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第十三章沟通 沟通的原理沟通管理冲突与谈判 第一节沟通的原理 沟通的含义沟通的过程沟通的类型 一 沟通的含义 沟通是为了既定的目标 两个或两个以上的个人或群体通过一定渠道 也称媒介或通道 以语言 文字 符号等表现形式为载体 进行信息 思想和情感等传递和交换 并寻求反馈以达到相互理解的过程 沟通的含义 沟通的作用协调组织个体 各要素 使企业成为一个整体的凝聚剂 是领导者激励下属 实现领导职能的重要途径 是企业与外部环境建立联系的桥梁 二 沟通过程 信息 编码 媒介 接收者解码 发送者 发送者解码 媒介 编码 信息 接收者 传送阶段 噪音 反馈阶段 沟通过程的六个环节 1 发送者 即信息来源 2 编码 指信息发送者将信息转化为可以传递的某种信号形式 即传递中信息存在的形式 3 沟通通道 即媒介 4 解码 指接受者将接受到的信号翻译成可以理解的形式 即接受者对信息的理解和解释 5 接受者 即接受信息的人 6 反馈 若接受者对受到的信息有什么异议或不理解 可以返回到发送者那里 进行核实或修正 信息沟通过程就是 信息源 发送者 将要传递的信息转化为可传递的信号形式 编码 通过媒介物 沟通通道 进行解码 传递至接受者 最后由接受者对收到的信号进行解释 理解 反馈给发送者 从中可以看出 每一次信息沟通至少包括三个基本要素 信息发送者 要传递的信息和信息接受者 而编码 沟通通道的选择和译码是沟通过程取得成效的关键环节 思考题 公司质管部经理老吕在质量管理的总体目标 步骤 措施等方面与公司主要领导人有不同看法 老吕认为 质量管理的重要性在于在公司上下并未得到充分重视 公司领导则认为 他们是十分重视产品质量问题的 只是老吕的质量控制方案成本太高且效果不太好 最近一段时间 这种矛盾呈现激化现象 一天上午 老吕接到公司周副总的电话 通知他去北京参加一个为期10天的管理培训班 而老吕则认为自己主持的质改推进计划正在紧要关头 一时脱不开身 公司领导应该是知道这个情况的 他们做出这样的安排显然是不支持甚至是阻挠自己的工作 因此 老吕不仅拒绝了领导的安排 还发了一通脾气 而公司周副总也十分恼火 认为老吕太刚愎自用 双方不欢而散 你认为这里出现的沟通失败的最主要原因是什么 周副总发送的信息编码有问题信息传递中出现了噪音老吕对于周副总的反馈有问题老吕对于信息的译码出了问题 请你想一想 沟通只能发生在人与人之间吗 提示 不是 沟通还可以发生在人与机器 机器与机器之间 如 人与电脑之间的沟通 电脑与电脑之间的沟通 等等 1 按传播媒体的形式划分 口头沟通是以口头交谈的形式进行的沟通 书面沟通是以书面文字的形式进行的沟通 非语言沟通主要有声调 音量 手势 体语 颜色 沉默 触摸 时间 信号和实物等 电子媒介是指运用各种电子设备进行信息的传递 三 沟通的类型 沟通类别 管理界有这么一种主张 如果你想表扬某人 最好形成文字 而如果你想批评某人 那么只需要打个电话说一下就可以完事了 2 根据沟通所经过的途径 正式沟通 指组织中依据规章制度明文规定的原则进行的沟通 优点是沟通效果好 有较强的约束力 缺点是沟通速度慢 非正式沟通 指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流 优点是传递速度快 形式多样 内幕消息多 缺点是容易失真 容易引起矛盾 控制较难 非正式沟通及管理 组织结构图中所概括的正式沟通渠道大量沟通所依赖的非正式沟通渠道 韦尔奇的 便笺式 的管理 通用电气公司董事长杰克 韦尔奇最擅长的沟通方式就是提起笔来写便笺 他写的便笺 有给直接负责人的 也有给小时工的 无一不语气亲切而发自内心 蕴含了无比强大的影响力 每次韦尔奇从董事长文具夹中拿起黑色圆珠笔不一会儿 就有便笺通过传真直接传给雇员 写这些便笺的目的就是为了鼓励 激发和要求行动 韦尔奇通过便笺表明他对员工的关怀 使员工感到他们之间已从单纯的主管与下属的关系升华为人与人之间的关系 这种非正式沟通 实在是最有效的沟通 思考题 如果发现一个组织中小道消息很多 而正式渠道的消息较少 据此 你认为该组织存在什么问题 A 非正式沟通渠道中信息传递很通畅 运作良好 B 正式沟通渠道中信息传递不畅 需要调整 C 其中有部分人特别喜欢在背后乱发议论 传递小道消息 D 充分运用了非正式沟通渠道的作用 促进了信息的传递 沟通类型 3 按沟通方向 下行沟通 