派力营销-惠泉啤酒惠泉营销审计（最终版）

福建省惠泉啤酒股份有限公司 营销审计报告 北京派力营销管理咨询有限公司 二零零二年十月 2 目录 A. 总体市场概述 3 B. 营销审计报告的总结 18 C. 下一步行动计划 129 页码 3 目录 -子目录 A. 总体市场概述 一 . 业 绩 表 现 的 主 要 问 题 . 4 二 . 关 键 问 题 点 5 三 . 为 什 么 强调 渠 道 16 B. 营销审计报告的总结 C. 下一步行动计划 页码 4 一 .业绩表现的主要问题 1.销售量增长放缓，远远落后于行业及主要竞争对手； 2.销售收入增长低于销售量的增长，价格下滑明显，而营销费用、尤其是渠道让利大幅增加，盈利水平下降； 3.品牌表现不尽如人意； 4.在关键区域市场上的市场份额直线下滑； 更为重要的是：面对市场的严峻形势，我们尚未做好准备。 我们如何迎接挑战？ 5 二 .关键问题点（按严重程度及重要性排序） 1）我们的产品品种规划乱、新产品命中率低、缺乏独特的口味和口感、质量也不稳定，已在很大程度上失去了昔日的制胜法宝。 2）我们对于目标顾客的分众传播及其管理工作非常粗放，大量的费用投入因为缺乏针对性规划和投放管理而被大量浪费。 3）我们的品牌形象也不鲜明，三次形象定位改变也部分地浪费了前期投入的资源，历史积累的“老本”将被逐渐吃完。 4）我们的渠道设计、渠道质量、渠道政策和渠道管理尤其是对 A、 B类零售渠道的管理均存在很大的问题，造成渠道效率低，成本高，而且还存有极大的有关结算上的遗留问题隐患。 1、从市场表现看 6 二 .关键问题点（按严重程度及重要性排序） 1、从市场表现看 5）我们不了解目标顾客需求的变化，我们对竞争对手对我们市场的侵吞反应迟钝，甚至根本不能准确了解竞争对手的所作所为。 6）我们的销售队伍不懂也不去做深度分销工作，我们的传播队伍非常薄弱，而市场研究和营销队伍几乎没有。 7）我们的促销推广混乱，方法单一，没有评估与考核 8）目标考核体系不健全； 9）信息管理系统严重滞后； 10）跨部门的关键业务流程缺失、不完善或没有执行； 11）监控与授权、分权机制不完善 7 二 .关键问题点（按严重程度及重要性排序） 2. 市场表现背后的深层次原因？ 1) 全员营销和危机意识薄弱 我们公司整体上对市场的重视不够，因无市场信息系统建设，也不是很了解市场，当然就不知道如何面对市场和有市场竞争的危机感； 2） 营销系统关键岗位人力资源严重匮乏，全员缺乏培训，当然对外不能很强应对，对内不能很好协调。 3）我们的管理（部分职能、业务，尤其是人力资源管理）观念和水平还比较落后（尚未市场化），当然管理的严密性、人员的质量和工作态度就会存在较大的问题。 8 二 .关键问题点（按严重程度及重要性排序） 3. 那么， 2003年我们最急需解决的最重要的问题是什么？ 1) 对营销系统来说： 就是如何做到面对市场（零售渠道和目标顾客）的精耕细作问题。这需要适度的满足市场要求的人员数量，大量的针对性培训和有激励性的薪资奖惩及职位升降制度。 2) 对公司决策层来说： 一是全公司市场意识（即全员营销意识）和危机感教育问题，并建立市场化全员薪资考核和职位升降制度问题； 二是独特口味口感品种的开发和质量稳定性问题。 9 二 .关键问题点 -渠道规划与管理过于粗放 4.进一步的说明 1）渠道方面的问题是影响惠泉目前营销业绩的关键，是下一步要全方位提升营销战斗力的切入点和重中之重： （ 1）首先，根据市场的实际情况分析以及我们的经验，主要依靠渠道建设而产生的市场推力或拉力对销售业绩的影响程度在 70以上； （ 2）其次，渠道管理、渠道设计、渠道政策方面的许多问题，是引发产品、促销推广方面问题的关键原因之一； （ 3）事实证明，渠道管理不善对销量和市场占有率下滑的影响直接且巨大； （ 4）事实同样证明，加强渠道建设与管理，对提升销量和利润的影响同样直接和巨大； 10 2）渠道建设方面的重要问题点（按重要性排序） （ 1）渠道管理 o 缺乏明确的渠道管理目标及策略 o 执行渠道管理的方法比较匮乏 o 执行渠道管理的人员队伍素质需要提升，能力需要加强 （ 2）渠道政策 o 渠道促销政策需要重新设计 o 渠道价格体系需要重新设计 o 渠道方面的区域及产品划分政策需要重新设计 （ 3）渠道设计 o 渠道结构调整方向有误：成熟市场设总经销，不成熟市场反而加大分销； 二 .关键问题点 -渠道规划与管理过于粗放 11 二 .关键问题点 -促销推广和产品管理需要加强 3）促销推广需要加强 （ 1）规划能力不足导致推广目标设定、推广手段选择等策略层面严重欠缺； （ 2）方案不完善导致执行欠佳； （ 3）人员能力不足导致效率低下； （ 4）缺乏监控和评估导致效率迟迟得不到改善； 4)口味的一致性需要得到保证； 5）新品开发与上市管理需要加强，提高新品成功率 6）产品结构需要调整，使之进一步合理化 （ 1）品种过多 （ 2）定位冲突 12 二 .