品牌战略管理5确定品牌组合的成长蓝图.doc

我听过你的歌这里是穿越集团品牌战略管理雷区的第三站，俗话说“不想当元帅的兵不是好兵”，同样不力谋增长的品牌组合也绝不是优秀的品牌组合。在第一站我们是对现有的品牌组合进行结构优化，而在这里我们将考虑新的品牌组合，新的品牌组合将为集团品牌战略注入新的活力，它有助于品牌组合在变化的环境中历久弥新、长盛不衰！一、品牌组合的成长方向 当我们将优化后的品牌组合中的每个业务单元的运营目标汇总之后，可能依然会发现这与品牌组合的总体战略目标难以吻合，在汇总目标和总体目标之间仍然存在着战略缺口（STRATEGIC GAP），这意味着现有的品牌组合不能满足集团品牌战略管理的要求，要弥补这一缺口必须规划新的品牌组合，只有这样集团品牌战略管理才能在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展，才能驶入“快车道”。 品牌组合的成长方向有3类9种，每一种成长方向都意味着不同的品牌组合和不同的机会缺口填补方式。密集型成长一体化成长多样化成长1 市场渗透1 后向一体化1 同心多样化2 产品发展2 前向一体化2 水平多样化3 市场发展3 水平一体化3 复合多样化二、品牌组合成长的方式 明确品牌组合成长的方向之后，下一个问题就是如何成长。从广义的范围而言，成长有两种基本手段，内部成长和外部成长。内部成长是指通过自建新价值链的方式获取成长，这种成长手段的优点是控制力强，而问题则在于可能需要的时间太长以至于会失去业务机会，另外现有的能力也许根本就不足以对新业务形成支持。 我们将着重探讨的是外部成长，因为这是一种充分利用资源整合的开放式成长手段，目前正越来越成为主流，外部成长的优势在于时间快，无须自己来一步步地搭建；整合资源，充分利用已有的外部资源和能力；互动的提升，新的业务单位能够与已有的业务单位之间形成学习关系，避免内部成长的思维僵化。 外部成长的主要手段有两种，并购与联盟。并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的品牌组合，从而对业务领域产生控制和影响。联盟是指两个或两个以上的企业为了互补的目的结成的品牌组合联合体。 这些内容都远远超过传统品牌管理的范围，这就是我们称之为品牌战略管理的原因，下面我们仅以协同性并购来看看具体的执行程序。交易实施与卖方建立初步联系分析不同交易结构准备初步招标谈判条款执行计划兼并前管理谈判结构管理兼并后整合第一轮分析第一轮谈判第二轮分析第二轮谈判主要工作确定与候选者联系的最佳品牌战略确定工作安排达成保密和信息共享协议安排交易，以实现品牌战略需要确认公司形式确定融资方式(股票、债券)确定会计、税务结构确定法律审批事项和时间安排随着结构演变，重新衡量价值创造的潜力将交易价格、条款同价值及前提假设挂钩评估价值影响，制定谈判条款利用项目意向书，寻求有关机构开展审慎调研快速行动保持客观：签完意向书后可能只有1/3真正达成了交易评估目标的品牌战略地位，组织优势和管理能力将各种信息汇总，重新估算价值目标的重新定价明确界定关键决策的责任 确定业绩预期水平制定沟通计划就目标达成一致为具体的挑战制定解决方案鼓励员工上下统一认识，共担风险，共享回报制定重要职能的整合计划对协同作用进行量化分析，制定具体的行动和时间安排对人员监管和运营问题进行咨询评估财务结构，确保价值受到保护采取行动，实施兼并后品牌战略(即挽留双方实体中的顶尖人才，将公司职能合并实施被收购公司的重组计划最终成果评估销售者的兴趣了解日后的交易流程最优化的交易结构和谈判品牌战略收购条款得到调整实现协同作用和重组机遇的品牌战略交易完成充分实现收购的价值三、品牌组合的成长蓝图规划 通过前面的阐述，我们已经清楚了品牌组合的成长方向和成长手段，接下来就可以进行整个成长蓝图的策略规划。1、品牌组合成长蓝图规划的原则 成长总归是要付出代价的，但有时代价会高昂到“辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前”的惊人地步，不仅新的品牌组合颗粒无收，旧有的品牌组合也因遭受牵连而风光不再，所以在成长蓝图规划是建立可靠的原则是有益的。1、对于每个公司及其高层领导人来讲，选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一2、企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上市场份额领先盈利能力较强具有较强的抗竞争能力能提高企业综合能力，稳固财务基础3、在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成4、进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注大多数项目将达不到所期望的回报由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的5、最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制2、品牌组合成长蓝图规划的流程 品牌组合成长蓝图规划的流程分为：确定和评估实现增长的各种途径、战略设计和实施阶段主要任务成果1、成长途径评估核心竞争力评估战略事实评估 远景目标评估能力差距评估集团公司优势评估决定“进入哪项业务？”2、设计成长蓝图将实现成长的途径排序，制定竞争性规划成长阶梯成长资格成长决心决定“如何进入这项业务？” 3、成长管理业绩管理业务管理 人才管理决定“如何管好这项业务”2.1成长途径评估成长途径评估的重点是：确定可选择的成长方式和评估成长的准备情况。领域模块描述1、确定可选择的增长方式核心竞争力评估评估已建立的核心竞争力确定正在开发的竞争力竞争力的动态发展远景目标评估检验/回顾现有成长目标制定成长的可能方式战略事实评估理解成长要求文化/资源时间扩张的必要条件2、评估增长的准备情况能力差距分析确定有较大发展潜力的驱动力确定能力差距集团公司优势评估从母公司角度确定成长的方式2.2设计成长蓝图成长蓝图实际上是对成长途径的排序，应遵循由易而难的原则。阶段一：核心业务的扩张与防守阶段二：发展新兴业务阶段三：开创未来业务我们能保持并提高市场的占有率吗？我们如何提高市场的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新业务？我们什么时候进入或加速扩张选定的业务？新业务成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？这是NOKIA的成长蓝图案例：核心业务新业务未来业务产品通过建立品牌促进手机销售使产品系列延伸，例如“象Swatch一样的手机”向公共电讯营运商扩大固定和移动网络的销售通过开发新功能以及 附件，例如电话外壳不同尺寸的电池等来扩大产品开发赢得私人电讯营运商作为新的客户推出第一代无线产品（例如Nokia9000集电话、传真、电子邮件和上网功能于一身）建立研发联盟，以进行无线数据传输和终端技术的产品开发市场进一步向斯堪的纳维亚半岛以及西欧部分地区渗透 通过更强大的分销网络，提高在亚太、美国和其他欧盟国家的定位为电信市场的完全开放以及进入其他市场作准备条件2.3成长管理 对成长进行细致的管理是相当必要的，我们看到很多集团只重视像“猴掰玉米”一样不断地进入一个个新的领域，然后又一个个地弃置不顾，结果初期良好的成长形势由于粗放的管理而畏缩。 由于每一类新业务其特点有所不同，所以管理上应区别对待。核心业务新业务未来业务业绩管理业绩 短期财务业绩和现金流量 增长和资金利用率 回报量和成功率衡量标准 利润，成本，生产率 销售增长，