人力资源利润中心.doc

内 容 摘 要人力资源这个观念自从被引用以来，逐渐被人们重视并接受，人力资源部门开始成为企业的核心战略部门，对企业的发展起到了十分重要的影响。然而，人力资源管理部门一直作为企业的一项重要开支费用部门来定义，忽略了人力作为一项关键资源的非量化的利益性。本文就人力资源管理部门在发展中逐渐从成本中心过渡到利润中心来讨论，以期得到有效的认识。关键字人力资源；成本中心；利润中心1.引言42.从成本中心到利润中心的转变52.1 传统成本中心结构52.2 现代人力资源管理的利润中心性53.成本中心模式与利润中心模式比较63.1利润中心模式63.2 成本中心模式73.3 对比模式74.利润中心模式的特征85.利润中心模式的构建9结论11参考文献111.引言21世纪初期，人力资源这一概念渐渐被人们所接受，人力资源管理部门在企业中的作用越来越重要，不再是单调、重复的人事招聘，工资福利档案管理工作。企业也逐渐从名称上以人力资源部代替了人事部。越来越多的企业开始重视人力资源管理,给予更多的关注和支持,人力资源部也将从传统的行政事务部门逐渐从幕后走向前台, 逐渐成为企业经营战略管理的决策层面伙伴。人力资源成为了企业最宝贵的资源, 是起决定性作用的资源。人力资源工作的优劣直接影响企业的生存与发展。在企业经营发展的核心利润价值中心,集团化人力资源管理肩负着为公司实现战略目标, 为员工创造丰盛人生的伟大使命。而随着知识经济格局的形成,人力资源与人力资本成为企业获取成功的战略性资源。依据战略人力资源管理理论, 企业应利用人力资源管理支持未来战略的实现,运用全新的方法管理人力资本。但在管理实践中日益显现出了一种相反趋势,即人力资源管理的传统功能正在被淡化, 向战略角色转型的速度也比较迟缓。一个接一个的人力资源管理职能被分配给了直线部门, 一些基础性的人力资源工作又以提高效率的名被外包出去，人力资源管理如果不能迅速完成战略转型, 在组织中的地位将可能越发尴尬。理论与实践在表面上的矛盾却反映了同样的本质要求:人力资源管理需要花更少的时间从事不能产生价值增值的管理工作, 而用更多的时间与直线部门合作来改进组织的运作效率, 从而支持组织战略目标的实现。于是要求人力资源管理需要由传统的成本中心模式开始向利润中心模式转变。2.从成本中心到利润中心的转变2.1 传统成本中心结构在现行的会计制度下，资产负债表中并没有对人力资源有关的资产负债和权益进行反映。损益表中由于人力资源投资被当期全部费用化，而未按照预期使用年限分期摊销，低估了当期收益，忽略了企业对于人力资源的投资。企业短期内迅速增加人力资源投资会导致低估本期收益，降低企业的当前利润；而减少人力资源投资又会高估企业的本期收益，提高企业短期盈利水平。这样很容易忽略对人力资源的投资，在企业激烈竞争的时候，为了实现短期目标而缩小成本往往是从人力成本入手利用减少雇员、降低工人工资福利等手段实现目的。传统人事管理正是基于这样的一种成本中心假设，以降低企业人事管理成本、减少人力管理费用为主要的任务。传统人事部门作为一个成本集中的消耗中心，主张通过一切可行的措施减少企业人工成本，这种观念集中的反映了企业对短期利润过于重视从而忽略了企业的长远发展。2.2 现代人力资源管理的利润中心性区别于过去传统意义上将人事部门或者公司的人员作为一项成本消耗来对待，在知识经济的条件下，知识工作者本身不仅仅是体现为劳动力成本，更多的是作为企业的资产存在。企业可以通过对人力资本的投资，实现公司利润增长的目标。著名的经济学家舒尔茨的观点是企业对人力资本以及人的知识、能力、健康等方面的投资收益率远远高于对传统物质资本的投资收益率。国民经济生产净值的增长中只有一半来自于劳动时间和传统物质资本的增加，每个劳动小时所得的增加中只有八分之一来自于新增加的资本，其余全部来自人力资源的投资。根据企业核心竞争能力的观点，技术、资本规模、产品等虽然也能为企业创造价值，但这种竞争优势越来越容易为企业竞争对手模仿，人力资源作为蕴含在企业竞争优势中的一种难以模仿的、交易的、特定资源和能力是保持企业竞争优势的源泉。