关键问题点 -目标管理体系需要重整 7）惠泉目前没有一个得到严格贯彻的目标管理体系 （ 1）整体目标与具体的经营指标脱钩； （ 2）经营指标没有向下分解贯彻； （ 3）没有根据经营指标进行全方位的考核。 目标问题本来就是我们事业的核心，它既是我们工作的方向，也是评价我们工作好坏的依据无论对于每个部门，还是每个人，目标（以及由目标而来的具体指标）就是行为的指挥棒； 所以，如果每个部门、每个人的行为发生偏差，要么是指挥棒本身出了差错，要么是大家对方向的理解出了差错（一直到最终端的导购也是如此）； 13 8）决策没有及时准确的信息支持 （ 1）现有的信息管理机制无论从质量和时间上都无法有力的支持管理层的决策； （ 2）缺乏市场调研与竞争对手的情报； （ 3）部门的信息沟通极差； （ 4）各项信息散落在各部门或个别人手里，无法为所需者所用 （ 5）在信息汇总方面，存在大量重复工作的现象； （ 6）市场、渠道中的信息无法快速反馈回公司，信息收集的准确率极差； （ 7）没有信息系统 （ 8）基本的报告报表体系不健全 二 .关键问题点 需要加强信息系统的建设 14 9）关键业务流程缺失、待完善或没有严格执行 （ 1）需要重整产品研发管理流程； （ 2）需要优化营销计划流程； （ 3）需要改进信息管理流程； （ 4）需要健全规范产品上市 /推广 /定价流程 （ 5）需要改善沟通流程 改善各部门信息沟通和整合； 与客户相互沟通信息，打通市场信息链； 二 .关键问题点 关键业务流程的优化 15 二 .关键问题点 -调整营销组织结构及人力资源政策 10）营销组织机构和人力资源政策脱离市场需要 （ 1）市场职能太弱； （ 2）营销系统各级各部门职责与关键工作流程不明确； （ 3）相应人员缺乏培训； （ 4）没有科学的考核体系（ KPI 关键绩效指标考核）； （ 5）薪资水平与结构，没有竞争力和激励性。 我们同意，所有的问题，归根结蒂是人的问题；所有的竞争，归根结蒂是人力资本的竞争。 我们需要明确： 我们需要人才做什么？做到什么标准？ 我们为人才发挥作用提供什么样的工作条件和环境？ 16 三 .为什么强调渠道工作？ 正如我们在前面分析的，如今的啤酒竞争，已经转向渠道的争夺，渠道营销能力对最终业绩影响巨大； 不解决渠道问题，其它方面的工作效果将大打折扣； 渠道管理工作的改善需要长期艰苦细致的工作，没有捷径可走，因此，渠道建设及渠道竞争优势的取得具有长期性； 我们有现实的例子证明不这样做的坏处以及这样做的好处； 竞争对手真正领先我们的，正是在渠道管理方面，而且，我们与对手的差距在拉大，赶上并超越对手需要付出巨大的努力； 如果我们下定决心，一定要做好渠道，则立即能够从销量和利润上看到成果，而且，在掌握科学的管理方法的前提下，改善渠道的费用投入并不高；换言之，这是一种见效最快、效果最持久、费用投入最小的提升业绩的方法。 17 目录 -子目录 A. 总体市场概述 B. 营销审计报告的总结 一 .经营状况分析 18 二 .目标与战略分析 .30 三 .营销策略分析 .33 四 .业务流程现状分析 88 五 .组织架构与绩效考核分析 122 C. 下一步行动计划 页码 18 目录 -子目录 B. 营销审计报告的总结 经营状况分析 目标与战略分析 营销策略分析 业务流程现状分析 组织架构与绩效考核分析 19 一 .经营状况分析 0.002.004.006.008.0010.002000年中 2000年未 2001年中 2001年未 2002年中0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%14.00%惠泉销售收入 雪津销售收入 惠泉净利润率 雪津净利润率销售收入（亿元） 净利润率（） 惠泉、雪津公司盈利状况图 数据来源：财务部 销售量增长明显放缓，净利润率直线下滑 雪津销售收入增长迅猛。 20 0200400600800100012001400全国总计山东黑龙江广东浙江辽宁河北安徽北京河南福建湖北江苏-15-10-505101520253035累计 累计增长（ % ）一 .经营状况分析 从统计的数据来看，惠泉公司的增长比远远低于全国水平及福建省内的水平。 2002年 1-6月份全国各省啤酒产量 （ 单位：万吨） 21 一 .经营状况分析 分析 同期销量比为 2，低于全国啤酒产量平均增长率（ 6.25），和福建省增长率 15 从左图的销售量显示出较为明显的季节性。