 主要商圈居民支出总额 500 2000 100万元 次要商圈居民支出总额 500 4000 200万元 次要商圈居民支出总额 500 6000 300万元 根据调查分析，新开超级市场的市场占有率在主要商圈为 30，在次要商圈为 10，在边际商圈为 5，则： 主要商圈购买力 100 30 30万元 次要商圈购买力 200 10 20万元 边际商圈购买力 300 5 15万元 该新开店营业潜力估计额 30 20 15 65万元 B.开店投资与经营费用预测 开店前期投资预估，包括： 一是设备，如冷冻冷藏设备、空调设备、收银系统、水电设备、车辆、后场办公设备、内仓设备、卖场陈列设备等。 二是工程。包括内外招牌、空调工程、水电工程、冷冻冷藏工程、保安工程等。 三是商业建筑和停车场费用。尤其是自己物业的一定要在前期工程中考虑。 开店后经营费用 一是固定费用。是指与销售额的变动没有直接关系的费用支出。如工资、福利费、折旧费、水电费、管理费等； 二是变动费用。是指随销售额的变化而变化的费用。如运杂费、保管费、包装费、商品损耗、借款利息、保险费、营业税等。 3）比较评估法 也称类比法。是将备选门店的各类因素与参考门店进行比较而得出形影结论的评估方法。 采用这种方法时，先要确定一个参考标准。再根据参考门店的时机数据估算拟开门店的未来销售业绩和经营成本，从中得出投资回收期的长短。 比较评估法的步骤 在目前的已开设门店中确定门店规模、商圈大小、人口统计特点、竞争状况