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6西格玛介绍 Introductionto6 6西格玛是什么 杰克 韦尔奇说6西格玛是 GE公司从来没有经历过的最重要的管理战略 是 6西格玛 产品服务 全球化 三大发展战略使得GE成为世界上最赢利和最值钱的企业 6西格玛一年能为其节省15亿美元 在 财富 排名的200家公司中 至少有四分之一的公司正在实施 6西格玛 项目 福特的6西格玛项目中 2001年节省成本3 25亿元 联信 AlliedSignal 它使公司可以节约85M万美元去新建一座工厂以满足客户的需要 同时每年还可以此省下 30M 50M的成本 希腊符号 在统计学上 称为标准偏差 用于度量数据的离散程度 6西格玛是什么 水平与缺陷率的关系 水平 PPM 百分率 1 690 00031 0 17308 53769 15 30 5066 80793 32 40 83621099 38 51 1723399 98 61 503 499 99966 CPK 大多数公司的质量水平处在3 水平 差错率在35 000 50 000 1000000 当然 有些公司不需要达到6 的质量水平 有些公司则需要达到高于6 的质量水平 实践中 6 已成为质量改进与降低成本的系统方法的代号 是一项以数据为基础 科学的 系统的 追求几乎完美无瑕的企业质量管理方法 6 DMAIC 6西格玛是什么 6西格玛起源 1984年 工程师MikelHarry试图提高蜂窝电话制造商摩托罗拉政府类电子产品组的产品质量 公司对产品差错率的要求为统计学意义上的3 或者说差错率是66800 1000000 新的目标要求将差错率降为6 或者说差错率为3 4 1000000 6 起源于Motorola公司 传统方法不能引领企业达到这个目标 MikelHarry发明了他自己的所谓的DMAIC 定义 测量 分析 改进 控制 项目方法 问 如何运用六西格玛 六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程 采用量化的方法分析流程中影响质量的因素 找出最关键的因素加以改进的项目 从而达到更高的客户满意度 这些项目形成于各个层次 或是基于分工 或是由于临时需要解决一个问题 成千个这样的项目运用六西格玛的基本工具在公司各个层面优化工作程序 如今 六西格玛管理已经从运营和服务系统 发展到企业营销 产品设计和技术开发等各个领域 以成功的案例带动企业的文化变革 将 零缺陷 高品质的精神渗透到企业的每一个环节中 我们已经有了一个质量控制系统 为什么我们还需要六西格玛 六西格玛是一套连续的优化工具 它能够提高质量 减少消耗 如果你们的企业现在并没有在进步 你的企业可能正在落伍 六西格玛不是一个标准 而是一种文化 是从防护的标准到放开思想改革创新的突破性理念 六西格玛类似于SPC 统计过程控制 吗 六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理 SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具 所有那些传统的质量管理工具 像SPC MSA FMEA QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具 6 与全面质量管理 TQM 既有一些共同点 又有很多不同之处 这两者的具体比较如下表所示 队员 6西格玛组织结构 团队领导 团队领导 经过培训的企业领导者 负责推广及领导6 的开展 黑带大师 经过培训的质量领导者 负责6 的战略 培训 推广及结果 黑带 经过培训的全职6 项目负责人 完成质量改进项目及指导绿带 绿带 经过培训的非全职6 项目组长 完成质量改进项目 队员 6 特定项目的小组成员 6 工作流程DMAIC 6 的五个步骤 6 研究院咨组织负责人MAXAllway 数据把人带到需要去的地方 减少浪费 精益阶段 定义阶段 D 识别项目的关键质量 Y 30 50输入 X 10 15 X 测量阶段 M 分析阶段 A 8 10 X 改进阶段 I 4 8 X 控制阶段 C 2 5 X 过程的优化 优化模式 定义 Define 定义项目目的与项目的范围 从而了解过程或是顾客的背景测量 Measure 从改进的角度出发 收集当前过程或是顾客的信息分析 Analyze 识别真正的原因 并且用数据来说话改进 Improve 开发 尝试和贯彻针对于真正原因的方案控制 Control 评估方案同时通过设置控制标准 标准化和文件化工作方法和过程来使已有的成果稳定下来 从而在将来能在这种基础上做进一步的改进 6西格玛方法概要 目标 定义项目目的与项目的范围 从而了解过程或是顾客的背景 输出 对于将要改进的目标以及测量的标准进行清晰的描述 高层次地描出过程图分辨出什么对顾客来说是最重要的 项目 SIPOC VOC 第一步 定义 Define 项目 Project 