民营企业薪酬管理的优化策略探讨.doc

民营企业薪酬管理的优化策略探讨摘要随着社会主义市场经济体制的确立，中国的民营经济已经成为经济社会发展的重要力量，并且越来越受到且理应受到法律保护。民营企业在我国的众多经济成分中，具有特殊的企业特征，这也就造就了其自身无法避免的诸多问题。本文就我国民营企业在薪酬管理的方面存在的普遍性问题，从现状出发，寻找其不足，并有针对性的提出可操作性的优化策略。关键词民营企业 薪酬 问题 优化策略 引言随着近30年中国经济的飞速发展，中国的经济体制由计划经济体制过渡到了市场经济体制，市场在经济发展和资源配置中起着越来越重要的作用。现代企业中薪资比重越来越倾向企业核心竞争部门，以便吸引和留住人才。但是由于民营企业的自身的弊端，所制定的薪资体系和自身发展战略不相符合，不能很好的落实绩效和薪酬考核，导致企业员工的流动性逐渐增强。据有关学者的大量研究表明，民营企业在薪酬管理上的缺陷也加快了人员流动。民营企业的长远就在于人才！因此，改革薪酬体系和制度已成为民营企业的当务之急。一、 薪酬管理的内涵薪酬是员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励，内部薪酬反映的是员工工作时的心理状态，包括心理和社会性因素，例如安全感、成就感、满足感、公平感、自我实现感、尊重感；而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。在国内，人们解释薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。一般包括工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬作出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬管理应该达到公平、公正的目的。二、当前民营企业薪酬管理存在的主要问题1、薪酬制度与企业经营战略的不是很相符合 对整个薪酬的界定缺乏理性的战略性思考，应该在不同的战略阶段制定相应的薪酬等级，必须遵循战略导向行原则。薪酬设计上的战略导向原则，简单来说就是企业的薪资体系要和企业的盈薪酬内涵参见 刘昕 薪酬管理，4-8页利有机结合起来，使企业薪酬体系成为可以衡量企业战略发展的天平。企业经营战略不同，薪酬策略也理应不同，但介于目前企业的特殊性和自身的经营战略脱轨，使得企业的发展受到限制。比如处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制定也应有相应变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整，而导致员工积极性不高，消极情绪出现。甚至一些领导只看重当下利益，而不为其长远和员工的未来发展规划。企业应该意识到自身存在的问题和弊端，及时作出有效的战略调整，把薪酬与企业发展规划结合起来，才是企业长期生存的王道。2、忽视薪酬中的精神价值 广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。而民企经营者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。他们仍然守着只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才的观念。但是自我尊重和自我追求自身价值是无法用钱可以买得来的，他们往往对员工人格尊重不够，不关心员工的心理状态，不能够给员工提供良好的生活和工作环境，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工对企业的满意度极低，产生怠工情绪。 参见【美】约翰.特鲁普曼薪酬方案：如何制定员工激励机制，99-100页3、薪酬设计有待深思和完善首先，薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性，目前企业在薪酬调查上只是笼统地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺乏科学依据性，也不具备是否能有竞争性。其次企业的薪资评价体系和国有以及国外优秀企业之间存在较大的差距，或者说就是根本没有一个完善透明的评价体系，很多时候都是企业主管凭借自己的经验来给出主观判断，造成即使有薪资体系也成为一个空架子，换句话说就是一个人的企业。 还有在企业员工相对价值定位上，人们一般以管理职位的高低来判断他们对企业贡献的多少。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的职业生涯追求发展目标。但是企业的职位级差和薪酬体系是否匹配，是否可以用这个薪资体系找到符合企业发展的人才这就是一个问题。往往能者不能上，不论其怎么努力也不能达到自己所理想的职位；不胜任者却以高姿态自居，不能为企业的发展作出自己应有的贡献。4、薪酬结构不合理薪酬结构是由各种薪酬单元构成，这些薪酬单元一般分为静态薪酬（基本工资等）、动态薪酬（绩效工资、奖金等）和人态工资（福利、津贴等）参见【美】乔治。米尔科维奇。薪酬管理（第6版）35-49页三类。民营企业往往存在薪酬失衡的问题，较为普遍的是福利这一薪酬要素没有很好的重视。薪酬结构的失衡会引起企业在日常运作过程中缺乏足够的灵活性，无法满足员工在薪酬方面的不同需求。还有就是各类人员的薪酬单元的比例失调，比如固定工资过高，绩效工资比例过低，很容易导致薪酬的激励作用无法体现5、绩效考核和薪酬制度不能有效落实第一在考核过程中企业领导没有能有效地额和员工进行沟通，造成员工不能很好理解其考核目的，还以为是自身的原因给企业带来损失，导致考核受阻，员工抵触情绪严重。