且 4月份已经提前进入旺季 02年与 01年比销量并不象我们预计的那样有较大幅度的上升，同期比下降较大 02年主要是 1、 2两月的销售下降较大，与上年底压货有关 10,00015,00020,00025,00030,00035,00040,00045,00050,0001 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月2000 年 2001 年 2002 年2000 年 2001 年 2002 年 01/00 对比 02/01 对比同期销量 208,020 263,875 269,338 27% 2%全年销量 318,723 396,701 500,000 24% 26%注：2002年的全年量为计划量惠泉销售量的增长低于全国啤酒产量平均增长率 单位：吨 22 一 .经营状况分析 2001年 -2002年各地区销量分析 -10,00020,00030,00040,00050,00060,000福州 宁德 南平 莆田 漳州 龙岩 厦门 三明 泉州 惠安 江西 浙江 广东 江苏 上海 湖南 其它销量 （吨） 2001 年同期销量泉州、漳州、江西、福州、厦门、惠安、龙岩是惠泉的主要市场 23 0123456789102001年中 2001年末 2002年中 2002年至8月6.40%6.60%6.80%7.00%7.20%7.40%7.60%主营业务收入 销售费用率一 .经营状况分析 主营业务收入（亿元） 销售费用率（） 资料来源：财务部 我们的销售费用率真的这么低吗（行业平均在 13%左右） 24 62.17% 62.46%8.27% 6.79%4.41%3.15%2.68%3.38%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%2001年1-8月 2002年1-8月财务费用管理费用销售费用营业成本一 .经营状况分析 01年、 02年成本结构分析 成本费用占销售额的比例（ %） 数据来源：财务部 2002年费用比率变化的关键 是销售费用比例下降 ,那么，都降在了哪些方面呢？ 25 4% 1%74%3%1%12%5%工资 福利费 广告费 差旅费 包装费 运输费 其他4% 1%62%5%1%23%4%工资 福利费 广告费 差旅费 包装费运输费 其他4% 1%50%5%1%32%7%工资 福利费 广告费 差旅费 包装费 运输费 其他一 .经营状况分析 2000年 2001年 2002年 广告宣传费用所占比例逐年减少，至使我们在品牌推广上的力度下降； 运输成本不断上升，需要我们做进一步的检讨； 历年销售费用构成分析 26 -10,00020,00030,00040,00050,0001 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月销售量 渠道费用单位：吨、千元 渠道投入费用分析 随着啤酒销售旺季的到来渠道费用投入逐渐提高； 渠道投入与销售量有较强的正相关性； 平均月吨酒投入费用为331元； 分析说明 一 .经营状况分析 2002渠道投入费用分析图 27 79%7%2%11%1%0%返利 买场 终端促销 赠酒 会议 慈善捐款 工商一 .经营状况分析 返利 买场 终端促销 赠酒 会议 慈善捐款 工商 合计6,794.81 598.38 182.62 926.34 43.15 6.20 3.99 8,555.48 单位：万元 终端促销费用仅占 2，大部分的资金用在了通路上； 赠酒量过大，份额占了 11； 促销手段过于单一，集中在返利及赠酒两项就占用了90的费用 2002年渠道投入费用分析 28 一 .经营状况分析 渠道费用（元）占总费用销量（吨）占总销量吨酒投入（元/吨）2001 年同期销量同期比福州 17,267,934 20.15% 41,516.99 15.41% 416 49,633.38 -16%宁德 1,614,650 1.88% 9,589.93 3.56% 168 4,928.69 95%南平 1,008,680 1.18% 8,024.39 2.98% 126 9,924.27 -19%莆田 5,942,666 6.93% 6,161.27 2.29% 965 3,487.06 77%漳州 15,149,998 17.68% 31,478.77 11.69% 481 32,325.26 -3%龙岩 6,488,946 7.57% 16,852.99 6.26% 385 14,744.63 14%厦门 5,486,692 6.40% 23,566.90 8.75% 233 15,987.12 47%三明 1,860,623 2.17% 5,129.65 1.90% 363 9,751.78 -47%泉州 18,933,643 22.09% 52,373.60 19.45% 362 50,250.37 4%惠安 1,026,117 1.20% 17,129.54 6.36% 60 17,541.97 -2%江西 3,900,910 4.55% 29,810.15 11.07% 