基于团队的人力资源管理.doc

基于团队的人力资源管理 我们所处的世界正发生着迅速、持续而深远的变革，随着人类知识几何级数的增加和技术日新月异的进步，变革的广度和深度将超于人们的想象。企业组织在应对变化的环境和严峻的业绩挑战时，形成了一种新的组织形式团队。它跨越组织中严格的工作内容、职责、部门甚至权力等级的界限，聚合组织中最优势的资源来面对组织面临的来自组织内外部各种业绩挑战，创造出传统组织无法比拟的业绩增量。 根据卡曾巴赫和史密斯的研究，团队是由少数有互补技能，愿为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。人数不多，互补的技能，为了共同的目的和业绩目标，使用共同的方法，相互承担责任是团队的五个基本要素。通过主题和身份，热情与精力，事件驱动的历史，个人认同和绩效结果来评估团队的真伪和绩效。 团队完全不同于传统的组织模式，它的有效运作对传统模式下的人力资源管理提出了完全不同的要求。能有效支持团队运作的人力资源管理应至少具备以下特征： 1、以团队为对象的自主、动态的工作设计 以团队为对象。传统的工作设计是以精确分工为前提的，工作分析的对象是岗位。而团队的存在就是为了获得一部分业绩增量，是大于精确分工下的各岗位业绩之和的部分。可见团队方式是不同于条块划分、各司其职的，它有一部分结合紧密，不可分割的工作内容。所以此时的工作设计应该以团队整体作为分析的对象。 自主性。当你去一个传统组织中就职时，你会得到一份工作说明书。它告诉你工作职责，工作内开展工作的方法和步骤，工作标准和要求以及其他职位的基本信息。这种由组织完成的工作设计能使员工按章行事，保障组织大机器的协调运转。这种方式的工作适用于在变化缓慢的环境中生存的企业，而对于需要团队的快速反应的企业来说已经完全不正价了。团队具有高度的动态性和灵活性，它在克服种种障碍达到目标的过程中需要对各种突发事件进行及时的调整，没有人知道会发生什么，豆没有人知道哪些办法才是最佳的。 正因为这样，在团队以外的人是根本不可能在事先把一切都以最完美的方式规定下来。团队成员只能在过程中去试探、模索，总结、提炼出适合的工作业绩目标，共同的信念和方法。 动态性。由于团队工作本身的复杂性和所处环境的变化性，使得团队的工作范围、目标、工作方法等等都具有动态性，需要不断的调整。而且适合于甲团队的成功经验可能不适用于乙团队。由于不可复制性，便使每个团队都需要在完成任务中具有突出的创造性。 基于团队的工作设计并不是不需要组织中人力资源部门的贡献。此时人力资源部门应把注意力从规定工作的具体内容转移到帮助团队开发自我设计的能力，总结通用的设计方法和经验并使之在团队间充分分享。 2、充分的授权 授权概念位于团队工作的中心，而信任与尊重则是有效授权的基石。这要求管理者放弃一些根本的假设，比如“群氓”假设、经济人的假设等等。还要求管理者转变一些传统的行为：将控制变为支持，将部分的决定交由做事的人去做等等。所有这些改变都以信任和尊重员工作为起点和关键。对员工的信任和尊重影响员工的行为，使员工成为管理者认定的样子。也只有建立起根本的信任和尊重，管理者才能愿意和感党安全地进行授权。 团队的管理者在团队的运作中主要充当发起人和助手的角色。他们提出业绩挑战，制造团队的机会，确保团队能够获得所需的资源，与团队和组织的其他部门商议和建立整个组织的目标与时间框架，并监督团队的运行。 在授权管理方面应注意设置清楚的责任界限，让团队及其成员明了哪些部分被授权，哪些部分的控制权仍在组织高层。同时也应当让团队知道更多与做决定和负责任有关的信息。在让团队自己决定其进度的同时仍需推动他们以保证组织进度的实现。