年度经营目标责任书_上传.doc

XXX有限公司 年度经营目标责任书公司总部： 有限公司法定代表人：经营目标责任方:XXX责任部门负责人：签订日期： 年 月 日XXX有限公司XX年度经营目标责任书甲 方： XXXX有限公司乙 方：XXX为充分调动公司所属XXX全体员工积极性，确保公司总部下达给XXX2012年度经营目标的实现，根据公司总部2012年经营目标及相关考评管理制度，公司总部（以下简称甲方）授权给以_ _ _为第一责任人的XXX（以下简称乙方）负责该部门的经营管理。按照责、权、利对等的原则，双方在协商一致的基础上签订2012年度经营目标责任书，以明确双方的责任、权利和义务。本责任书一经签字即对甲乙双方具有法律约束力，甲乙双方应共同遵守。一、经营管理目标为了实现公司整体经营管理战略，理顺公司总部与所属部门的产权关系、业务关系和管理关系，落实组织和管理的扁平化。使职责明确化，避免责权利的不明晰导致扯皮，公司实行利润中心管理制度。实施利润中心分权管理体制的主要目的是提高管理的效率，而分权与效率的结合点是保证公司总体经营目标实现的战略控制，即在公司总体目标的战略指导下，对战略和财务问题进行集权控制；保持控制与自由的平衡，既要充分利用公司总部的战略导向和协调能力，又要最大限度地发挥各利润中心的积极性和灵活性。既要避免权力不足，造成各利润中心无法自主经营，从而无法履行其职责；又避免分权过度，利润中心自主权过大，以至于脱离了整个公司的发展战略轨道。实行利润中心管理制度就是要使部门负责人意识到投入产出、增收节支、经济求利是首要任务。将决策推进到决策信息存在的部门层级上，加速决策的制定、提高决策的质量；将注意力集中到利润能力上，给经营业绩评价提供更宽的标准。另一方面是通过不同利润指标以及其他服务品质效率指标的选取，引导各部门协调经营活动，以实现公司总体战略目标，克服只有总经理为利润负责，导致责权利不清，遇事推脱的弊端。施以分层负责，最大限度的发挥各级人员的个人潜能，旨在激励员工发挥自动自发精神，使其工作更加勤奋。提高员工敬业精神，培养部门负责人赢利意识及开发市场能力。使部门运用公司提供的资源，执行各自的经营战略。公司战略与经营战略的关系，是利润中心制度应该既要保证公司总部的资源集中配置与控制权，又要落实各利润中心具有相应的资源使用权。业务板块按照战略角色进行定位，明确其对公司战略的意义，并决定其取舍；确定部门的目标责任。公司总部根据内外部环境分析并结合公司自身情况确定公司总体战略目标，确定各部门在公司战略布局和管控系统中的真正定位。使公司战略制定和战略实施的有序分离，提高整体经营效率。实现资源配置权与资源使用权的分离和对接，优化资源配置，从而指导、修正公司的资源配置方案。科学评价并比较各利润中心对公司总体利润的贡献大小，实现财务权集中与经营权分散的对接。运用合理方法进行目标分解，运用全面预算管理将既定目标量化，并作为目标执行、追踪、检讨及达成目标的对比，以保证纵向上下目标的相互衔接，横向各部门的责任分明；检查各部门责任目标的完成情况，促进各部门采取改善措施，为公司管理者的业绩考评及奖惩提供依据，并做出进入或退出某一产品、市场或渠道等相关的战略决策。二、经营目标责任期限2012年1月1日起至2012年12月31日止。三、经营目标责任对象：公司总部确定XXX实行经理负责制，本责任制考核对象为经理及其团队。四、双方的权利与义务甲方的权利和义务1、甲方为乙方经营过程活动提供必要资金、设备、后勤等支持和保障，以及业务指导、部门间关系协调和争议解决；2、甲方有权对乙方的经营管理活动过程进行检查和监督，并提出改进意见；3、甲方有权对乙方的经营业绩进行定期的审计与考核；乙方的权利和义务1、乙方负责人全面负责乙方经营管理活动，并享有甲方利润中心管理制度规定的各项权限及职责范围内其他各项权限，2、乙方应严格遵守国家各项法律、法规及公司总部制订的各项管理规定。XXX的价格管理、信用管理、应收账款管理、资金收支管理、费用报销管理、人事及薪酬管理、服务品质管理、企业文化和品牌管理等经营管理活动，应按照公司统一规定执行。3、乙方应完成本责任书第五部分经营目标责任考核主要经营管理指标。乙方应在双方签字生效后一周内向甲方提供具体的可操作的的目标实施详细计划。4、乙方必须定期或不定期地按甲方要求报送与经营活动有关的报告，包括：（1）年度、月度等各项工作计划执行情况的经营分析报告。（2）年度经营政策及实施情况的跟踪报告。