131 38,452.13 -22%浙江 538,866 0.63% 5,193.77 1.93% 104 2,081.64 150%广东 4,677,294 5.46% 10,784.83 4.00% 434 4,064.32 165%江苏 480,384 0.56% 2,345.63 0.87% 205 1,183.39 98%上海 97,454 0.11% 1,904.53 0.71% 51 980.88 94%湖南 474,744 0.55% 2,989.72 1.11% 159 3,212.21 -7%其它 755,190 0.88% 4,485.38 1.67% 168 3,183.67 41%合计 85,704,789 269,338.03 318 263,875.38 2%尽管福州的投入上千万，但同期销量比却下降 16，这就需要我们对福州市场的竞争情况及渠道策略重新进行检讨。 莆田市场虽然有 77的上升，但公司的投入比也是第一位的，达到了 965元 /吨，这就需要我们从成本、利润、市场几个方面做综合的评估，做出此市场的具体营销策略。 29 199,104315,153 222,626107,71272,762 42,15011,628 8,785 4,5620%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%2000 年销量 2001 销量 2002 年至 8 月销量620ml 500ml 355ml一 .经营状况分析 惠泉产品结构逐渐从小包装向大包装迁移说明正在逐渐从高中档产品向中低档产品发展，有沦为一般地方品牌的危险 产品结构的变化与渠道和传播的改变密切相关。 30 目录 -子目录 B. 营销审计报告的总结 近几年经营状况分析 目标与战略分析 营销策略分析 业务流程现状分析 组织架构及绩效考核分析 31 二 .目标与战略分析 缺乏科学的目标管理体系 各区域缺乏明确的工作目标 难于建立绩效考核体系 人员缺乏积极性，责权利不分明 人员惰性强，市场管理薄弱，反应慢 公司目标难于完成 缺乏目标及战略管理将导致目标难于达成 32 二 .目标与战略分析 业务现状 改进建议 主要原因 公司年度核心目标没有在年初按照月度 ,区域 ,品种进行详细和科学的分解 ,建立整体目标管理体系 由于各区域没有明确的运营目标 ,因此无法制定关于如何达成目标的明确的战略 ,工作的开展缺乏明确的依据和指导 由于月度销售计划是临时下达 ,缺乏科学性和中长期规划 ,因此难于作为各区域和部门的考核指标 ,从而无法建立人员考核指标体系 没有考核就没有管理 ,员工凭觉悟工作 各部门缺乏明确细致合理的职责分工 ,大家不愿意承担责任 许多人的能力与职位要求不相符 公司核心目标的制定缺乏上下结合的沟通和科学性以及如何达到目标的年度战略规划 核心目标不被执行层了解并据此进行相关目标体系的建立工作 对于公司战略没有中长期规划 没有掌握科学的建立目标管理体系的方法 缺乏建立目标管理体系的数据支持 建立完善的信息收集及分析系统 掌握科学的目标制定方法 建立科学的目标管理体系 没有建立目标管理体系 ,从而引发系列问题 33 目录 -子目录 B. 营销审计报告的总结 近几年经营状况分析 目标与战略分析 营销策略分析 1.产品与价格分析 2.市场推广管理分析 3.市场推广形式分析 4.渠道管理分析 5.销售管理分析 业务流程现状分析 组织架构及绩效考核分析 34 三 .营销策略分析 1.产品与价格管理 -概述 对消费者购买啤酒影响最大的四个因素： 做好这四个方面的策略 ,可以有效的提升对于消费者的拉力 ,并进而促使渠道加大推力 、 拉力与推力的融合 ,带来满意的市场表现 。惠泉 1998-2000年的卓越表现就是这四个方面比竞品更出色的结果 。 包 装价格口 感品牌消 费 者购 买 决 策35 产品名称 规格 销量 累计销量 产品名称 规格 销量 累计销量1 8特制啤酒 62012 51,854.85 20% 10.52000系列特制 62012 41,686.56 15%2 10.52000系列特制 62012 42,115.02 36% 8精品啤酒 62012 40,198.34 30%3 102000系列特制啤 62012 21,590.95 44% 8特制啤酒 62012 36,622.78 44%4 10.5精品啤酒 62012 12,092.55 48% 10.5精品啤酒 62012 24,631.77 53%5 8超爽啤酒 50012 11,700.20 53% 10清爽啤酒 62012 13,898.36 58%6 8.8清爽啤酒 62012 11,034.97 57% 10精品啤酒 62012 11,283.04 62%7 8精品啤酒 62012 10,919.38 61% 