六西格玛全套培训资料----定义培训

六西格玛全套培训资料 -定义培训 培训内容： gbd-1 sixsigma介绍 gbd-2 copq gbd-3 road map （ dmaic&d） GBD-4 Project 定义 Six Sigma 介绍 Measure Define Analyze Improve Control 方法论 Six Sigma 介绍 - Six Sigma 概要 - Six Sigma 特征 - Six Sigma 与经营革新 - Six Sigma 方法论 Project 定义 Project 选定 - 挖掘潜在 Project - 评价及选定 Project 定义 - 任务记述 - Team 选定 - 最佳 Process Map - Project 实行计划书 COPQ Introduction Define Six Sigma 概要 学习目标 1. 理解 Six Sigma的基本概念 2. 理解 Six Sigma的特征 3. 对 Six Sigma方法论的基本理解 散布 1 规格上限 规格的下限 Six Sigma 概要 减少 散布 是 6的核心。 平均 目标 (Target) 所有活动都有变动（散布）。 p(不良率 ) Six Sigma 概要 什么叫 Six Sigma? 缩小不良的核心是减少散布。 记号前的数值 (Z值 )越大，不良发生概率越小。 目标 目标 规格（仕样）限界 规格（仕样）限界 不 良 可 能 性 减 少 的 不良可能性 传统的低品质费用 (COPQ) (销售的 4-5%) 第一次决定品质费用时，只包含如下图所示的用肉眼所看见的要素。 废弃 Test 费用 再作业 顾客返品 检查费用 不良 Recall 低品质费用 (COPQ) COPQ 为 总费用的 15 25% 但如果使用广义的品质不良定义，冰山下看不见的部分也很明显露出来。 文书作业迟延 大顾客准备金 优等货物费用 价格决定或 过金错误 过度现场服务费用 不正确的销售定货单 对现 program 的 后续措施不足 过度职员移职 企划迟延 错误制品的 开发费用 急行料 过度的在库 过度的 system费用 卖出金回收迟延 不满事项处理 不使用的生产设备 不满顾客应待时间 过度夜班 废弃 Test费用 再作业 顾客返品 检查费用 不良 Recall Six Sigma攻击全部“ 冰山 ” ! 不良发生的可能性很低时 ,没有必要维持发现、分析、改正缺陷的 System, 故费用极度减少。 什么叫 Six Sigma? 不仅制品设计和制造，而且包括事务间接 、 支援等全部种类的 Process中消除缺陷，离目标距离最小化，而创出组织 利益 同时提高顾客满足度的革新战略 。 可测定的目标 - 对 Process能力的定量性达成目标 - 3.4 DPMO (Defects per Million Opportunities) 哲学 - 我们做事想的方法和姿势 - 相信 “ 可以达到 6” - “ 过程完善时，结果也完善。 ” 的信念 经营战略 - 竞争力确保战略 - Process 产品和服务品质 顾客满足 收益增大 Six Sigma 概要 Six Sigma的目标 Six Sigma 概要 水准 PPM 2 308,537 3 66,807 4 6,210 5 233 6 3.4 99.99966% 良好 (6 水准 ) 99% 良好 (3.8 水准 ) 每时间 20,000件邮件丢失 每周 5,000件做错的手术 每年 200,000件开错的处方单 每时间 7件邮件丢失 每周 1.7件做错的手术 每年 68件开错的处方单 Six Sigma思考 - 我们怎么想，应怎样的姿势做事 ? Six Sigma信念 - “ 好品质 Process,是指 以最低费用可以按期提供好品质的产品。 ” - “ 过程完善时，结果也完善， - 因此可以达成 6水准。 ” - “结果不理想，过程 (Process)中肯定有缺陷。 ” Six Sigma 文化 哲学 Six Sigma 概要 经营战略 正确的特性 $ 消除缺陷 顾客满足 最佳价格 市场占有力 短的 Cycle Time 低的保证 费用 低的废弃率 / 再作业 更高的利润 更低的原价 这种结果 如何达成 ? Six Sigma概要 Six Sigma Tree 达成 Six Sigma， 跟摘树顶端的水果是一样的。