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项目管理课程笔记第一章 项目及项目管理1、 SMART原则：Specific（具体）、Measurable（可测量）、Agree to（需相关方的一致同意）、Realistic（现实）、Time-oriented（有一定的时限）；2、 项目目标的特性：（1）多目标性；（2）优先性；（3）层次性；3、 项目特点：临时性、独特性、渐进明细；4、 项目管理知识体系：整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理（整范进成质人沟风采）；5、 项目组织：职能型、项目型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型、复合型组织；优点缺点职能型强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流；清晰的职业生涯晋升路线；直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰；有利于重复性工作为主的过程管理职能利益优先于项目，具有狭隘性；组织横向之间的联系薄弱，部门间协调难度大；项目经理极少或缺少权利、权威；项目管理发展方向不明确，缺少项目基准项目型结构单一，责权分明，利于统一指挥；电影票明确单一；沟通简洁、方便；决策快管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低；项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；员工缺乏事业上的连续和保障矩阵型最大限度地利用公司的稀缺资源；改善了跨职能部门的协调合作；使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；出现的冲突较少，且易于处理解决管理成本增加；多头领导；难以监测和控制；资源分配与项目优先的问题产生冲突；权利难以保持平衡6、 项目管理过程组：一类是产品导向型过程；一类是项目管理过程；启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组（启规执监收）；第二章 项目整体管理1、 项目启动：（1） 项目章程的内容： 基于项目干系人的需求和期望提出的要求； 项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求； 项目目的或论证结果； 项目干系人的需求和期望； 指定项目经理及授权级别； 概要的里程碑计划； 项目干系人的影响； 职能组织； 外部的假设和约束； 论证项目的业务方案，包括投资回报率 概要预算；（2） 项目启动的依据：合同、项目工作说明书（业务需求、产品范围描述和战略计划）、环境和组织因素、组织过程资产；（3） 工具和技术： 项目管理方法论； 项目管理信息系统； 专家判断；2、 项目管理计划（1） 项目管理计划包含如下要素 项目范围说明； 项目进度计划； 项目质量计划； 项目成本计划 项目资源计划（人、材料、设备、信息、资金等等） ； 项目沟通计划； 风险对策计划； 项目采购计划； 变更控制、配置管理计划； 进程改进计划（2） 工具和技术 项目管理方法论帮助项目管理团队制定项目管理计划和控制项目管理计划的变更。 项目管理信息系统（PMIS）支持项目管理计划的生成， 促进文档制定后的反馈，控制项目管理计划的变更，发布已批准的文件。 专家判断用于制定包含在项目管理计划中技术和管理细节。（3） 项目计划编制工作流程 明确项目目标和阶段目标； 成立初步的项目团队； 工作准备和信息搜集； 依据标准、模板编写初步的、概要的项目计划； 编写范围、进度、成本、质量等分管理计划； 汇总各分计划，并进行综合平衡、优化； 项目经理负责组织编写项目管理计划（包括计划主体及其附件）； 评审与批准项目管理计划； 获得批准后的项目管理计划就成为了项目的基准计划；3、 指导和管理项目执行（1） 按列入计划的方法和标准执行项目活动完成项目要求；（2） 完成项目的交付物；（3） 配备、培训并管理分配到项目的团队成员；（4） 建立和管理项目团队内外部沟通渠道；（5） 产生项目实际数据以方便预测，这些数据诸如成本、进度、技术、质量和状态等实际数据；（6） 将批准的变更落实到项目的范围、计划和环境；（7） 管理风险并实施风险应对活动；（8） 管理分包商和供应商；（9） 收集和记录经验教训，以及执行批准的过程改进活动；4、 监督和控制项目的方法（1） 项目管理方法论、项目管理信息系统、挣值管理、专家判断；（2） 项目控制：范围控制、进度控制、成本控制、质量控制；5、 项目变更管理（1） 产生的原因：产品范围、项目范围、增值变更、应对风险的紧急计划或回避计划、项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整、外部事件（环境因素等）；（2） 主要工作：基准管理、建立变更控制流程、明确组织分工、完整体现变更的影响、妥善保存变更文档；（3） 变更控制流程：变更申请-变更评估-变更实施-变更验证-变更发布（申评实验发）；6、 项目收尾管理收尾和合同收尾。