第二在考核过程中存在“暗箱炒作”， 处于职级较高的人员通过自己的社会关系来使得考核向对自己有利的方向发展，造成考核成为一个形式。 6、以对优秀员工的突出奖励来为其他员工树立典范 企业以拉大员工年终奖金差距来树立员工典型。如果拉动员工年终奖金的差距，的确能体现员工给公司带来成绩的差距，这种做法确实能达到树立典范的作用。但是，再前面我已经说到，企业绩效考核存在严重的主观性质并没有严格执行。老板的一句话，就肯定了一个人。并且我认为应该设定一个绩效级差，但是不宜过大，参见刘昕从薪酬福利到工作体验62-65页因为存在两个实际的问题：第一，过大的级差可能导致员工的工作积极性受到影响，吃亏的是企业本身：第二，可能引起一些个别员工为了突出自己的成绩而导致整个企业的利益的受损。三、民营企业薪酬管理问题的原因分析 越来越多的企业的已经认识到，科学完善的薪酬管理的企业发展具有深远的影响，尤其是当外在竞争环境越来越险恶时，加强企业的薪酬管理已成为保持竞争力的一张王牌。但也有许多企业对薪酬管理不够重视，存在许多问题，以上是企业在薪酬管理方面存在的普遍问题。为什么企业会存在这些问题呢？1企业对薪酬管理存在认识上的落后和偏差 以上企业在薪酬管理中存在的问题，最基本的一点就是由民营企业的错误观念所导致的。可能企业领导还有很重的物质理论思想，认为物质资本是企业发展的决定力量，可能还没有认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的推动力。人才竞争是现代竞争的核心，如果企业还不加强对人才问题的重视，很快就会在入世后更加激烈的竞争中处于下风2企业家族式的模式在制度上必须改革，吸贤纳新，制度留人特殊的历史条件决定企业是由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用。但是，现在企业发展壮大后，无论从技术上还是管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭性的特殊本能反映这种人力资本的引进。即使老总力排众议引入，家族人员也会千方百计排挤之。 因此，外来者和企业员工很难凝聚在一起，就容易给企业的发展造成阻力。3现代薪酬管理理念、方法的不足 在企业创业阶段，企业规模小、人员少、结构简单、薪酬单一。企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的环境中发挥着主导作用。领导能游刃有余地监控企业运作，但对于员工的薪酬发放却是值得商榷。随着企业规模的增大、人员增多和与外界竞争的加剧，这些领导人自身素质可能已经不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术上的把握上更显匮乏，极需专业人员为其出谋划策。4唯“优秀员工论”和“金钱驱使论” 这些理论普片存在，被大肆宣扬时，很多经营者便以为是真理。但是这种观点，忽视了人的基本需求，忽略了人的非物质需求，其执行结果适得其反。当然，在提高人的积极性方面，运用金钱来激励远比营造创造力的氛围、塑造积极上进的企业文化更为简单。一些经营者追求短期激励成效，运用这一方法似乎收效较快，也是这一方法实行的原因。此外，复制思想和方法远比通过思考方式获得来得简单。当某个方法在某个企业应用成功时再拿到类似企业的不断使用，确实体现资源有效利用和规模化生产降低营运成本的思想，但是企业文化的不同和企业运作上的稍微差别都给再利用者带来不必要的损失。四、民营企业薪酬管理问题的解决措施1企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系企业发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与企业发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现。因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。企业的薪酬制度和企业的战略相统一就有利于企业核心竞争力的提升，使企业在未来竞争中处于优势地位。 随着知识经济的日益逼近和市场竞争的加剧，越来越多的企业注重通过人力资源战略及其实践来获取企业竞争优势，实现企业经营战略目标。将来企业的竞争更加突出了对人才的竞争，而薪酬在企业人力资源管理中，对吸引、留住和激励人才起到了很重要的作用。因此，薪酬战略作为人力资源战略中的一个重要部分必然对企业竞争优势的提升和企业经营目标的实现起着重要作用。薪酬战略是依据企业经营战略，并服务于企业经营战略。企业不同的经营战略需由不同的薪酬战略支持。企业选择的薪酬战略还要与企业所处的不同阶段相结合，在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，与此相应薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理持技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衷衰退阶段的企业，恰当的经营战略则应收获利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系，避免提供过高薪酬。2突破传统的以薪金作为支付员工薪酬的方式任何薪酬福利的设定，不论是财务报酬还是非财务报酬，作为人力资源管理人，都必须有其对应的激励理论作支持。下面以马斯洛需求理论为例。著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。