越接近最佳阶段难度越高。 因此 3 6 ; 19,600倍改善 2 3 : 5倍改善 3 4 : 10倍改善 4 5 : 27倍改善 5 6 : 70倍改善 3 水准 4 -Process 改善 掉在地上的果实 伦理于直观 结矮的果实 7种基本工具 大部分水果 Process 特性化和最佳化 最好吃的水果 5 -改善设计 Six Sigma 概要 6 达成 Six Sigma 概要 水准 ? (Sigma)是统计学的用语，又叫标准偏差 。 从母集团的中心值中 个别值散布的程度 , 即表示散布的大小。 什么叫 水准？品质特性值是正态分布时，从平均值到规格界限为止距离相当于标准偏差几倍的测度， Process散布越小， 水准越大。 平均值 规格界限 (USL) -3 -2 -1 +1 +2 +3 ? 倍 规格界限 (LSL) 1 从规格界限到平均值为止距离相当于标准偏差 ()的几倍 ? 假如是定性 Process(没有平均移动 ) 6s u (平均值 ) 0.01ppm LSL s USL 意味着 USL和 LSL 之间的距离是 12 。 ( 的 12倍 ) 脱离规格概率是 0.02ppm 12s 6s 0.01ppm 为什么 Six Sigma是 3.4ppm? Process平均经常不一定 u (平均值 ) 3.4ppm LSL USL Process 平均从规格中心向左或向右移动 1.5s 从平均值到 USL或 LSL中，短的规格界限的距离为 4.5s 脱离规格的概率是 3.4ppm 4.5s 1.5s 7.5s 0ppm 目标 (Target) 为什么 Six Sigma是 3.4ppm ? COPQ(Cost of Poor Quality) :低品质费用 RTY(Rolled Throughput Yield) : 累积数率 FTY(First Time Yield) : 初期数率 YNor(Normalized Yield) : 标准化数率 DPU (Defects per Unit) DPO (Defects per Opportunity) DPMO (Defects per Million Opportunities) 工程能力指数 (Cp, Cpk, Pp, Ppk) 水准 在 Six Sigma中可使用的测度 Six Sigma的特征 顾客中心 Process中心 科学的解决问题方法 组织人力养成 与财务成果直接联系的测度改善 Six Sigma 战略 : 识别顾客重视的 CTQ(Critical To Quality:重要品质特性 ) ， 并执行其改善的 Project 。 提供者 (宾馆 ) 顾客 (会议参加者 ) - 温度适宜的咖啡 - 干净的杯子 - 干净整洁的餐具 - 称心的陈列 - Snack 服务 - 温度适宜的好咖啡 - 迅速的服务 (特 Refill时 ) - 容纳人员多，近处的化妆室 -相谈场所 为什么有这种差异？ 例 1) 宾馆 Conference 顾客中心 Six Sigma的特征 提供者 (保险公司 ) 顾客 (参加保险者 ) - 对保险要求的迅速处理 - 短期时间内保险金支付 - 保险金发给早期的确实性 - 处理期间的一贯性 为了对保险需求的迅速处理，购买导入昂贵的电脑 SYSTEM 顾客还是不满意。 例 2) 保险公司 例 3) 汽车公司 - 顾客 - DOHC 发动机 - 实际 - 出发时有加速力的汽车 调查结果顾客需要 DOHC发动机，因此安装了 DOHC发动机，但满足度没达到期待效果。顾客真正期望的是什么？ Six Sigma的特征 发现主要 X 并管理。 Y 从属型 结果 (输出物 ) 效果 症状 观察 (记录 ) X1 . . . XN 独立型 输入 - Process 原因 问题 管理 为了取得成果把焦点对准 X和 Y中哪个 ? f (X) Y= Process 中心 Six Sigma的特征 隐患工厂 (Hidden Factory) - Process不完善而发生的再作业、废弃等 COPQ(Cost Of Poor Quality: 低品质费用 )发生原因 -消除缺陷引起的再作业、废弃等而得到的量能确保更大的生产量，且并不 需要新的投资。 - Six Sigma Process改善，能把隐患的工厂显示出来，可以无投资的 提高产量。 