7、 项目整体管理（启范计指监变收）（1） 项目启动；（2） 编制项目范围说明书（初步）；（3） 编制项目管理计划；（4） 指导和管理项目的执行；（5） 监督和控制项目工作；（6） 项目的综合变更控制；（7） 项目收尾；第三章 项目范围管理1、 项目范围管理的主要内容（计定分确控）（1） 制定范围管理计划；（2） 项目范围定义；（3） 创建工作分解结构；（4） 项目范围确认；（5） 项目范围控制2、 范围定义（1） 范围定义：是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。（2） 范围定义的输出：项目目标、产品范围描述、项目可交付物、项目边界、产品验收标准、项目约束条件及项目的假定条件；3、 创建工作分解结构 （1） 名称及定义：工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。WBS 的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。（2） 工作结构分解的意义： 能够使项目明确、清晰、透明、具体，使人一目了然； 保证了项目结构的系统性和完整性； 建立了完整的项目保证体系； 便于责任划分和落实； 可以作为进度计划和控制的工具； 为建立项目信息沟通系统提供依据，便于把握信息重点； 使项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据；（3） 工具和技术 工作分解结构模板 分解项目工作分解主要步骤：识别和确认主要组成部分；分解并确认每一组成部分的足够详细确认可交付成果的主要组成要素；核实分解的正确性。工作结构分解的原则：保持项目的完整性，避免遗漏；一个工作单元只能从属某个上层单元，避免交叉从属；相同层次的工作单元有相同性质；工作单元能分开责任者和工作内容；便于项目管理计划、控制的管理需要；最低层工作应有可比性，是可管理的，可定量检查的；应包括项目管理工作及分包出去的工作 WBS 编码设计为了简化 WBS 的信息交流过程， 常用利用 编码技术对 WBS 进行信息交换。编码技术与结构设计是有对应关系的。4、 范围确认（1） 名称及定义项目确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。 （2） 输入 项目范围管理计划 可交付物 项目范围说明书 WBS 和 WBS 字典（3） 输出 可接受的可交付物 变更申请 WBS 和 WBS 字典（更新）5、 范围控制（1） 更产生的原因：项目外部环境发生变化；项目范围计划不周密详细，有错误或遗漏；新技术、新方案或新手段的出现；项目实施组织发生变化；客户对项目，产品或服务发生变化。（2） 变更焦点问题： 对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更等到一致的认可； 确定范围变更是否已经发生； 当范围变更发生时，对实际的变更进行管理；（3） 输入：范围管理计划、WBS 和 WBS 字典、绩效报告、工作绩效信息、批准的变更需求；（4） 工具和技术：变更控制系统、偏差分析、重新规划、配置管理系统；（5） 输出：变更请求、建议的纠正措施、组织过程资产（更新）、项目管理计划（更新）、WBS 和 WBS 字典（更新）。第四章 项目进度管理1、 项目进度管理的主用内容（定排资历计控）（1） 活动定义；（2） 活动排序；（3） 活动资源估算；（4） 活动历时估算；（5） 定制进度计划；（6） 进度控制；2、 活动定义输出：项目活动清单、相关支持信息、活动属性、更新的WBS，里程碑清单；3、 活动排序（1） 活动排序的依据 活动清单，即在活动定义过程所得的结果 活动清单属性 项目范围说明书 里程碑清单（2） 活动排序的工具和技术：前导图法和箭线图法；4、 编制进度计划（1） 编制进度计划的依据组织的过程资产、项目范围说明书、活动清单、活动属性、项目进度网络图、资源日历、活动历时估算、活动资源需求及项目管理计划；（2） 编制进度计划的工具和技术关键路径法（CPM）所需时间与费用计划完成时间的缩短进度压缩仿真：包括计算在不同活动假设下多个项目历时，最常用的技术是蒙特卡罗分析。资源平衡 关键链 项目管理软件编码结构 所采用的日历 超前和滞后计划评审技术（PERT）（3） 进度压缩的方法（外指赶快先提投降）赶进度、快速跟进（追踪）、外包、提高绩效、指派经验丰富的人、投入更多资源、先主要后次要、降低要求或减小范围；5、 项目进度控制（1） 项目进度控制的主要内容 确定当前进度的状况 对影响进度变化的因素进行控制，从而确保变化朝着有利于项目目标实现的方向发展 确定进度是否已经发生变化 在变化实际发生和正在发生时，对这种变化实施管理（2） 进度控制的主要技术和工具进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图、资源平衡、假设条件情景分析、进度压缩、制定进度的工具；第五章 项目成本管理1、 项目成本管理的主要内容（计估预控）（1） 制定项目成本管理计划；（2） 项目成本估算；（3） 项目成本预算；（4） 项目成本控制；2、 成本管理计划包含的内容（1）精确等级（2）测量单位（3）组织程序链接（4）控制下限（5）挣值规则（6）报告格式（7）过程说明（8）成本变更控制系统及其与整体变更控制系统的关系；3、 