（3）考核当期若未完成经营指标的，乙方必须向总经理说明未完成成绩的原因，并提出改进措施方案。5、乙方享有生产经营管理人员的指挥权；6、乙方享有中层经营管理人员任用和辞退建议权以及普通员工的任用和辞退决定权；7、乙方拥有中层及以下部门全体员工的考评指标体系设计，考评方式和分配方案决定权，但是方案必须提交公司总部核准后方可实施；8、乙方拥有对公司公共分摊费用的异议权，但是在获得合理解释后必须承担相应分摊份额；9、乙方拥有货物、劳务采购规模、时机、定价和销售定价等建议权，但是每项建议须有书面分析报告，获总经理核准后执行；10、乙方在核定的费用管理额度内享有支出及费用报销审核权。11、乙方是本部门安全管理的第一责任人，对本部门安全管理负全面负责。12、连续三月未完成相关业绩指标，甲方有权终止本责任书（新建部门适当放宽2-3月）。五、经营目标责任考核（一） 责任部门会计核算及会计处理原则按照企业会计制度执行，其资产划分、资金使用费、税费分摊、福利费计提使用、坏账准备计提及转回、管理费用的分摊原则方法如下：资产划分：部门设立之初，均依下列方式划分资产与负债。1、设备依使用部门实际所需，划分给各部门。2、存货物资依拟使用部门划分。3、债权债务按照原来所属的业务板块划分。4、资产负债的如报废、坏账损失等非常处置，需经总经理批准。 5、部门扩大经营而必需新添大型设备时，由部门提出申请，由行政财务进行可行性分析后，由公司联席会议讨论决定解决方案后执行。资金使用费：部门当月资金使用费，以当月占用资金平均帐面余额计算，其中：未逾期应收账款及其他资金占用按照资金平均帐面余额的1计算，逾期1-2个月应收账款按照该部分资金占用平均账面余额的2计算，逾期2-3个月应收账款按照该部分资金占用平均账面余额的3计算，以此类推。税费分摊：对公司应缴的流转税，按照公司所有利润中心的毛利比例进行分摊；对公司应缴的企业所得税，按照公司所有利润中心的利润总额比例进行分摊；对公司应缴的其他可直接归属发生部门的税费，直接计入发生部门的税金费用项目。福利费计提使用：按照部门工资总额的10%计提，主要用于员工集体福利及奖励，具体使用范围及方式按照公司管理制度相关规定执行。坏账准备的计提及转回：按照部门应收账款账龄及金额实行动态管理，将期末不同账龄的应收账款进行分组，确定各账龄组的预计坏账损失比例，其中账龄在3-6个月部分，计提坏账准备50%；账龄6个月以上部分，计提坏账准备100%；坏账准备每月进行补提或转回调整，一次计入费用。管理费用：对公司总部的管理费用，按照公司所有利润中心的未扣除管理费用利润额比例进行分摊；对公司总部为特定部门发生的费用，可直接计入发生部门的费用项目。共同费用的分摊：按照各部门的使用量或其他合理的方法确定。（二）部门经营责任指标1、2012年度净利润 万元；2、资产利润率净利润（期初资产总额+期末资产总额）2XX%3、货物及时送达率按时到达货物全部运输货物100%=XX%4、延误率未按时到达货物全部运输货物100%=XX%5、货物缺损率缺损量金额交货物资总量金额100%=XX%6、事故率事故次数运输货物总次数100%=0.11%=XX%7、客户满意率满意业务总量全部客户业务总量100%=XX%8、客户投诉率不满意业务投诉总量全部业务总量100%=XX%9、经营收入创新，有收入创新方案的，创新方案运行有效，10、成本控制创新，有成本控制创新方案的，创新方案运行有效，11、团队建设创新，有团队建设创新方案，创新方案运行有效，团队战斗力强，12、企业文化创新，有企业文化创新方案，创新方案运行有效，六、经营目标责任考核分配1、乙方完成上述净利润指标部分，按照全年净利润的XX%分红，其中部门负责人分红不得超过本部门总额的XX%。2、乙方超额完成上述净利润指标部分，按照全年净利润的XX%分红，其中部门负责人分红不得超过本部门总额的XX%。 3、客户投诉率XX%的，按照全年净利润的XX%减少分红。4、七、经营目标责任分配的支付（是否全部发放？）八、经营目标责任书解除及法律责任责任书的解除一般由双方协商确定。但在下列情况下甲方可单方解除：（1）责任人违反公司重大经营管理战略、方针、政策和目标规划时；（2）由于管理不善致使责任部门营运出现重大危机或威胁时；（3）发现责任人有违法犯罪行为时。经营目标责任方的法律责任：（1）在经营期间如出现重大失误，经股东会决议，有权降级使用或解聘，给公司造成损失的依法追究其