在未来的竞争中企业能够通过对人力资源的管理和开发获得比其他传统物质资源更高的收益率和更高的劳动生产率，而且也能够通过保持自身的核心能力获取持续的竞争优势。现代人力资源管理理论从企业的长期发展目标出发，将其作为一种能为企业带来巨大收益的投资资本和利润中心。利润中心型人力资源管理模式其基本思想是通过企业内部按市场化的操作为人力资源部所提供的相关服务进行虚拟定价，将人力资源部门界定为完整利润中心。以利润创造为原则，在相对统一的尺度下，考核、评估和激励HR 部门员工工作表现和绩效。利润中心模式的确立改变了对人力资源部考核评估的KPI标准，改变了人力资源从业者的工作方式，改变了企业高绩效人才的开发方式，是HR变被动为主动，创造企业人才可持续发展，体现人力资源作为企业第一资源最宝贵的价值，3.成本中心模式与利润中心模式比较3.1利润中心模式利润中心是企业的基本特征, 利润是剩余价值的转化形式之一, 是劳动者为社会劳动所创造的价值所在。利润中心是既考核成本、又考核其利润的一种责任中心。利润中心可分为两类: 一类是真正的利润中心, 即对外能直接销售产品和提供劳务的独立核算单位, 既有收入, 又有成本, 可据以直接计算利润; 另一类是假设的利润中心,即企业内部结算单位, 如车间、部门等, 只对企业内部提供产品或劳务, 不对外销售内部供应产品和劳务, 以内部结算价格减去成本, 就是假设的利润。成本, 是产品价值一部分的货币表现成本, 包括生产过程中所消耗的生产资料的价值、付给劳动者的劳动报酬和管理费等, 是衡量企业经营质量的一个重要标志。3.2 成本中心模式成本中心也称“ 费用中心”, 是只负责计量和考核发生的成本费用, 而不计量和考核取得的收入、利润等的一种责任中心。成本中心分为基本成本中心和复合成本中心两种, 前者没有下属成本中心, 后者有若干个下属成本中心。对成本中心经营状况的评价和考核, 主要是通过对一定期间实际发生的成本、费用和预定标准的对比来实现。3.3 对比模式在传统的人力资源管理实践中, 人力资源部门是成本中心, 以降低人力资源成本、减少人事费用为部门的核心任务; 人力资源管理者创造价值的唯一方法就是降低人工成本。而战略人力资源管理则是在企业既定战略规划下, 发现和解决与战略相关的人力资源管理问题, 进而提升组织的人力资源质量创造力和生产率。可见传统的人力资源管理面向过去, 而战略性人力资源管理则面向未来。在成本中心模式下, 资产负债表中没有反映与人力资源有关的资产负债和权益。在损益表中, 人力资源投资被当期全部费用化, 而未按预期使用年限分期摊悄, 从而低估了当期收益。企业短期内迅速增加人力资源投资会低估本期收益, 降低当前利润, 而减少人力资源投资又会高估本期收益, 提高短期盈利水平。这种模式虽然有利于人力资源管理部门提升服务和行政效率, 却极大限制了其为组织创造价值、实现战略的主动性和独立性, 而且还可能极大误导组织决策者, 令其忽略人力资源投资,用组织的现在换取未来。在利润中心模式下, 人力资源管理职能的每个项目都可以独立计算盈亏, 其主管必须对负责部门或者项目的盈亏负责, 人力资源管理职能能够获得更大的独立性, 并且以经济绩效来衡量人力资源部门的成果和贡献, 人力资源管理者需要主动寻找和实施能够为企业创造价值的项目, 提升人力资源部门在经济绩效方面的表现, 阐明其如何能为实现组织目标作出贡献。显然, 利润中心模式更能体现战略性人力资源管理的要求。一是使人力资源管理部门从如何能做好事 转移到如何能“ 做对事上来; 二是把企业的最终绩效与人力资源部门绩效直接联系起来,促进人力资源管理者时刻关注企业最终目标的实现; 三是提高决策层对人力资源投资和人力资源管理职能的重视, 真正将人力资源作为组织获取未来竞争优势的核心资源。4.利润中心模式的特征在传统模式下, 绝大多数人力资源管理职能规划都是为了满足其它部门计划需求而展开的。