大家挑-管理成功的关键在于运用适应性领导力.doc

我们知道管理有“计划、组织、领导和控制”四大职能，管理的范畴比领导要广得多，管理包括了领导，只不过，在管理的四大职能中，只有领导侧重于人，其他三个职能侧重于事。我们东方人一般把管理者称作领导，因为我们东方认为，事在人为，人是关键因素。在管理的四大职能中，领导职能很关键，领导力是管理者是否胜任的最为关键的因素。古今中外都认为领导就是运用影响力激励员工去实现组织目标与使命，因此，大家都把领导力理解为影响他人的能力，或是激励别人跟随的能力。而激励人的前提，是领导必须懂人，懂人是我们人类数千年来最难的学问，关于人的认识有很多流派与工具，比如人的价值观、行为风格、能力、心理动机等等。黄德华认为，适应性领导力，就是在行为风格适应他人而让他人自愿跟随自己的能力，或者说按照他人的行为风格与之交往的能力。它主要是运用我们人类潜意识的依从原理中的“喜欢与熟识”原理。它与情景领导力不同，情景领导力，是员工处在不同的生命周期，使用不同的领导方式；它与环境领导力不同，环境领导力，是指领导处在不同的环境条件下，使用不同的领导策略。 对于人类行为风格的研究，也有很多流派，有2分法、3分法、4分法、5分法、六分法、8分法、9分法、12分法、16分法等。但古今中外，均以四分法为主流，只是古今的东方，主流中有五分法。东方周易，认为太极生两仪，人类有内外两种风格，两仪生四象，人类有四种不同的行为风格。易辞中说，君子四知，知刚知微，知柔知彰，万物之望也。四知即为四德，四德理圆，为菩萨也。四象生八卦，当代易学大师姜祖桐据此，提出四宗八族人格论。尚五的殷商祖先认为人类的风格为金木水火土五行，由此诞生五行学说。国家行政学院赵菊春教授在性格化领导一书中根据古中国的五行学说提出五行领导风格论。受西方的影响，四分法也在中国开始流行，如FAP颜色法、成君忆的四分法、杨斌的四分法等。从古希腊文明开始，自然哲学家恩培多克勒（约公元前450年）认为人体由四根（火、水、土、气）构成；人的心理特性依赖身体的特殊构造；身体上的四根配合比例不同造成心理上的差异。其后，被称为医学之父的希波克拉底（约公元前400年）将恩培多克勒的四根理论发展为人体四液学说。希波克拉底在其所著的论人的本性一书中说，人体内部由血液、黑胆、黄胆、黏液四种体液组合的比例不同，构成了各人的不同气质：血液占优势的为多血质，表现为性情开朗；黑胆占优势的为抑郁质，表现为性情忧郁；黄胆占优势的为胆汁质，表现为性情易怒；黏液占优势的为黏液质，表现为性情冷静。希氏提出的四液学说后来被演变成著名的气质学说。瑞士心理学家荣格（18751961）在十九世纪初首次提出了人类心理活动的四种功能理论：感觉、直觉、思考、感情。荣格认为每个人的性情特征都是与生俱来的，并且会伴随着人的一生。1920年威廉莫尔顿马斯顿博士在常人之情绪提出的DISC模型占主流，他承袭了苏格拉底的四分法思维。MAST技术和MAP沟通风格测试都是DISC的变异技术。这些理论已广泛应用于团队建议、职业发展、婚姻教育、职业咨询等方面1。而美国戴维盖奇和中国黄德华使用四分法研究创业搭档，并为创业者提供咨询2,3。 综合古今中外的行为风格学说，黄德华提出TOPK十字圆盘模型。它比其他分类方法更方便运用，比其他四分法更通俗易懂更形象直观。它以支配力为横坐标，以自制力为纵坐标，把人类行为风格分为四大类和16小类。四大类风格对应四个大象限，第一象限属于tiger（老虎）风格，第二象限属于owl（猫头鹰）风格、第四象限属于peacock（孔雀）风格，第三象限属于koala（考拉）风格，四个单词的第一个大写字母组成TOPK。四个象限的外顶角连成外圆，四个象限的各自中心点连成内圆。那些应事而靠悟性调整行为风格的人，属于内圆。而那些因事而事先自觉调整行为风格的人，属于外圆。处在内圆上的人为事后采用适应性领导力者，处在外圆上的人为事前采用适应性领导力者。这就是人类行为风格的顶级智慧（TopKnowledge）的圆盘。黄德华运用TOPK圆盘研究队伍组建、管理班子组建、创业搭档、接班人选拔、适应性销售、适应性领导等领域，其研究成果对企业真正地创造了价值。把行为风格运用于领导力，提出适应性领导力概念，黄德华是首创，俗称黄氏四分法4。 人类的行为风格不同于人类的个性品质，它没有好坏之分，它只是根据人类心理需求的排序而把人区分，人是有多变的能力来扮演各种不同的风格，当然，人类通常会不自觉地忠於自己天生的行为风格。