检查或试验后的数率 废弃 再作业 输入 隐患工厂 NOT OK 作业 检查 最终数率 OK 时间 , 费用 , 人员 90% 顾客品质 VA(Value Added) NVA(Non-Value Added) Process 中心 Six Sigma的特征 科学的解决问题方法 根据客观事实判断 - 确保可信赖的 DATA确保 DATA的正确性 科学的分析方法 - 统计分析工具的活用 - 科学技术知识的活用 理论性地问题解决方法 - DMAIC - DMADV Six Sigma的特征 实际问题 统计问题 统计解法 实际解法 X里都有什么 ? f是什么模样？ 如何决定 X的最佳值和规格 ? 为了满足最佳值和规格，对 X管理。 (标准化，预防失误， SPC适用等 ) 科学的问题解决方法 Six Sigma特征 Y = f(X1, X2, , X N) Process Map与测度 Define/Measure Analyze Improve Control Six Sigma Project是找出应对改善特性的客观可能的测度， 并把测定 DATA 用科学的方法进行分析。 $ 工程能力分析 MSA FDM/QFD 假设检定 DOE/Taguchi 对策方案选定 体系化接近方法与科学工具 FMEA 管理计划 SPC 预防失误 (Mistake-proofing) Six Sigma的特征 组织人力养成 Black Belt Green Belt Green Belt Green Belt Green Belt Champion Project选定 Project Tracking Project障碍消除 Champion MBB Black Belt Black Belt MBB Black Belt Coach 6教育训练开发 /传达 Project 选定 Coach BB Project Leader Green Belt Coach Change Agents GB BBProject支援 GB活动生活化 Change Agents Six Sigma的特征 水准 COPQ 6 销售额的 10% 以内 5 10 - 15% 4 15 - 20% - 3 20 - 30% 2 30 - 40% 假如三星是 3水准的企业 ， COPQ(低品质费用 )就至少占 销售额 20% 与财务成果直接联系的测度改善 Six Sigma的特征 Six Sigma与经营革新 (三星电子 ) 阶段别推进战略 与革新 Vision联系 开发 Process完善 COPQ分析体制定立 间接部门活性化 专家养成 6Sigma概念 .用语养成 教育 Program开发 准备制度模式 经营战略连动 任职员 Project执行 Process别，专家养成 成功事例开发。扩散 GBM特化战略 消除看不见的不实 全社员一人一课题执行 海外 /协力社扩散 顺序、用语统一 6Sigma经营 Model完成 评价 .管理 System开发 6Sigma 根据 Data的 决定 无隔阂组织 扩 散 （ 2 0 0 12 0 0 2 年） 体 系 化 （ 2 0 0 32 0 0 4 年） 导 入 （ 2 0 0 0 年 ） R i g h t P e o p l eM B B , B B , G BR i g h t P e o p l eM B B , B B , G BR i g h t M e t h o dD M A I C , D F S SR i g h t M e t h o dD M A I C , D F S SR i g h t M e t r i c sC O P Q , R i g h t M e t r i c sC O P Q , R i g h t P r o j e c tC T Q & B I G YR i g h t P r o j e c tC T Q & B I G Y V O C C T Q B i z B i g - Y / C O P Q : : D M A I C : D F S S / T S S : Six Sigma与经营革新 推进方向 提 高 Process 运 营 能 力 战 略 课 题 选 定 VOCCTQ Biz战 略 Big - Y 专 家 育 成 