例如, 培训计划要根据其他部门技术和管理发展的需求而被动制订, 招聘、薪酬和福利计划也要遵从其他部门对人才吸引和挽留的情况, 人才梯队的培养和继任计划也是被动服务于企业的年度或中长期经营计划。多年来, 尽管高层管理一直希望人力资源部门能更加主动积极地参与到企业经营和业务发展上来, 但直到今天, 绝大多数的人力资源规划都是在被动“ 服务” 而非主动“ 出击”。基于此, 利润中心模式需要具备三个特征: 第一, 主动性。人力资源管理者要主动寻找企业的具体经营问题并设计、实施人力资源的解决方案。第二, 强调价值创造和利润增加。人力资源管理要真正成为影响企业经营的重要角色, 人力资源规划要表明其在提升组织绩效方面的价值。第三, 简洁性。简单明了的规划更容易被组织成员认可和接受。5.利润中心模式的构建在企业中建立以利润中心绩效管理体系是人力资源管理的创新实践，其基本思想是通过内部虚拟转移定价，将生产部门界定为完整的利润中心，在相对统一的尺度下，评价和激励部门绩效与员工表现。虚拟利润中心绩效管理体系的目的，是要在企业内部形成部门协作发展和员工争当上游的竞合关系：引入市场机制，调整组织管理，以增强部门协作，建立客观公正的绩效评价体系来衡量价值贡献，运用物质与精神激励手段促进良性竞争。新的评价激励体系旨在营造企业、部门与员工利益共生共荣的文化氛围，打造具有竞争力的经营管理团队和充满活力的高素质员工群体。人力资源管理创新需要在合理的组织管理环境中实现，只有将人力资源配置在分工合理的组织体系中，才能最大限度地发挥人的主观能动性，激发劳动生产力。因此虚拟利润中心绩效管理体系以组织转型作为起点，推动运营企业适时地从控制型组织管理向创造型组织管理转变，紧紧围绕价值创造，形成科学的人力资源管理制度，按照产业价值链专业化分工要求来改进生产与经营管理。传统的运营企业是典型的控制型组织管理架构，权力与控制是部门关系的核心。拥有网络资源管理权的运建部门掌握控制市场销售部门的主动权，拥有行政管理权的职能部门掌握控制生产部门的主动权。控制型组织管理会形成对部门合作的掣肘，经营管理的活力与创造力往往在权力控制下被压抑。为此，德国管理咨询专家罗兰贝格提出用创造型管理改造企业的思路，强调价值创造和实现在企业管理中的核心地位，要以创造性思维激发企业经营管理的活力。创造型组织管理对不同部门的生产与经营活动，都以价值创造和实现作为客观评价的尺度，讲数据、重业绩。客户需求是价值创造的源泉，市场经济是价值实现的手段，创造型组织管理要求运营企业增强市场观念和客户服务意识。在价值创造的引导下，企业经营管理的制度规范设计就需要调整方向，从向内看企业权力分配转为向外看市场客户需求。同时，按照价值链规律调整生产经营的管理流程，要求部门协作关系从权力控制转向服务提供。在组织界定上，将运建和市场部门作为创造与实现价值的虚拟利润中心，将职能部门转变为服务中心。在组织管理上，倡导企业内部协作服务意识，视下游部门为内部客户，从而赋予生产和市场部门管理主动权，形成“管理围绕生产转，生产围绕市场转，市场围绕客户转”的协作机制。组织转型的目标是将企业的管理资源集中为面向市场和生产一线，确保基层部门在生产经营活动中的战略执行力得到加强。结论 可以看出，在新的市场环境下，公司不仅要为企业进行一系列的人事与组织结构的变动, 更重要的是从企业的远景规划出发, 将大家调动起来, 积极支持公司的变革。人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程, 为直线管理人员提供一个关于管理变化技巧、系统分析技术、组织变革、人员变革的咨询, 推进公司的变革, 实现自己作为变革推进者的角色。企业必须在发展的同时保持着充分的创新性和独特性，而人力资源管理部门也随着企业的发展要求和市场经济的特定进行一定的尝试和变革。人力资源这一概念虽然得到了人们在实践中的认可，但并不形成很完善的系统性和概念性，需要在伴随企业不断发展中进一步的完善。参考文献1 王者丽,卢昱. 建立利润中心的关键点及考核、评价J. 工作研究，2010，(24)2 刘尧根,陈涛. 应用虚拟利润中心体系创新人力资