成本估算的依据项目章程； 项目范围说明书； 项目管理计划工作分解结构（WBS）和 WBS 词典；进度管理计划（包括活动资源估算、活动历时估算）员工管理计划 风险事件 环境和组织因素（考虑市场情况）组织过程资产（估算政策、估算模板、商业数据库、项目档案、知识、教训）4、 成本预算的特征：计划性，约束性，控制性；5、 制定项目成本预算的步骤（1） 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包；（2） 将各个工作包成本再分配到该工作所包含的各项活动上；（3） 确定各项目成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划；6、 成本预算的输出：成本基准、项目资金需求、成本管理计划（更新）、请求的变更；7、 项目成本控制的主要内容 （1） 对造成成本基准变更的因素施加影响；（2） 确保变更请求获得同意；（3） 当变更发生时，管理这些实际的变更；（4） 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；（5） 监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；（6） 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；（7） 就审定的变更，通知项目关系人；（8） 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内；背：施确管保，监记防通控（谐音：湿却管饱，监禁防空洞）8、 成本控制的方法（1） 成本变更控制系统：项目成本变更控制系统就是通过建立项目变动控制体系，对项目成本进行控制；（2） 成本绩效测量法：帮助项目管理者及时分析项目成本状况，尽早发现项目成本差异，争取在情况变坏之前采取措施予以纠正。挣值分析法就是一种有效的分析方法，可用于进行项目成本偏差分析和控制；（3） 预测技术：完工估算（EAC）是根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测；（4） 项目绩效评估：偏差分析、趋势分析、挣值分析；（5） 项目管理软件；（6） 偏差管理；9、 挣值法的基本参数及计算公式（背）（） PV：某一时间点计划完成工作的计划成本；（） EV：某一时间点实际完成工作的计划成本；（） AC：某一时间点实际完成工作的实际成本；（） CV：成本偏差；CV = EV - AC；CV0（成本节省） CV0（超过进度） SV1.0（成本节余）CPI1.0（进度超前）SPI1.0（成本滞后）（） EAC：完工估算；EAC = AC + ETC；（） ETC：完工尚需估算；ETC = (BAC - EV)/CPI ETC = BAC EV；（） BAC：项目预算；（） TCPI：完工绩效指数，表示剩余预算每单位成本所对应的工作价值；TCPI = (BAC - EV)/(BAC - AC),越小越好；进度滞后时间 = 当前时间 当前时间*SPI；10、 成本控制的输出（） 项目管理计划更新；（） 建议的纠正措施（） 完工估算（EAC） 公式 1：EAC=AC+ETC （实际支出剩余工作的新估算）适用情况：过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时；条件变化原来估算不适合 公式 2：EAC=AC+BAC-EV （实际支出剩余工作的预算 BAC-EV）适用情况：目前的偏差被视为特例，且不会再次发生类似的偏差。其中 BAC-EV 是剩余预算 公式 3： EAC=AC+（BAC-EV）/CPI （实际支出经实际成本绩效指数（CPI）修改的剩余项目的预算）适用情况：将目前的偏差视为将来的典型形式来使用。（） 变更需求（） 组织过程资产（更新）第六章 项目质量管理1、 质量管理的主要内容（计保控）（） 项目质量计划、项目质量保证、项目质量控制；（） 质量计划：确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准；（） 质量保证：开展有计划、有系统的质量活动，确保项目的所有过程满足干系人的期望；（） 质量控制：监控具体项目过程与结果，以确定其是否符合相关质量标准。制定有效方案，以消除产生质量问题的原因；2、 制定项目质量管理计划的工具与技术（效基流实成功过）（） 效益/成本分析法、基准比较、流程图、实验设计；（） 质量成本分析（预防成本、评估成本、缺陷成本-内部缺陷成本，外部缺陷成本）；（） 质量功能展开（QFD），将项目的质量要求、客户意见转化为项目技术要求的专业方法；（） 过程决策程序图法（PDPC）；3、 项目质量保证活动（） 如何建立质量标准；（） 如何确立质量控制流程；（） 如何进行质量体系评估；产品、系统、服务的质量保证；4、 项目管理过程的质量保证（） 制定质量标准；（） 制定质量控制流程；（） 提出质量保证所采用的方法和技术；制定质量保证规划、质量检验、确定保证范围和等级、质量活动分解；（） 建立质量保证体系；5、 项目质量控制过程的基本步骤（选目制按根分采）（） 选择控制对象；（） 为控制对象确定标准或目标；（） 制定实施计划，确定保证措施；（） 按计划执行；（） 对项目实施情况进行跟踪