Process别 专家 协力业体 Project 执行 原 因 / 结 果 计 量 化 COPQ : 不实费用管理 Sigma水准 : Process能力 业 务 顺 序 标 准 化 DMAIC : 效率提高 DFSS/TSS: 价值创造 水准 Six Sigma与经营革新 (三星电子 ) 6 - - ( / ) - ( L e a d e r ) R i g h tP r o j e c t- C O P Q , C T Q - B i g Y R i g h tP e o p l e- - - / M B B / B B R i g h tM e t r i c s- - - / - A u d i tR i g h tM e t h o d- T S S / D F S S - / / - G O A L 6 推进目标 与经营计划联系 COPQ,CTQ 树立经营计划 改善 Process Big Y Project 任职员教育 提高专业人力水准 Process/技能别 MBB/BB确保 TSS/DFSSF方法论 教材 /curriculum/事例 修缮及三星化 Process标准化 阶段别管理指标 Project 成功基准 评价 /补偿体系 Audit 通过 Six Sigma的 经营性和极大化 Six Sigma作为 企业文化定着 人才（ Leader） 确 保 做事方法的变化 顾客（内 /外部）重视 用语统一 DMAIC与 DMADV 根据 制造、事务间接、研究开发领域的决定， 不如根据 Project 特性决定为好。 如果已经达到 Process潜在能力限度，通过 DMAIC就不可改善 。或者利用 DMAIC改善，因有限制性 而不能达成目标时，使用 DMADV为好 。 DMAICDMADV制造 R&D 决定 CTQ成果的根本原因为焦点 CTQ 全部Design与下一个工程最佳化 Six Sigma 方法论 - 结构化，反复 Process改善方法论 - 减少缺陷为主 - 已存在的制品或 Process改善 DMAIC Define - Measure - Analyze - Improve - Control - 为了设计超过顾客期望的 Process,严格的接近方法 - 失误和缺陷预防为重点 - 新制品或 Process开发或原有制品 Process再设计 DMADV ( 附录参考 ) Define - Measure - Analyze - Design - Verify DMAIC与 DMADV的适用 Six Sigma 方法论 阶段 目的 主要活动 输出物 对成果的现水准测定 导出潜在 Xs 通过分析 ， Vital Few Xs 导出 对于 Vital Few Xs的最佳条件 (方案 )设定、适用及效果的确认 构筑维持成果的管理 体系 通过 VOC/ VOB/COPQ分析、 Project选定，定义 分析 DOE 管理计划 树立 Project 选定 Vital Few Xs 项目 数学 模型 /最佳条件 管理计划书 Project 定义 现水准 确认 Project 实行计划书 工程能力分析 水准 优先顺序化的 Xs项目 成果显示 对策方案选定 最佳解决方案 管理图 SOP 标准化 Define (定义 ) Measure (测定 ) Analyze (分析 ) Improve (改善 ) 导出潜在 Xs Control (管理 ) DATA 收集 DATA 收集计划 DMAIC Roadmap 阶段 Define Measure 目的 确认通过 VOC/ VOB/COPQ 分析的CTQ， 以 CTQ 为准，选定一个 Project 测定对成果的现水准 (Baseline)， 导出潜在 Xs 活动 Project 选定 Project 定义 确认现水准 导出潜在 Xs 输出物 潜在 Project 目录 最佳 Process Map Project 实行计划书 成果测度简要表 MSA(Gage R&R) 结果 工程能力分析结果 (sigma 水准 ) 最佳 Process Map C-E Diagram FDM, FMEA 优先顺序化的潜在 Xs 目录 记法 BGM分析 COPQ分析 Pareto SIPOC MSA(Gage R&R) 工程能力分析 C-E Diagram FDM, FMEA DMAIC Roadmap Define Measure Analyze Improve Control 阶段 Analyze Improve Control 目的 通过分析 ，导出 Vital Few Xs 及确保改善计划 对 Vital Few Xs的最佳条件 (方案 )设定，适用及确认 为了维持成果的管理体系构筑，成果共有。 