TOPK的风格特征5简述如下： T型人喜欢结果导向（不在乎过程），野心勃勃，自信，喜欢指挥他人，有紧迫感。抗压能力强，也喜欢给他人压力。意志坚强，为达成目标不惜代价，看重结果和效率等。 O型人擅长分析研究，逻辑性强，严谨认真，追求准确，自律能力强，感情不外露，对事情的细节特别敏感，能明察秋毫之末。看重细节和过程等。 P型人活泼任性，爱自我表现，善于表达，跳跃式思维，不喜欢被约束，喜欢新鲜有趣的事物，他们看重变化和名望等。 K型人对人敏感，注重他人感受，富有同情心，进取心不足，但富有耐心，逆来顺受，像“棉花糖”一样抗“击打”。他们看着关系和一致等。 作为领导，TOPK的领导风格简述如下： T型领导的口号是“我们现在就去做，用我们的方式去做”，他们做事当机立断，大部分根据事实进行决策，敢于冒风险，在做决策前，会寻找几个替代方案，更多地关注现在，忽视未来与过去。对事情非常敏感，而对人不敏感，属于工作导向型，注重结果而忽视过程，工作节奏非常快，很容易与下属起摩擦4。 O型领导非常崇尚事实、原则和逻辑，他们的口号是“我们的证据在这里，所以我们要去做”，他们做事情深思熟虑，有条不絮，意志坚定，很有纪律性，很系统地分析现实，把过去作为预测未来事态的依据。追求周密与精确，没有证据极难说服他们。对事情非常敏感，而对人不敏感，也属于工作导向型，但注重工作证据，决策速度比较缓慢，为人很严肃，难以通融。遇到快速变化的环境时，很容易与下属起摩擦4。 P型领导热情奔放，精力旺盛，容易接近，有语言天赋，擅于演讲，经常天马行空，做事比较直观，喜欢竞争，对事情不敏感，而对人很敏感并很感兴趣，他们更关注未来，把他们的时间和精力放在如何去完成他们的梦想，而不关注现实中的一些细节。行动虽然迅速，但容易不冷静而改变主意。喜欢描绘蓝图，而不愿意给员工实在的指导与训练。决策时主要依据自己的主观和别人的观点，与员工谈工作时，思维属于跳跃式，员工经常难以跟得上。员工得到的是激励，而得不到具体指导4。 K型领导喜欢与别人一道工作，营造人与人相互尊重的气氛。他们决策非常慢，决策时总是寻求与做决定的相关人员达成一致意见，他们总是试图避免风险。办事情不紧不慢，对事情不敏感，而对人的感情很敏感。是关系导向型，很会从小处打动人，为人随和与真诚。非常擅于倾听，属于听而不决的，也很少对员工发怒，员工很喜欢找他们倾述，但他们优柔寡断4。 通过10多年的运用于研究，黄德华认为运用适应性领导力的原则是对方是什么风格，我们就运用什么领导风格。比如，对老虎型下属，领导运用老虎风格，应该直接下达命令，给予明确且较高的目标，并给予范围内的权力。同时采取补足原则，适时帮助其协调人际关系。对老虎型上司，下属也要运用老虎风格，应该开门见山的汇报，先讲结果，注意效率。要做到适应性领导，就必须变化自己的风格，而变化自己的风格，不是一件容易的事情。他首先要意识到人与人的不同，比如风格的不同，并要珍惜这种不同。之后，他要选择哪种风格学说，比如选择TOPK学说。最后，他要去运用这种技术，比如TOPK技术，这样才能提高他的适应性领导力。 在现实生活中，很多人只运用自己的风格与别人交往，比如宋朝的王安石，王安石是典型的猫头鹰风格，他与苏轼（孔雀风格）、司马光（考拉风格）、曹高两太后（老虎风格）的沟通是失败的，假如王安石会适应性领导力，那么我们中国在宋朝就进入了资本主义社会。极少数人是顺应环境压力，变换了自己的风格影响他人，如商汤、周文王、秦孝公、秦始皇、刘邦、杨坚、李渊、赵匡胤、朱元璋、皇太极等。黄帝、尧舜、汉武帝、李世民、康熙、毛泽东等都属于顺应环境而终身在不自觉运用适应性领导力的典范。而天生就自觉运用适应性领导力贯穿其一生的，几乎没有，这只能在西游记中找到，西游记中的观音就是自觉运用适应性领导力的典范，我们要向观音学习适应性领导力。当然对于古人行为风格的判断，我们只能根据文献与媒体的描述，而对于现代人，我们可以采取行为风格的测试。在当今的社会，只有那些训练而变成自觉运用领导力（包括适应性领导力）的企业领导，才能带领企业鼎立于企业之林，并实现基业长青。只有那些训练而变成自觉运用领导力（包括适应性领导力）的人们，才会健康长寿而善德无边。 