人的需求以由低级到高级的层次出现的，只有较低层次的需要得到满足，才能产生更高一级的需要，因此只有当较低层次的需要得到充分的满足后，后面的需要才具有激励作用。在设计薪酬奖励时，要针对不同员工的需求，加入需要重视的激励成分，如应多些金钱还是多些挑战来提升效应。 很多经营者在遇到员工不满、业绩下落时，第一个想起的激励方法就是鼓吹以多金钱作推动力的奖励计划，但往往没有得到预想的结果。金钱没有办法完全使员工做的事有份量，但老板的肯定却可以。当人的需要处于较低层次时，运用金钱可以收到激励效果。支付足够的薪金可以获得生理的安全需要，以金钱做激励手段，可以取得较好的效果，可以提高员工的积极性，提高生产效率。但是当较低层次需要得到满足，而继续以金钱为激励手段则不能获得很大成效。此时应选择更多的非财务报酬来作为激励因素。为员工提供成长空间和专业发挥的环境，以及提供适合的工作环境和提高工作的趣味性来满足员工的内部报酬。对于基层的员工，其往往注重对基层需要的满足，可用金钱的方式来满足，同时也让其参与一些活动提高积极性。对于中层管理者，他们更注重工作及自身的价值是否为老板所接受和肯定，对他们来说，金钱并不能很好发挥激励作用，而是要给他们提供社交环境，让他们有归属感，对他们的工作、人品、能力和才干给予承认和较高评价。而对于更高层的，则突出自身价值是否实现，因此，要为他们提供有挑战性的工作、足够的发展空间和创造性的活动。当然金钱对他们来说也还是重要的，只是不是最主要的。3薪酬管理必须创新 将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是企业制度改革的一项重要内容。企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值和流失，努力构建学习型组织；同时营造良好的民营企业文化氛围，树立企业文化。使民营企业真正变大变强，在竞争中，立于不败之地； 4 薪酬设计要科学化首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过这些因素来确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，而且要充分了解和尊重员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合的职业发展规划。参见马斯诺人性管理经典 马建堂 编 5建立以人为本的薪酬制度人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足员工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。6逐步弱化家族式管理，必要时废除企业家创业成功后，应该及时弱化乃至废除家族式管理的弊端，有效的吸纳人才，补充新鲜血液，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新方面及时根据企业发展适时作出相应调整，加之家族式企业的凝聚力一致对外的特点，那么家族企业就能在市场竞争中立于不败之地。7 引入薪酬监督机制，确保薪酬制度有效实施好的薪酬制度在于其落实的情况和起到的效果。薪酬制度作为管理制度而言，具有很大的机械性。关键在于管理人员的具体实施和有关人员的有效监督，薪酬制度的透明化和支付手段的透明化可以让员工很清楚的了解到企业的薪酬管理制度和实施情况，从而可以实现员工对薪酬制度的监督，确保制度的实施，达到预期的目标8重视员工的薪酬在职化管理 从遵守法律，保护劳动者权益和减少企业风险的角度出发，用人单位和劳动者应该依法缴纳社会保险费，特别是企业不应当只顾眼前利益，满足员工的要求，最终企业还是要吃大亏。企业通过提高福利待遇以吸引员工，本无可厚非；但是，如果这种待遇是建立在逃避法定义务上，最后吃亏的还是企业本身。企业应该依法缴纳社会保险，不能再这上面投机取巧。 社会保险职能依法缴纳，不符合法定方式的约定，只能是无效的，因此，企业也不要再劳动合同中约定，企业可以不负责或少负责神会保险之类的条款。这样的条款本来就是违法的，自然也无效。而且更不能再员工离职时候，以现金方式一次性付给员工。 最新施行的中华人民共和国劳动合同法规定的劳动合同必备条款与劳动法有关规定相比，怎家的社会保险条款。依法参加神会保险和缴纳社会保险费，是用人单位和劳动者的法定义务，无论用人单位与劳动者是否约定，如何约定，军应该依法参加社会保险和缴纳社会保险费。而且，为了更好地维护劳动者合法权益，同事监督用人单位遵守有关法律法规，补充规定了劳动者可以随时通知用人单位解除劳动合同的情形，包括用人单位为依法为劳动者缴纳社会保险费的。五、案例分析:成功的薪酬管理变革带来的成效(案例不详实,没数据) 本文将用一个实例来说明一个企业进行成功的薪酬管理变革后带来的成效。案例：某房地产集团属下的一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工的积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年的时间，公司的业务增长了110%。随着公司的业务的增加和规模的扩大，员工也增加了许多，人数达到了220人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而变化。公司的领导以为公司的发展已有了一定的规模，经营的业绩超过了以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断的滑坡，客户的投诉也不断的增加，员工的热情也在消失，出现了部分技术、管理骨干离职。其中：公司的工程部经理在得知自己的收入与后勤部的经理收入相差不多时，感到不公平。他认为自己的工作责任大，应该在工资上体现出来