活动 Data 收集 分析及 Vital Few Xs 决定 改善 - DOE - 对策方案树立 管理计划书作成 ,标准化 测定 SYSTEM的有效 性 评价 成果的 显示 输出物 Data收集计划表 分析结果 Vital Few Xs 目录 DOE - 数学 模型 /最佳条件 - 再现性试验结果 树立对策方案 - 被选择的最佳对策方案 管理计划书 SOP MSA(Gage R&R) 结果 改善前后工程能力比较 预防失误对策，管理度 成果简要 Final Report 技法 图表 &CHART分析 假设检定 相关回归分析 DOE Pilot Benchmarking 优秀事例 (Best Practice) Control Plan MSA(Gage R&R) 工程能力分析 预防失误法 管理度 DMAIC Roadmap Define Measure Analyze Improve Control COPQ (低品质费用 ) Measure Define Analyze Improve Control 方法论 Six Sigma 介绍 - Six Sigma 概要 - Six Sigma 特征 - Six Sigma 与 经营革新 - Six Sigma 方法论 Project 定义 Project 选定 - 挖掘 潜在 Project - 评价及选定 Project 定义 - 任务记述 - Team 选定 - 最佳 Process Map - Project 实行计划书 COPQ Introduction Define COPQ 学习目标 1.理解 COPQ的概念 2.理解 COPQ的构成要素 3. 理解 COPQ的输出方法 -每单位原价法 不良废弃及 Scrap Claim 恶性废弃 再作业， A/S 设计变更 失去顾客及信赖 过多在库 纳期延迟 Lead Tine增加 会计确认可能的损失 (销售的 58%) 会计 (财务 )不可确认的损失 (销售的 1520%) 时间浪费 降低销售价 不必要的资金分配 COPQ(Cost of Poor Quality:低品质费用 ) COPQ是全部活动无缺陷或问题地进行时 ,不存在的费用。 实际费用 最小 (理论 )费用 = COPQ COPQ分类 Q-Cost(品质费用 )和 COPQ(低品质费用 ) 评价 /检查费用 (Appraisal/Inspection Costs) 内部失败费用 (Internal Failure Costs) 外部失败费用 (External Failure Costs) COPQ Q-COST 预防费用 (Prevention Costs) COPQ分类 依据检查保证出荷品质 为了确保高品质，发生检查、 再作业、废弃等的 Loss 旧品质概念 品 质 失败费用 预防 & 评价费用 3 品质改善费用也增加 费 用 对品质费用的 Paradigm Shift 不造成不良的 Process 构筑 不让发生检查、再作业、废弃等的 Loss的概念 新品质概念 费 用 品 质 4 品质改善费用也减少 5 6 失败费用 预防 & 评价费用 水准 DPMO COPQ 规模 (销售额对比 ) Visual In-visual 计 6 sigma 3.4 3% 7% 10% 末满 5 sigma 233 34% 711% 1015% 4 sigma 6,210 45% 1115% 1520% 3 sigma 66,807 58% 1522% 2030% 如公司的 水准为 4 时 - 01年 7兆元 /年 浪费 .Visual COPQ : 1兆 7500亿 .In-Visual COPQ : 5兆 2500亿 水准和 COPQ COPQ分类 COPQ 分析的必要性 /有用性 品质费用的识别及计量化要求 Hidden Factory的挖掘及显露 COPQ节减是寄予企业利润增大的的捷径 提供能决定问题的优先顺序，测定变化及改善进行程度 的工具。 