自上而下的沟通在组织职权层级链上 由高层次向低层次成员流动 如上级向下级发布命令 指示等 上行沟通 自下而上的沟通在组织职权层次链中 信息由下层向上层流动 如下级向上级提出意见和建议等 平行沟通 水平方向的沟通指组织结构中处于同一层次的人员或部门间的信息沟通 4 根据沟通时是否出现信息反馈 单向沟通 指在沟通过程中 信息发送者与接收者之间的地位不变 一方主动发送信息 另一方只被动地接收信息 没有反馈发生 双向沟通 指在沟通过程中 发送者和接收者的地位不断变换 信息在双方间反复流动 直到双方对信息有了共同理解为止 沟通类型 单向沟通与双向沟通 5 按沟通网络的基本形式 链式网络轮式网络Y式网络环型网络 风车型 全通道式网络 星型 沟通类型 1 链式网络信息在组织成员之间只进行单线 按顺序传递的沟通网络形态 严格按直线职权关系和指挥链系统在各级主管人员之间进行的信息传递就是链式沟通 优点 结构严谨 规范缺点 成员之间的联系面窄 信息传递速度较慢 容易失真 成员平均满意度较低 2 轮式网络信息经由中心人物向周围多线传递 领导人物是各种信息的汇集点和传递点 其他成员之间没有交流关系 2 轮式网络特点 集中化程度高优点 信息传递速度快 准确性高 主管 C 控制力强 具有权威性缺点 成员满意度和士气低 缺乏弹性 3 Y式网络链式与轮式相结合的纵向沟通网络 主管领导从几个参谋人员处收集信息和建议 形成决定后再向下级人员传达命令的一种信息联系方式 3 Y式网络优点 集权程度高 主管控制强缺点 与轮式网络相比 增加了中间环节 沟通的准确性受影响 正Y易产生多头领导 正式组织的正式沟通中不采用 4 环式网络 风车型 链式沟通状态下两头沟通相联结而成的一种封闭式结构 组织中所有成员不分彼此的依次联络和传递信息 没有领导或中心人物 4 环式网络 风车型 特点 集中化程度低优点 速度比链式传递快成员满意度和士气高缺点 中间层缺乏领导权威 信息载荷量由分权程度决定 5 全渠道式网络 圆型或星型 全方位开放式沟通网络系统 所有成员之间可进行相互不受限制的信息沟通与联系 如委员会制的沟通 5 全渠道式网络特点 集中化程度低优点 成员满意度和士气高 合作气氛浓厚 有利于集思广益 提高沟通的准确性和效率缺点 缺乏结构性 易造成混乱 讨论费时 影响到工作效率 沟通网络和评价标准 第二节沟通管理 有效沟通的障碍有效沟通的实现 讨论 联系实际谈谈在沟通中哪些地方容易出现沟通障碍 提示 语言障碍理解能力地位差异利害程度地理差异环节过多通道不畅等 一 有效沟通中的障碍 四大障碍个人因素人际因素结构因素技术因素 有效沟通中的障碍 1 个人因素信息的过滤作用人们往往听或看他们想听到或看到的东西 而拒绝或片面地接受与他们期望不相一致的信息 沟通技巧的差异 发送者的问题 表达能力不佳信息传送不全信息传递不及时或不适时知识经验的局限对信息的过滤 接收者的问题 信息译码不准确对信息的筛选对信息量的承受力过早地评价个人因素 情绪 情感等 有效沟通中的障碍 2 人际因素沟通双方是否相互信任 信息来源是否可靠 发送者与接受者的相似程度 有效沟通中的障碍 3 结构因素地位对于沟通的影响信息传递链对于信息失真程度的影响团体规模的大小对沟通的影响空间约束的影响 有效沟通中的障碍 4 技术因素对语言的理解存在差异非语言暗示媒介的有效性信息过量 沟通通道的问题 选择沟通媒介不当几种媒介互相冲突沟通渠道过长外部干扰 思考题 某重要会议的开会通知 提前通过电话告知了每位会议参加者 可是到开会时 仍有不少人迟到甚至缺席 请分析 以下有关此项开会通知沟通效果的判断中 哪一种最有可能不正确 A 出现了沟通障碍 表现之一是所选择的信息沟通渠道严肃性不强 B 这里与沟通障碍无关 只不过是特定的组织氛围使与会者养成了不良的习惯 C 此项开会通知中存在信息接受者个体方面的沟通障碍 D 通知者所发信息不准确或不完整可能是影响此开会通知沟通效果的一个障碍因素 二 有效沟通的实现 1 信息发送者 要有认真的准备和明确的目的性正确选择信息传递的方式选择合适的时间和时机沟通的内容要准确和完整沟通者要努力缩短与信息接收者之间的心理距离沟通者要注意运用沟通的技巧 2 信息渠道的选择 尽量减少沟通的中间环节 缩小信息的传递链要充分运用现代信息技术 提高沟通的速度 广度和宣传效果避免信息传递过程中噪音的干扰3 信息的接收者 信息的接收者要以正确的态度去接收信息接收者要学会 听 的艺术 有效沟通的实现 如何克服沟通中的障碍 