参考文献： 1，黄德华，TOPK行为风格理论的应用价值人力资源2010年5（319）16-19 2，黄德华，创业搭档的黄金动物组合销售与市场：渠道版2009年，6，87-88 3，黄德华，创业搭档的性格配方商界评论2010年，6,16-16 4，黄德华，家族企业赢在接班人的TOPK圆盘人力资源2010年7（321）23-25 5，黄德华，组建销售队伍的顶级智慧销售与市场：化妆品观察2009年1，54-57 是把棘轮效应、曲棍球杆效应、边际效应、知觉管理、俄罗斯套娃现象、卡尼曼前景理论引进销售队伍管理研究的首创者，是把TOPK技术引进销售队伍管理、创业搭档、接班人管理、领导力等领域的首创者，是黄氏TOPK十字架圆盘的发现者之一。拥有12年的外资企业市场销售管理的成功实战经历；拥有一流大学的教育背景，先后毕业于武汉大学、清华大学与浙江大学，1997年曾经在哈佛大学接受过DISC技术训练（即领导力训练）。目前在销售与市场、人力资源、商界评论中国投资等杂志发表论文60多篇，发表沁园春高安等古典诗词70余首。培训行业主要有：医药、生物、保健品、化工、IT、互联网、电子器材、纺织、建材、汽车、农林、机械设备、烟草、培训、银行、政府等。 在企业做到一定职位，如副总经理，自认为一人之下、万人之上，恃才傲物、目空一切，有时甚至连老板也不放在眼里。打工打到这个份上，离被炒鱿鱼就不远了。 不过，我要提醒这类人士的是，炒你鱿鱼的不一定是老板，往往会另有其人。如果你对此没有足够的警惕，往往工作丢了，还不知道原因何在。要不，我先介绍二个案例给大家看看，或许对你或你的朋友有一定的帮助或启发。 一是行政经理炒了副总，二是秘书炒了副总。二件事都与我本人有关，故以往事重提名之。 先说行政经理炒副总。听起来不可能，实际上却发生了。这事发生在十三年前，当时我在某企业担任行政经理，一位年长人士被董事长提拔做了副总经理，他开始和老板叫板，要求与其他老板身份的副总享受一样的待遇而不得，他就开始消极怠工，拒绝分管工作，一个人独坐在会议室抽烟、生闷气。他接连给老板递交了三份辞职书，当然辞职事由都是身体不适。由于他的对立对抗，好多时候都让董事长下不了台。中层干部向他请示报告工作，也要受到挖苦或讥讽。老板心胸开阔，可以忍受；其他人可不干了，我们兢兢业业做事，凭什么还要受你的气？中层干部纷纷联名要求老板炒掉这位副总。意见反映到我这儿。我说，你们这不是逼宫吗？虽然此时老板想炒掉此人，可是如果你们以后都采用联名方式要求老板做这做那，那岂不是令老板为难？生产经理问我：“张经理可有什么良策？”我说，“那你们就看我的吧。” 我找出这位副总三份辞职书中的最近时段的那份，另附便笺一张，上书：“某某副总经理由于年迈体弱，最近已连续三次提出辞职申请，请董事长为某某身体健康着想，准予其辞职请求。”然后签上本人姓名，就让文员送到了董事长办公室。第二天，关于某某因身体原因辞职获准，其不再担任公司副总经理职务的公告便张贴到了公司的公告栏里。随后，关于“行政经理炒副总、张经理要取而代之的谣言”在公司几千员工中就流传开了。 为了证明自身清白，三个月后，时任行政经理的我不顾董事长的一再挽留，也辞职走人了。 一年后，我又被“请”回了这家公司。公司派丰田大霸王把我从另一城市接了回来，丰田大霸王就成了我的座驾。此是后话。 我上次离开时，公司招聘了几个高端人才。我在离开当天的上午还召集他们开了会，期望他们能在公司找到自己发挥的舞台。这次再回公司后，发现留下的不多。但有一位其貌不扬、烟瘾很大，嘴唇乌黑的男子留了下来，并担任了公司企划部经理。后来在一次公司招待政府官员的酒宴中，他照顾醉酒的副市长有功，被提拔当了副总经理。此时，我已是公司实际上的常务副总经理。比如说，我有专车，而他没有。但他落到了分管采购的“肥缺”。他本应该负责采购的管理和监督工作，哪知他向下越权，亲自出马采购工具、材料。他买回的钻头，一用就断；他买回的扫把，用两天就毛（扫地功能就丧失了）。各车间主任联名将其采购“战果”呈现到了董事长办公室，并强烈要求将其开除。董事长秘书据实写了一份反映民意的除名公告，历数该副总的渎职行为，大有不开除此人生产就无法正常进行之势。董事长一看，大笔一挥：“同意。” 当时，该副总手持除名公告气势汹汹地找我发难：“姓张的，这是不是你的杰作？” “你太小看公司同事了。这样简单的公文还用我亲自操刀？” “不管出自谁之手，都少不了你的授意。我恨死你了。” “如果恨死我，能够改变你的处境，你尽管恨好了。” 他气势汹汹而来，恼羞成怒而去。 他离开以后，公司上下无不欢欣鼓舞。 他离开一年以后，朋友们反映，他在另一家零售企业做人事主管，工作态度和方式方法有了巨大的改变。原来他是以“我就不讲理我怕谁”的姿态和所有同事打交道。同僚没有一人不和他发生过争吵。他以前的处事原则是，先吵得你怕我，以后在工作中你就不敢