10普啤酒 62012 11,034.64 67%8 10.6优啤 62012 10,030.87 65% 7清啤酒 62012 8,844.83 70%9 10精品啤酒 62012 9,254.00 68% 8普啤酒 62012 8,380.76 73%10 8.5精品啤酒 62012 7,880.49 71% 8精品啤酒 50012 6,299.62 75%11 8超爽 62012 5,502.33 74% 102000系列特制啤 62012 6,279.07 78%12 10小麦酒 50012 5,352.16 76% 8小麦啤酒 50012 5,801.96 80%2001 年销量分析 2002 年销量分析序号三 .营销策略分析 产品销售集中度逐年提高， 02年前 12位产品的销量已达到整体销量的 80； 01年销量排名前 12位的 8.8清爽、 10.6优啤、 8.5精品、 10度小麦和两种超爽啤酒在 02年被挤出前 12位的行列，前 12位变动率高达 50%，说明销售缺乏计划性和稳定性，缺乏产品的生命周期管理； 2.产品组合分析 -（ 1）稳定性分析 36 5.440.580.630.630.840.881.101.131.392.463.664.024.17- 1 2 3 4 5 6其它8 小麦啤酒 500ml10?000 系列特制啤 620ml8 精品啤酒 500ml8 普啤酒 620ml7 清啤酒 620ml10? 普啤酒 620ml10? 精品啤酒 620ml10 清爽啤酒 620ml10.5? 精品啤酒 620ml8 特制啤酒 620ml8? 精品啤酒 620ml10.5?000 系列特制 620ml12个产品销量 21.5T占总销量的 80 41个产品销量 5.44T占总销量的 20 三 .营销策略分析 2.产品组合分析 -（ 2）集中性分析 资料来源：销售部 惠泉产品 2002年有销售记录的有 53个之多，但前 12位产品销量占总销量的80。前 20位销量占总销量的 90%,存在进行产品整合的必要和可能 37 三 .营销策略分析 2.产品组合分析 - （ 3）产品包装结构分析 -100,000200,000300,000400,0002000 年销量 2001 销量 2002 年至 8 月销量2000 年销量 199,104 107,712 11,628 2001 销量 315,153 72,762 8,785 2002 年至 8 月销量 222,626 42,150 4,562 620ml 500ml 355ml同期对比 620ml 500ml 355ml销量 9% -20% -32%销售收入 3,052 774 57 资料来源：销售部、财务部 目前惠泉的产品主要有三大包装，从图表中可看出仅 620ml的产品在增长，其余包装的产品均在下降。但惠泉的高价位产品主要集中在 500ml及 355ml两个包装上。 38 4%27%20%2%1%46%11 度以上 10 。 5 度 10 度 9 度 8 。 5 度 8 度以下三 .营销策略分析 消费者饮用啤酒的度数两 级分化； 以 8度和 10.5及 10度为中心。尤其 8度及其以下比例最大，反映了消费者的口味趋向 2.产品组合分析 -（ 4） 度数组合分析 39 31%34%4%5%26%精品 特制 纯生 小麦 低档三 .营销策略分析 从分析图中可看出高档产品的销售比例过低； 低档产品占 26，份额过大； 特制系列和精品系列是主力品种，要加以维护。 2.产品组合分析 -（ 5）产品系列组合分析 40 三 .营销策略分析 3.产品与价格管理主要问题点 1）产品结构不合理 2）产品发展方向不明确 3）产品质量不稳定 4）缺乏对于产品生命周期的管理 5）没有统一的产品包装规划 6）产品价格体系混乱 41 三 .营销策略分析 业务现状 改进建议 主要原因 产品品种太多 如果按照不同的产品包装及定价来分类 ,今年惠泉的品种有至少 67种 ,比去年有过之而无不及 ,公司内资深的技术人员也不能凭记忆尽述我们今年生产和销售的品种名称 ,如此众多的品种必然导致 : 生产连续性降低 ,成本上升 差错率上升 ,质量下降与质量波动 尾酒和包装材料的浪费 仓储占位加大 从采购到结算的全过程复杂化 (6)推广投入分散 没有整体产品策略与计划 ,根据市场情况仓促反应 将品种确定在 18-25个之间 ,销往不同地区的同品种产品以不同颜色的防伪标签或瓶盖喷字的变化和箱体内盖印的方式进行区分 改进依据 : (1) 南厂宜于保持 3-4种酒体 ,北厂宜于保持 5种左右酒体 ,从生产连续性和质量稳定的要求考虑 ,每种酒体演绎一到三个品种较为合适 (2) 每个零售终端一般有 3种酒销售 ,已经十分充裕 ,每个地区有 5-10种酒就足以满足市场的需要 ,考虑到市场差异 ,公司生产出 20种左右就可以满足需要 (3) 缩减品种对于质量稳定 ,降低成本 ,加强管理十分有利 ,惠泉目前的管理基础 (机构 ,人力资源 ,信息系统 ,考核与职责不适于管理过多的品种 （ 4） 销售量前 20位的品种已占总销售量 90% 3.