岗位评估结果处理及应用ppt课件.ppt

岗位评估结果处理及应用 目录 报告编制说明第一部分 评估准备阶段第二部分 评估实施阶段第三部分 评估数据处理第四部分 评估结果应用 岗位价值评估的定义与作用 岗位价值评估又称岗位测评 岗位评价 就是指根据组织的岗位设置 依据一定的岗位评估标准 运用系统化 程序化的科学分析方法 确定岗位之间的相对价值从而为组织建立一个岗位结构的过程 它是以工作内容 技能要求 对组织的贡献 组织文化以及外部市场等为综合依据的 确定岗位的相对价值 建立员工的晋升通道 有助于企业改善劳资关系 岗位价值评估的作用 薪酬水平 通过岗位评估评定各职位在公司里的相对价值 同时建立与市场职位比较的有机关系 岗位评估可以解决的问题 内部管理 实现部门内外部职位的价值平衡建立薪资级别的基础作为薪酬支付政策的依据 外部比较 建立与市场同类型职位挂钩的纽带提供与外部职位薪酬比较的依据 4 岗位价值评估的假设基础 岗位价值评估流程 评估实施阶段 评估准备阶段 评估数据处理 结果应用阶段 1 2 3 4 1 工作任务分析 2 准备岗位说明书 3 评估方案确定 4 选取标杆岗位 1 汇总评估小组数据测算标杆岗位评分 2 标杆岗位评分数据排序 3 决策层对岗位价值排序结果进行调整 5 成立评估小组 1 评估方法培训 选取两个标杆岗位预打分 2 标杆岗位评分 评估小组 3 岗位评分 1 选取基准岗位进行薪酬测算 2 薪酬数据与标杆岗位对标 3 岗位薪酬确定 目录 报告编制说明第一部分 评估准备阶段第二部分 评估实施阶段第三部分 评估数据处理第四部分 评估结果应用 评估方法 因素评价法 岗位评价因素及权重 标杆岗位的选取原则 全方位进行岗位价值评估的结果 标杆岗位的选取原则 过多起不到精简的作用 过少标杆岗位很难全面对标 有些岗位价值不能够得到厘定 岗位可进行横向的比较 各职能部门均有涉及 岗位可进行纵向的分级 部门内价值最高的岗位和价值最低的岗位尽量选取 标杆岗位一定具备一定的代表性 能够代表所有的岗位 标杆岗位选取 目录 报告编制说明第一部分 评估准备阶段第二部分 评估实施阶段第三部分 评估数据处理第四部分 评估结果应用 评估实施 按照标杆岗位选取原则 我们选取了47个标杆岗位 评估小组成员需针对每一标杆岗位进行评分 评分因素包括四个维度26个因素 评分分为两个阶段 第一个阶段为试打分阶段 该阶段在评估方法培训之后 评估者根据对评估方法的理解 对某几个岗位进行评分 根据评分过程和结果我们将适当的进行再次培训或是对评估方法的微调 第二个阶段为正式打分阶段 由评估者对47个标杆岗位进行打分 作为职级确定 薪酬确定的基础 评分时 应关注以下几点 评分对岗不对人 评估者需关注该岗位对公司的影响 该岗位需求的创新 知识 沟通技能 而不应受目前该岗位上的人员实际能力的影响 评分时 需关注不同级别岗位之间的能力素质要求差别 中对不同级别职位的要求进行评分 目录 报告编制说明第一部分 评估准备阶段第二部分 评估实施阶段第三部分 评估数据处理第四部分 评估结果应用 评估数据处理 根据各维度汇总计算评估者对该岗位的评估总分 汇总所有评估者对该岗位的评估总分 加权平均得出该岗位最后的评估得分 按照此逻辑汇总 计算所有标杆岗位的最后评估得分根据职级换算表 右表1 对标杆岗位划分职级 右表2 职级换算表 岗位职级划分表 部分 以此确定岗位价值 作为一个公平的薪酬等级的基础 15 目录 报告编制说明第一部分 评估准备阶段第二部分 评估实施阶段第三部分 评估数据处理第四部分 评估结果应用 根据评估结果 可以确定岗位在各职级的分布 评审点 公司可以依据公司的战略 实际情况对该表进行适当调整 岗位评估结果与地区市场薪酬数据建立关系 岗位相对价值与市场薪酬关系 岗位评估结果 运城地区市场数据 太原数据 运城几家开发企业薪酬数据 X系数 验证 岗位 薪酬对应关系 包含当地薪酬数据 根据岗位和薪酬数据确定各分位的拟合函数 根据市场数据 拟合函数 确定每一职级的中位数 级别2职位A市场数据职位B市场数据职位C市场数据 级别2市场平均数 级别3职位A市场数据职位B市场数据职位C市场数据 级别3市场平均数 市场数据 21 根据拟合函数得出各分位的薪酬中位值曲线 22 两个建议方案决策点 薪酬策略和薪酬中位值 23 根据岗位价值及薪酬定位策略 设计薪酬参数 职级的中位值反映职级的平均薪资水平 是薪资结构设计的基础 也是与市场进行比对的基础 中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比 级差越大则薪资结构中的级别数越少 在制定中位值级差时有两个考虑因素 中位值级差过大 员工晋升的成本较高中位值级差较小 级别差异过小 使晋升员工不能得到相应奖励 职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差 24 职级薪酬分位及特点 职级带宽 最高值 中位值 最低值 卓越 经验丰