预防费用 (Prevention Costs) 为 预防发生品质问题 ,采取事先措施所需的相关费用。 预防费用不包含在 COPQ。 例 - 品质 企划 (Quality Planning) 费用 - 新产品检讨费用 - 工程 企划 (Process Planning) 费用 - 工程管理 (Process Control) 费用 - 品质诊断 (Quality Audits) 费用 - 协力业体品质评价费用 - 教育训练费用 COPQ分类 评价 /检查费用 (Appraisal/Inspection Costs) 因不良或缺陷，顾客受到影响之前发现不良或缺陷的 作业和相关费用。 例 - 家电产品的出货之前 Test (量品信赖性试验 , 部品检查，精密测定 , 出货检查等 ) - 保险药管发送之前检查 - 购买设备 /制品检查 - 报告书或书信的校正 - 给消费者传送税金提单之前错误检查 - 为了确认修理与否的骄车检查 COPQ分类 内部失败费用 (Internal Failure Costs) 虽 虽然顾客不能直接看，但给顾客服务带来不好影响的不良或 缺陷相关的修理、替换、废弃费用。 例 - Lot不合格而引起的再作业 - 制品不良引起的修理 - 断种资财废弃 - Micom修改 - 不符合规格的 Metal Stamping交换 - 预料之外的电脑故障而引起的补充作业 - 包装及出荷时损坏的制品替换 - 一定时间内没有完成作业而加班 - 多数 DATA BASE错误修改 - 为了替换不良部品维持追加部品在库 - 超过规格的制品废弃 COPQ分类 外部失败费用 (External Failure Costs) 顾客可以直接体验的失败相关费用。包括因顾客的信赖低度而 失去销售的机会，在低品质费用中占最大的比重。 例 - 安全规格及 PL基准未达而引起的制品 Ship Back或废弃或因 优惠销售降低销售额的损失 - 因不良多引起的现地再作业及 Recall - 不满事项调查及处理 - 以回复战略顾客不满足 Offset - 税金提单发行相关错误修改 - 出货延迟而所消耗的追加出货费用 - 运输业体制品损坏及损失发生时交换及修理费用 - 飞机不起飞而引起的乘客住宿费 COPQ分类 例题 针对本人所属 Team执行的 Process,把发生 COPQ的活动项目按以下分类作成。 (作成 : 5分 , 发表 : 3分 ) 评价 /检查费用 : 内部失败费用 : 外部失败费用 : COPQ分类 COPQ输出事例 (每单位原价法 ) NO COPQ 计算公式 1 材料费 废弃不良数 * 至发生不良的累积材料费 2 修缮费 废弃不良数 * 至发生不良的累积修缮费 3 生产性消耗品费 废弃不良数 * 至发生不良的累积生产性消耗费 4 Utility 费 废弃不良数 * 至发生不良的累积 Utility 费 5 折旧费 （单位时间 实际生产数 / 理论生产数） * 累积折旧费 6 非效率生产人工费 （单位时间 实际生产数 / 理论生产数） * 单位工程人工费 7 不良处理 人工费 再作业 M * T * 赁率 + 不良运输 M*T*赁率 +现象确认 M*T*赁率 8 经常研究费 每单位 机会数 * 机会损失时间 * 人工费 + 机会损失费 9 工程删除 单位工程年间修缮费 + 生产性消耗品 +Utility 费 + 人工费 10 工法变更 （原有材料费 + 人工费 + 经费） （新材料费 + 人工费 + 经费） 11 贩卖损失 （贩卖单价 限界原价） * 发生数量，贩卖单价 = 出货价 COPQ 现场部门 间接部门 COPQ 测定按以下顺序。 1. 确认制品不良而引起的活动。 2. 决定各活动的费用测定方法。 3. 收集 DATA， 并推测费用。 4. 分析结果。 COPQ在以下情况使用时有用。 