6sigma工作方式是以项目方式运作的 定义要做的工作以及团队的宪章 包括项目的范围与目的 从而了解你过程的边界 定义团队的宪章 团队的目的 重要性 工作范围 重点与方向 目标应是可实现的目标应是可测量的团队可以使用的资源 第一步 定义 Define 第一步 定义 Define VOC Voiceofcustomer 当你明白你的顾客的需求时 你必须要考虑什么是他们认为对质量最关键的东西 从而将这种关键因素VOC转变成为过程中的最主要控制的参数CTQ CriticaltoQuality VoiceOfCustomer 概括性的 具体的 难衡量的 容易衡量的 需求 CTQ关键质量特性 例 新车的需求与CTQ SIPOC 以过程的形式工作 识别出谁是供应商 Supplier 输入变量 Input 过程 Process 输出 Output 以及顾客 Customer 是谁 SIPOC 第一步 定义 Define 供方 指向过程提供关键信息 材料或其他资源的个人和组织 供方可以是内部的或外部的 输入 供方提供的产品 信息和资源 包括人员 机器 材料 方法和环境等 过程 将输入转化为输出的活动 过程包括使输入发生改变的一组步骤 理论上 过程将增加输入的价值 输出 过程的结果 顾客 接受输出的人 组织或过程 SIPOC图用于帮助界定过程的范围和关键因素 确定关键输入变量 KPIV 和关键输出变量 KPOV SIPOC图只是为了 从万米高空为整个项目过程拍一张远景照 提供所需的资源 过程所需的资源 活动的主要描述 过程的结果 任何收到过程结果的人 课题涉及的过程 过程的输出有什么 谁是每个输出的客户 客户的期望是什么 什么是过程需求的输入 每个输入的供应商是谁 过程从输入中得到的需求是什么 第2步 测量Measure 目标 从改进的角度出发 收集当前过程或是顾客的信息 输出数据要能反映出问题发生的地方与频次过程的目标水平数据应侧重于反映所描述的问题 第2步 测量Measure 数据 Data 收集目前过程中缺陷数据 用以确定可能的原因 时间 种类 地点 特性 GageR R 用GageR R分析测量系统的有效性 抽样 Sampling 决定抽样战略 样式 Patterns 分析数据的样式 了解什么是普通变量 什么是特殊变量 过程能力 Capability 确定过程能力 第2步 测量Measure 样式 Patterns 分析数据的样式 了解什么是普通变量 什么是特殊变量 了解质量与变异之间的关系能够区分什么是普通原因什么是特殊原因 用时间序列表 控制图 直方图和柏拉图分析数据 用控制线与规格线分析数据 目标识别真正的原因 并且用数据来说话 第三步 分析 第三步 分析Analyze 过程分析Processanalysis 过程之门以及数据之门 分析过程 区分什么是价值增值 什么是非价值增值的部分 精益生产的方法的应用 分析过程可以做到 你想像的过程是过程实际上是什么过程本来应该是什么样子过程应该成为什么样子 第三步 分析Analyze 组织原因 OrganizeCauses 组织潜在的原因 过程 人 机 料 法 环 测量 因果图树图亲和图 找潜在原因的工具 确定主要原因 1 要从所有末端原因中逐一确认 识别 不要主观地挑出几条来进行确认 因为这样会把真正的主要原因漏掉 2 确定主要原因的确认程序一般是 符合标准 不是要因不符合标准 是要因 末端原因 明确确认内容 明确判断标准 取得数据 与标准比较 明确确认方法 要因确认计划表 第三步 分析Analyze 假设检验 Hypothesistesting 对数据进行总结从而可以探测一组数据的差异 用于比较两组或是两组以上的数据 均值的检验方差的检验比例的检验 第三步 分析Analyze 回归分析 Regression 如果X是可控的 可以通过控制X控制Y 回归方程可以用已有的数据预测将来要发生的事情 第三步 分析Analyze 试验设计 DoE 试验设计是一种十分有效的方法来找出有很多个自变量X的情况下 哪些X与因变量Y的变化是有关的 识别关键因素量化X值的影响 找到一个X与Y的方程 可以通过过程条件Xs的变化从而预测Y值的变化 第4步 改进 目标 针对已确定的问题开发 挖掘实施解决方案 输出 识别计划的 测试过的行动计划 从而减少问题造成的损失 解决方案FMEAPilot实施 对策表 第4步 改进 评估风险与试行方案 用FMEA FailureModeandEffectAnalysisMIL STD 1629 Nov1977 评估风险试行方案实施方案 第4步 改进 设计新的产品或是过程扩展性的方法空白的一张纸重新再写高风险时间长建立在众多的CTQ上目标 量化这种差距 使现有的过程固定下来着重于具体的很窄的过程用现有的过程模式低风险时间短只用研究少量的CTQ目标 改进 4 8 4 8 第5步 控制Control 目标 用数据评估方案与计划使所有改进与公司控制 GMP息息相关 同时同需求也是相关的 通过标准化过程来使成果得以巩固确定下一步的行动计划