产品与价格管理主要问题点 -（ 1）产品结构不合理 42 三 .营销策略分析 业务现状 改进建议 主要原因 产品线混乱 九条产品线中 ,产品线与产品线之间有交叉重合 ,产品线内部划分过细 ,界限不清 。 档次不够分明 高档不够高 ,最高档的产品如：吉品纯生 ,其品牌价值 、 包装 、 口感 、 价格均不能比百威 ,嘉士伯等国际大品牌； 高档产品中小麦纯生 、 纯生与吉品纯生的界限十分模糊 ， 消费者的认知分散偏离 ， 不能形成鲜明的印象； 高档产品的定位模糊 ,导致品牌价值下降 ， 影响全线产品销售； 中低档产品口感 、 包装 、 价格过于接近； 低档产品失去价格空间 。 没有明确的营销整体计划 ,没有明确的品牌策略和执行能力 ,没有规范的产品淘汰和上市管理 ,没有深入的消费者研究 ； 没有对产品生命周期的管理； 没有一个对产品研发、上市、成本、利润以及产品生命周期等进行全面管理的核心部门； 明晰品牌策略 ,强化营销计划的制定和执行能力 ,规范产品研发和上市流程 ,在 20个左右的产品品种中明确高中低档产品和产品目的 建设专业的市场部 3.产品与价格管理主要问题点 -（ 1）产品结构不合理 43 三 .营销策略分析 业务现状 改进建议 主要原因 产品目的性模糊 形象产品 、 策略产品 、 主推产品 、主销产品没有分界和界定 ， 导致市场攻防时不知道哪一种是狙击步枪 ,哪一种是手榴弹和大炮 ，拿不出明确的战术 ，拿出一个乱打一通； 产品线变化过快，无法推广，打击经销渠道的信心； 没有明确的营销整体计划 ,没有明确的品牌策略和执行能力 ,没有规范的产品淘汰和上市管理 ,没有深入的消费者研究 明晰品牌策略 ,强化营销计划的制定和执行能力 ,规范产品研发和上市流程 ,在 20个左右的产品品种中明确高中低档产品和产品目的 ,每年更换的品种保持在 3 7个之间 改进依据 : (1) 产品 更换过多 ,会使品牌形象模糊 ,更换过少 ,不利于紧跟潮流变迁 长销品种保持稳定 ,使企业有稳定的收入来源 (3)策略性阶段销售品种可能带来较高的利润率和形成市场突破 .,并使长销品种后继有种 (4)每个系列一般不宜于默默无闻上市 ,目前企业的资源和营销策划能力只能够满足每年 2-5个系列 ,5-12个品种的上市推广 (5) 品牌策略尚不明晰 ,制约产品规划和推广 3.产品与价格管理主要问题点 -（ 1）产品结构不合理 44 三 .营销策略分析 业务现状 改进建议 主要原因 产品向低端还是高端发展方向有分歧； 口感是保持惠泉原有特色 (高浓度 ),还是向淡爽型发展方向转移有争议 ； 对消费者研究严重不足 对产业发展方向 ,惠泉自身的资源和能力如何适应市场认识不统一 产品向中高端发展 ,逐步淘汰低端 ,这里 ”逐步 ” 指的是根据市场变化趋势 ,渐渐减少低端产品的比例 ,这个过程的长短根据市场状况和企业状况确定 ,不要硬性规定时间表 ； 口感向淡爽方向迁移 ,但要保留浓酒 (比例低一点 ) 依据： (1) 惠泉应该确立福建第一啤酒品牌 ,进而东南第一 ,进而南惠北青的品牌目标 ,需要向中高档方向发展； (2) 啤酒的成本相差不大 ,中高档产品有较高的收益； (3) 惠泉目标市场近期在东南沿海 ,以福建为核心向周边渗透蚕食 ,这个市场经济发展相对迅速 ,消费水平提高； (4) 符合国家产业政策； 3.产品与价格管理主要问题点 -（ 2）产品发展方向不稳定 45 三 .营销策略分析 业务现状 改进建议 主要原因 产品向低端还是高端方向发展有分歧； 口感是保持惠泉原有特色 (高浓度 ),还是向淡爽型发展方向转移有争议 ； 对消费者研究严重不足 对产业发展方向 ,惠泉自身的资源和能力如何适应市场认识不统一 (5) 闽南人有拼酒风俗 ,同样 ,各地豪饮之士不乏其人 ,加之公务和坐台小姐陪酒 ,大家都希望证明自己能够喝的更多而不醉 ,同时又不影响第二天的业务 ,淡爽口味符合这一要求； (6) 南方人饮食口味偏淡 ,饮酒习惯将逐渐与之接近 ,访谈中 ,各地促销小姐都反映了这一趋向； (7) 传播与推广的最高境界在于创造或引领了一场潮流或时尚 ,如惠泉小麦啤酒的推出 ,但当潮流已经形成时 ,改变潮流要付出比创造潮流更高的成本 ,这种成本非国际大品牌大财团无法承受 ,惠泉应该与时俱进； (8) 潮流迁移是渐变的过程 ,而不是所有人都会变 ,因此要保留浓啤酒和特种啤酒 。 3.产品与价格管理主要问题点 -（ 2）产品发展方向不稳定 46 三 .营销策略分析 主要原因 产品质量不稳定的原因来自许多方面 ， 主要是生产采购 、 工艺控制 、 质检等方面的问题 ， 而不是销售问题 。 