在团队内部应倡导自信和相互的信任，鼓励成员去做日常的决定，并用宽容的态度去对待可能发生的种种错误。 3、个人责任和共同责任结合的薪酬、考评制度 以个人责任为核心建立的薪酬和考评制度，引导的是员工个人的行为，如需服务于组织的整体目标，则要求分解每个人的分目标之和能刚好吻合于组织总目标。也只有当每个人的目标得以实现时总目标才能实现，任何个人的业绩缺陷都会造成组织业绩的缺陷。 团队的工作目标一定需要所有成员的努力。尽管团队成员的技能是互补的，每个人都有自己的专长，理所当然会存在一定的分工。每个人可能会在团队工作的某一阶段或某一方面中充当比较固定的角色，但是纵观整个团队的生命周期，团队成员的角色和发挥的作用是不断变换的，以充分发挥团队汇集的才干，从而更好地为团队目标服务。而且如前所述，有一部分造成业绩增量的工作是无法分解的，所以采用以个人为核心的制度安排会阻碍团队成绩的发挥，甚至使其成为伪团队。 单纯以团队责任为核心的薪酬、考评制度则可能会导致出现“社会性懒散”，尽管它能够比较好地引导团队的群体行为。社会性懒散是指由于其他人的社会存在所带来的个人努力降低。它与团队规模，每个成员的努力如何被认识相关。因此在以团队责任为基础，加入部分个人努力和成果测度的薪酬、考评制度是最佳的选择。 一般地，对团队的考评从两个层次展开。一是团队层次，由团队的管理者对团队的整体绩效进行评估，从而确定团队的总体薪酬水平。二是个人层次，由团队领导及所有队员对每个人的贡献进行评定，来确定分配方案。在一个开放的，注重成长的团队进行公开的相互评价是有益的。但在一个相对不够成熟的团队最好以团队领导为信息中心，由他(她)来收集对每个成员的评价意见，再反馈给被评价成员。 4、把团队做为一种有效的培训工具 团队既是一种有效的工作模式，同时也是一种“干中学”的有效的培训工具。在传统的分工细致的组织中，许多岗位的工作内容都是比较单调的。长时间地工作容易产生厌倦感，而且对员工的技能开发和个人成长有明显的局限性。工作扩大化和岗位轮换等措施可以局部地、暂时地解决一些问题，但是无法从根本上进行解决。 根据巴赫和史密斯的案例研究，团队有作为个人学习和发展工具的能力。团队的业绩重点帮助成员迅速找到技能上的差距和为填补这些差距所需的具体发展需要。团队的任务挑战、个人英雄主义和对团队的责任感形成学习的压力和动力，促进了学习。团队的互助，对失败的宽容以及征服困难的共同信念削弱了人们学习新事物的不安全感。由于团队中的成员具有互补的技能，拥有不同的经历背景，在相互的交流沟通和共同的工作过程中，能使成员学习到全新领域的知识技能，拓展思路和视野，增长见识，甚至有助于改善心智模式。团队的方式能加快组织中未编码知识的外化和社会化，使知识在组织中得到更充分、有效的利用。 参与到优秀团队，并从中得到个人成长的机会和成就感，这本身就是对员工的一种极好的奖励，可能比其他任何的物质激励更有效果。企业应善于发现和利用团队机会，创造适合团队学习的组织气氛，帮助团队克服团队学习中的心理安全问题。在不干涉团队自主权的前提下应提倡团队成员组合的多样化，使不同的人有机会在一起相互学习，防止团队的固定化趋势。 5、以团队为基础的人力资源管理简单框架 团队是以团队共同的价值观和信念，共同的责任和共同的方法为背景，以业绩目标为核心的。团队人力资源管理的各个方面均以业绩目标为出发点，同时又支持团队业绩目标的实现。同时各个环节又是相互影响、相互作用的：自主的工作设计只有在得到充分授权的条件下才能完成，而其本身就是一种授权的集中体现；工作设计为薪酬考评提供了一个框架，授权为成员提供了尝试各种工作方法的可能，培养了员工决策，解决问题等等能力总之