重视沟通 正确对待沟通 学会 倾听 创造一个相互信任的环境 正式沟通 非正式沟通 缩短信息传递链 建立特别委员会 如员工沟通会 职工代表大会非管理工作组加强平行沟通 加强部门间的合作和交流 思考题 一般的人都可以分为 读者 或 听众 两种类型 有研究表明 对一个 读者 类型的人侃侃而谈 那是在徒费口舌 因为他只能在 读 过后才可能 听 得进去 同样 对一个 听众 类型的人提交一份厚厚的报告书 实是白费笔墨 因为他只有在 听 过之后才能抓住要点 该项研究表明 沟通方式选择不当可能构成沟通的障碍 口头沟通和书面沟通作为两种主要的沟通方式 孰优孰劣难以一概而论 沟通方式的选择需要遵循权变管理原则以上结论均正确 第三节冲突与谈判 冲突与组织绩效冲突的起源冲突的处理谈判 冲突 冲突的含义冲突是由于某种差异而引起的抵触 争执或争斗的对立状态 不论这种差异是否真实存在 只要一方感觉到有差异就会发生冲突 讨论 冲突对于组织是否有害 我们应不应该把消灭冲突作为管理的目标 冲突对组织绩效的影响 低 高 高 低 冲突水平 通向有效决策和高绩效的最佳冲突水平 冲突少绩效也差 冲突太多导致绩效下降 A B C 组织绩效水平 冲突 冲突与组织绩效A点只有很小的冲突甚至没有冲突 但是组织的绩效很低 组织缺乏冲突往往表明管理者压制新观点 强调统一 不愿变革 追求一致性而非有效决策 冲突 冲突与组织绩效B点是组织中的最优冲突水平 管理者倾向于欢迎并鼓励不同的观点 寻求不同的方法来改进组织的功能和有效性 并视争论和不一致为有效决策的必要因素 冲突 冲突与组织绩效C点组织中冲突激烈 功能失调 管理者可能会牺牲组织资源以达到他们自己的目的 可能更关心如何在政治斗争中胜出 而非如何使组织获得竞争优势 可能追求跟对手的竞争 而非做出更好的决策 冲突 冲突的起源沟通差异文化差异 语言理解差异 噪声干扰结构差异信息不对称 利益不一致个体差异个人的社会背景 教育程度 阅历 修养 性格等 关于冲突的三个观点传统的观点认为冲突是有害的 应该尽量清除冲突 人际关系的观点认为冲突不可避免 建议接受冲突 互动的观点鼓励管理者维持一定冲突的最低水平 保持适度的冲突 使组织保持旺盛的生命力 不断创新 冲突管理 如何处理冲突 谨慎选择要处理的冲突仔细研究冲突双方的代表人物深入了解冲突根源 妥善选择处理办法 处理冲突的办法按两个维度 是否坚定和是否合作 回避 不坚定也不合作迁就 不坚定 合作强制 坚定 不合作妥协 在坚定与合作上折衷协作 坚定且合作 冲突管理 冲突管理 谈判 谈判是双方或多方为实现某种目的就有关条件达成协议的过程 谈判 谈判技巧研究你的对手以积极主动的提议开始谈判对事不对人不要太在意最初报价重视双羸的解决方式以开放的态度接受第三者协助 案例分析 王业震的管理之道 2010年11月 高级工程师王业震出任新港船厂厂长 新港厂是中国船舶工业总公司下属的一家较大型的企业 企业内部管理体制设置两大系统 直线指挥系统和职能系统 在直线指挥系统内 职权按厂部 车间 班组层层分授 逐级下达指令 实行分级管理 在职能系统内 职能管理人员充当直线指挥人员的参谋 各职能部门对下级机构进行业务指导 无权直接指挥 日常工作中 下级通常只接受其直接上级的指令 上级不可以越级指挥 但可以越级调查 下级也不越级请示 但可以越级投诉 每个人只有一个直接的上级 而每个上级直接管辖的下属为3 9人 厂长王业震本人直接领导的有9人 此外 专设3个 厂长信箱 随时了解职工的意见和建议 案例分析 王业震的管理之道 经王业震提议 新港厂规定 科长 车间主任以上的管理者每天要深入现场 时间不超过2小时 王本人每天大约用1个半小时的时间到现场察看 除了紧急的安全和质量问题外 不发表任何意见 他不赞成管理人员 顶班上岗 认为事必躬亲的管理者未必是称职的管理者 忙于应付开会 是企业管理人员深感头痛的事情 王业震对此也作了改革 全厂必须召开的15个例会 事件 地点 出席人员都通过制度固定下来 全厂性工作会议统一由厂办安排 一般会议不超过2小时 每人发言不超过15分钟 王业震本人每周仅召集2次会议 一次是厂长办公会 一次是总调度会 此外就是参加每两周一次的党委常委例会 案例分析 王业震的管理之道 王业震尽管领导6000多员工的企业 工作千头万绪 但他基本上是按时上下班 很少加班加点 每逢出差在外 他就委托一位副厂长代行职权 本人不作 遥控 他认为 企业不能过分强调个人的作用 不能只依靠个人威信 关系和经验来管