Project 评价 : 决定 Project优先顺序的时候 核心要素确认 : 选定 Vital few Xs后改善为焦点的时候 Project效果证明 : 评价 Project效果的时候 对策方案选择的基准 : 解决对策履行阶段中改善费用和 分析 COPQ节减费用的时候 COPQ活用 Project 定义 Measure Define Analyze Improve Control 方法论 Six Sigma 介绍 - Six Sigma 概要 - Six Sigma 特征 - Six Sigma 与 经营革新 - Six Sigma 方法论 Project 定义 Project 选定 - 挖掘潜在的 Project - 评价及选定 Project定义 - 任务记述 - Team 选定 - 最佳 Process Map - Project 实行计划书 COPQ Introduction Define Project 定义 学习目标 1. 理解适合 Six Sigma Project 选定方法。 2. 理解对 Project 问题 .目标的有效的记述方法。 3. 理解 Project Team 选定及有效的运营方法。 4. 通过最佳 Project Map作成，相关 Project 的 Process确认及理解 设定范围方法。 Project 选定 确认反映 VOC/VOB的 CTQ, COPQ CTQ/COPQ为基础，选定 Project 挖掘潜在的 Project VOB CTQ COPQ 分析 CTQ VOC CTQ 评价及选定潜在的 Project Project 选定 Project 定义 潜在 Project的情报员 (Sources) 顾客 中长期战略 , 经营计划 Cost of Poor Quality : 从品质保证记录 , 内部诊断 (Audits)资料或者是经营管理资料 得到的 COPQ 数据 组织的主要问题点 其它品质改善 Project 挖掘潜在的 Project 潜在Project 挖掘 评价及选定 CTQ CTQ 单位课题 CTQ 展开步骤 (Top-down 展开 ) COPQ 分析 Process 浪费分析 CTQ 选定 (优先顺序 适用 ) 事业单位 CTQ 部门单位 CTQ VOC : Voice of Customer CCR : Critical Customer Requirement VOB : Voice of Business CBR : Critical Business Requirement 顾客不满事项 员工的要求事项 (Quality, Cost, Delivery) VOC -CCR 分析 中长期战略分析 Benchmarking 结果 推进战略性课题 CBR 00) DDT(Drill Down Tree) 作成事例 部门单位 CTQs 事业单位 CTQs Project的评价 /选定 Project 定义 定义 Project的具体目标 构成执行 Project Team 设定 Project的范围 树立 Project推进计划 (阶段别检讨日程 ) 作成 Project的实行计划书 Project定义 Project选定 任务的 记述 记述需要改善的具体问题与目标来作成 Project实行计划书的草案。 问题的记述 目标的记述 Project选定背景 Project 实行计划书 最佳 ProcessMap Team 选定 任务记述 任务记述 问题的记述 具体 (Specific) 可以观测 (Observable) 可以测定 (Measurable) 可以管理 (Manageable) 任务记述 责难 原因 对策 效果问题记述的 禁 止事项 效果问题记述 例 问题记述 - 当社的替换部品装船时间比竞争社平均长 10天。 记述内容检讨： - 具体 对特定 Process讲述，明确是什么问题。 - 可以观测 问题的证据资料可以从内部报告书或顾客中得到。 - 可以测定 装船时间可以按日别测定。 - 可以管理 问题限于装船顺序的一种类型。 任务记述 错的问题记述 例 问题记述 - 当社的替换部品装船时间比竞争社长平均 10天 , 应消除替换部品装船之前文件作成延迟问题。 - 收集情报分析 ,有可能查出仓库业务步骤为主原因。 原因的提示 - 查出问题的原因是 ProjectTeam的任务。 对问题原因的成见不完全或不正确。 还有可能误导 Project Team 。 任务记述 错的问题记述 问题记述 - 当社的替换部品装船时间比竞争社长平均 10天 , 为了 Process迅速化要安装电算化装船 SYSTEM. - 这个记述书包含不管实际耽搁的原因是什么， 只要是电算化装船 SYSTEM就能解决问题的错 误的想法。 解决对策的提示 - 在不知道原因的情况下，找解决对策是不可能的。 