需要强调的是由于市场营销策略和操作不当引起的市场丢失是缓慢的 ， 局部的和暂时的 ， 由于产品质量导致的市场丢失是迅速的 ， 整体的和无法挽回的 ， 一场关于产品质量的诉讼就把三株公司从天堂打到了地狱 。 为什么惠泉以前也有质量问题而造成损害不大呢 : 当年惠泉在福建一枝独秀时 ,各级经销商靠着惠泉赚的盆满钵满 ,偶有质量问题 ,经销商会自愿掏钱息事宁人 ,如今 ,经销商都不愿出血； 当年福建市场外资品牌不成气候 ,青岛啤酒尚未进入 ,消费者选择不多 ,从供求关系上惠泉供不应求 ,如今 ,省内已经有与惠泉齐名的雪津 ,青啤已经有投资 ,消费者选择余地很大 ,市场形势是惠泉在渴求消费者的青睐； 当年供不应求 ,惠泉货如轮转 ,啤酒下线不久就进入顾客的胃 ,新鲜度高 ,口感较好 ,如今竞争激烈 ,啤酒在库和在货架的时间明显延长 ,原先不是问题的现在变成了问题 ,原先存在的质量问题更为严重 。 3.产品与价格管理主要问题点 -（ 3）产品质量不稳定 47 三 .营销策略分析 业务现状 改进建议 主要原因 没有产品上市、推广、强化和替代的整体计划 ,产品更替无序； 促销操作的失误常常导致产品的夭折 新产品上市成功率低 缺乏对于各产品所处生命周期阶段的界定和相应操作指引； 对于关键产品是改进质量或通过其它方式延长生命周期还是用新品替代没有明确的评估标准。 促销常常出自办事处的要求，缺乏对产品的整体考虑 没有严谨的新产品上市流程 关注并界定关键产品的生命周期所处阶段 ,提前准备预案并谨慎操作 ； 完善企业营销基础工作 ,特别是各项标准的制定 。 加强营销计划性和整体策划 制订并执行科学的新产品研发和上市流程 3.产品与价格管理主要问题点 -（ 4） 缺乏对于产品生命周期的管理 48 三 .营销策略分析 业务现状 改进建议 主要原因 产品包装风格 1. 由于制瓶工艺限制，啤酒瓶身的图文不会很精致 ,惠泉瓶肩突起的商标图文表现效果不好 ,易磨花 ,而柔和的菱形折射光线 ,给人以冰晶剔透的感觉 ,且不易磨花； 2. 访谈中发现消费者选择产品除了品牌 ,已进一步关注到品种 ,惠泉品种的小字表现 ,延长了顾客的识别时间； 3. 绿色食品在城市 ,在中高收入人群中有越来越高的号召力； 4. 各种认证和获奖是打动消费者的重要信息 ,应印在大标显眼处； 5. 中国画中早有计白当黑的美学观 ,画面过满 ,字体过多的图案美观性较差； 没有品牌手册和 VI规范； 相关人员专业技能需要提高； 对市场了解不够，反应慢 迅速着手品牌手册的制定； 展开包装研讨活动； 加强相关人员的培训 加强销售 、 生产 、 设计等工作的协调性和计划性 。 3.产品与价格管理主要问题点 -（ 5） 没有统一的产品包装规划 49 三 .营销策略分析 业务现状 改进建议 主要原因 瓶型缺乏新奇感； 部分产品包装近似 ,引发误会 ,福州的二批商反应 8度与 10度的易拉罐精品惠泉包装基本一样 ,8度和 10度酒相差 10元 /箱 ,二批商和终端大骂经销商同货不同价； 部分产品有两种包装，破坏品牌形象。如千禧龙 8度超爽有两种头标和颜色小有区别的大标 包装风格不统一 ,不利于加深消费者的品牌认知； 包装质量差 ,品标受潮或售后脱落 ,纸箱部分封口不牢； 包装档次偏低 ,如吉品纯生； 缺少 330等适合酒吧高端消费者的小瓶装 同一系列的不同品种难于识别 ,造成消费者误认为品牌口味和质量不稳定 没有品牌手册和 VI规范； 相关人员专业技能需要提高； 对市场反应慢 包装设备和工艺问题 迅速着手品牌手册的制定； 展开包装研讨活动； 加强销售 、 生产 、 设计等工作的协调性和计划性 对于同一系列酒采取同样的包装风格 ,同时在瓶标上对于同一系列的不同品种必须明确区分以利于消费者识别 3.产品与价格管理主要问题点 -（ 5） 没有统一的产品包装规划 50 三 .营销策略分析 业务现状 改进建议 主要原因 以下几种价格差异容易引起严重窜货 ,渠道管理能力偏弱使窜货成为现实 1. 相同品种给同一区域不同经销商价格不同； 2. 相同品种在不同区域价格差大于窜货成本； 3. 相同品种在不同区域调价时间不同步； 不同产品线价格差异偏小 ,自相残杀； 促销资源被截留 ,常常演变成价格资源 ,导致窜货或乱价； 缺乏渠道控制能力 ,价格波动影响渠道积极性； 部分终端产品价格高于雪津同档次产品 ,销售受阻 ,如吉品纯生等 。 缺乏整体价格体系 ,缺乏营销计划性 缺乏渠道和促销控制力 强化营销计划管理 深度分销 ， 强化渠道控制力 提高促销策划和掌控能力 3.产品与价格管理主要问题点 -（ 6）产品价格体系混乱 51 三 .营销策略分析 1）推广资源没有得到充分有效的利用 2）各区域推广活动安排不平衡 ,缺乏统一规划 3）各相关部门缺乏沟通协调 4）市场反应速度慢 ,审批时间长 4.市场推广管理主要问题点 52 三 .营销策略分析 推广预算制定 (分区域 ,分品种 ,分类别 ) 活动执行与监控 推广计划与方案制定 (中长期与临时 ) 活动效果评估 专业的推广队伍与良好的内外部沟通协调 4.市场推广管理 -理想的运作程序 53 三 .营销策略分析 业务现状 改进建议 主要原因 经销商对于促销资源截留现象较多 ,各种促销力度不能落实到目标对象手中 业务人员对于促销宣传用品管理不力 ,产生流失 促销宣传用品不能及时到位 ,造成广告品库存的积压 促销活动与宣传活动配合不及时 ,造成活动效果大打折扣 各区域促销活动投放力度不合适 ,变化过于频繁 ,造成促销资源的浪费 由于公司财务原因造成推广费用构成不合理 ,影响公司对于市场投入费用的统计和判断 对于各区域投放资源的分配没有合理的预算 ,缺乏合理投放的概念和成本控制意识 推广活动的制定没有明确而详细的计划和时间表 ,造成各部门的衔接配合出现问题 活动执行过程缺乏信息收集和分析及监控 ,造成活动效果大打折扣 ,经销商和个别业务人员有空可钻 对于活动效果缺乏明确的量化评估 ,造成决策层对于活动进行的情况和效果缺乏了解 ,不能为下一次判断提供依据 缺乏专业的推广人员 推广成本的计算方法不合理 制定详细的 ,操作性强 ,有明确时间要求的推广方案 建立强有力的推广信息收集和监控 ,评估反馈体系 聘请专业的市场推广队伍 , 建立产品管理体系 4.市场推广管理主要问题点 - 推广资源没有得到充分有效的利用 54 三 .营销策略分析 业务现状 改进建议 主要原因 各区域促销活动的力度及开展时间上有较大差异，造成倒流等现象的出现 各区域广告宣传的投放上有较大差异 ,甚至在同一办事处的不同客户之间都存在差异 会哭的孩子有奶吃 对于各区域的战略趋势和工作重点各部门缺乏沟通 ,配合上出现失误战略思路不能够很好的和推广及广告宣传相配合 各办事处推广计划的安排缺乏协调 ,造成区域间出现时间以及力度上不必要的差异 业务人员的素质有较大差异 建立以战略为导向的按区域及品种划分的市场推广策略及建立相应的预算体系 对于节假日及大型的消费者促销活动尽可能的安排统一执行 ,特别是在相邻近的区域以及相同的品种 对业务人员进行相关技能的培训及建立考核体系 4.市场推广管理主要问题点 - 各区域推广活动安排不平衡 ,缺乏规划 55 三 .营销策略分析 业务现状 改进建议 主要原因 企划部门与销售公司及办事处沟通协调严重不足 ,广告宣传与销售有相当程度的脱节现象 ,如推广活动缺乏相应的广告宣传 ,促销礼品的到位不及时 ,新产品上市各自为政 销售与生产 ,研发部门沟通严重不足 ,促销活动的缺乏计划，例如瓶盖有奖等活动的安排缺乏沟通给生产部门带来了生产线调整频繁，导致成本的上升 新产品上市缺乏统一规划，各部门意见分歧较大 营销与生产部门的配合有问题造成一些形式的促销活动难于开展 缺乏沟通协调机制与相应的负责人 职责权限分工不明确 ,未建立相应考核体系 建立产品管理体制，专人负责与产品有关的全面沟通协调工作 建立相应的沟通协调程序和机制 明确各部门乃至具体工作人员的的职责 ,权限 ,做到责权利的统一 4.市场推广管理主要问题点 - 相关部门缺乏沟通协调 56 三 .营销策略分析 业务现状 改进建议 主要原因 对于办事处的推广活动审批时间长 ,对于竞争对手的活动反应时间慢 由于没有监控机制 ,所以难以形成相应的分级授权机制 由于没有明确的区域战略和相应预算指导 ,决策者不明确在相应区域适合的投入以及是否符合品牌规划从而无法决策 由于促销计划方案缺乏明确的基本要素和市场背景说明 ,使决策层对于活动的必要性和力度以及是否可行有疑虑 由于没有明确的监控体系 ,使决策层对于活动是否能够落实有疑虑 由于没有评估及反馈体系 ,决策层对于某种类型的活动效果有疑虑 业务及推广管理人员素质参差不齐 建立分级授权及信息收集及业务监管体系 建立促销管理体系 ,专人负责推广活动与品牌规划的审核 ,活动评估 对于促销活动报告的格式及基本要素提出明确的要求并严格执行 4.市场推广管理主要问题点 - 市场反应速度慢 ,审批时间长 57 三 .营销策略分析 预算制定 计划与方案 制定 执行与监控 效果评估 推广资源没有得到充分有效的利用 各区域推广活动不平衡 各相关部门缺乏沟通协调 市场反应速度慢审批时间长 两者密切相关 两者有一定联系 4.市场推广管理 -主要问题与推广管理过程的相关性 58 三 .营销策略分析 1）品牌形象模糊 ,定位多变 2）终端推广和消费者促销活动形式单调 3）售点广告及陈列宣传用品缺乏 4）促销礼品缺乏 5）渠道促销方法单一 ,监控不到位 ,缺乏公关手段的运用 6）促销人员管理需进一步加强 5.市场推广形式主要问题点 59 三 .营销策略分析 终端建设 公关促销 人员推广 品牌规划 广告宣传