不分析原因就想解决问题，最终会失败。 任务记述 错的问题记述 问题记述 - 为了缩短替换部品装船时间，装船担当部门有必要改善业务顺序。 - 意味着装船担当部门在这问题上有责任。 非难 - 为了彻底解决问题，需要许多部门的积极参与。 非难会减弱参加解决问题的个人意志， 还有可能不能真正识别问题的原因，责任会转加到 毫无相关的人身上。 任务记述 目标记述 - 显示 Project目标，即， 提示 Project Team该做的事情。 例 - 问题 : 当社的替换部品装船时间比竞争社平均长 10天。 - 目标 : 把替换装船时间改善为与竞争社水准同样或更高。 - Project Team目标的关键是组织期望是什么？ 在上例中目标设定容易。但不是都那么容易。在准备 Project 实行计划书时 ， 应选择对组织影响最大问题的侧面。 任务记述 以下任务记述中包括问题和目标记述，阅读后判断效果。 如没有效果应如何修改，请标记。 追加部品给顾客装船所需时间太长。 缩短部品传递到顾客的时间。 每年 $130万支付申请错误而发生贷款回收延迟的利息费用。 减少申请错误而引起的未收款额。 需要计划 Project完成，准确的跟踪作业完成程度的电算 System， 年末前购买及安装这种 System。 在计算台客户 Checkout时，没有及时通报客室管理。 为了减少客室整理所需的时间，改善前台和客室管理之间 Communication. 10 分钟 任务记述 任务记述 记述对 Project执行的背景及目的 。 - 为什么这 Project有执行的价值 ？ 改善哪些重要测度 ？ 改善何种程度 ？ - 为什么现在执行这 Project是那么重要 ? - 不执行这 Project时可能出现的结果是什么 ? - 这 Project是否符合经营计划目标达成的目的 ？ 推进背景 记述预计的成果 (财务成果 +非财务成果 ) - 财务成果把财务 (资援 Group 管理担当 )的检讨及合义为必要。 - 财务成果计算时受 6专家的支援。 期待效果 (财务成果 ) Team 选定 Team的力学关系和 Team的构成理解 ;提供能让 Team有效活动的工具和基础。 Team 选定 Team 活动的优缺点 Synergy Synergy怎么导出？ 效果 Team 应具有的特性 Project 执行计划书 上位 Process Map Team 选定 任务记述 Team选定 确认与问题关联最深的组织内部门。 检定 Team能否代表上面所确认的最受影响的部门。 与各 Team员对 Team做如下评价。 - Team员应具备的事项 。 对问题某部分的直接而深的知识。 Team 会议和 在会议中执行产生课题的时间。 - Team员应具备的能力。 与问题相关的 Process重要要素的准确说明。 Process各部门间相关关系的说明。 在适用解决对策时，与相关部门有效协作的能力。 (应由符合业务权限和具有责任心的成员组成。 ) Team选定 经营集团选定与 Project最适合的 Team的成员，分配给 Team必要 业务的优先顺序。 Team活动的优缺点 优点 - Synergy 效果 全体大于部分的合。 即便是白纸，大家一起抬会更好。 缺点 - 如果船夫多，船会划向山。 - Team设计骆驼成为马。 Graph发挥真假的钥匙在于认证成员的差异点 .差异点是 Synergy的源泉。在会议中两个人持相同的观点 ,那么 可以认为其中一个人的存在是不必要的。 Team 选定 + = Synergy 差异中起因 认识 业务方式 经验 细心的程度 价值 思考方式 背景 关心 Synergy是怎么创出的 ? 参与 所有想法首先收容 倾听 分明的目的 认证差异 协议的目标 健全的矛盾 信赖 禁止独自主张 Team 选定 效果 Team持有的特征 明确的目的 非形式 参与 建设性意见 根据协议的决定 自由的对话 明确的作用及业务分担 领导能力（ Leadership) 多样的 Style 通过定期的自我评价 Team的运营点检 Team选定 最佳 Process Map Project Team为了达成目标 ,得到目标 Process的理解并设定 Team 活动的范围。 Process概念 最佳 Process Map 最佳 Process Map作成阶段 Pr