成本管理案例.doc

成本管理与控制案例案例一 诺基亚公司战略成本管理一、案例介绍随着经济一体化和技术进步步伐的加快，全球性的市场竞争愈发激烈。为有效地对内外部动态环境做出反应，培育长期竞争优势，企业必须站在战略的高度上对各个子系统加强管理。战略成本管理是战略管理与成本管理在新的竞争环境下有机结合的产物，其实质就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略的高度对企业的成本行为及成本结构进行分析，并为企业管理决策服务，帮助企业形成竞争优势。从战略角度考虑，降低成本有两种途径，一是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧；另一是通过降低产品和服务的品质到可以接受的程度而达到降低成本的目的。第一个途径是成本管理和成本控制层面的目标和职责，体现在具体执行环节；第二个途径是成本战略的事情，是公司整体战略课题要考虑的。而战略成本管理的终极目标是提高收益水平，提高成本效率，而非降低成本。“取舍”为战略，对不同环节的成本管理设定不同的目标、进行适当的取舍是战略成本管理的思想，它是一个决策过程，而非一个执行和作业过程。以下是诺基亚公司有关成本管理与战略结合的做法和策略，从中可以领悟成本管理与战略紧密结合后，企业所获得的实质性的收益：（一）产业链集群降低物流成本2000年，北京经济技术开发区（BDA）为星网工业园（诺基亚工业园区）划出了150万平方米的土地免费使用。而这150万平方米中诺基亚公司占地只有10万平米，其他的面积，全部分给了将要与诺基亚一同搬家到星网的上游供应商，这些供应商有远道而来的日本、美国和欧洲的企业，也有身处国内的合资公司和本土企业，有的供应商甚至是初次进入中国。到2001年，工业园基本就绪，初具规模的星网工业园当年的销售额就到超过了300亿。至此，历时两年，经过艰苦谈判和沟通，一个现代集群产业链结构完成了。诺基亚公司此举是为提高对消费者的反应速度、降低总体成本而进行的一次战略调整，调整的主旨是降低最终产品成本，提高市场竞争能力。在这个固定成本耗资庞大的产业链构成的工业园中，诺基亚真的获益了吗？过去，诺基亚安排生产工厂进货间隔是6个小时，但是经常出现断货的情况。比如：从机场运货到公司的汽车半路抛锚，或者飞机晚点没有即时清关出港等等不可抗因素导致的问题。为了减少断货的情况发生，诺基亚专门在工厂内部开辟出3000平米的临时周转库，造成成本的上升。工业园建成后，送货时间缩短为每两小时一次，而极少出现断货的情况。所有主要物料基本上都在工业园内用电平车运送，临时周转库也立刻失去了作用，成本极大的节省。工业园内设置了统一的第三方物流中心，所有供应商使用统一的计划协调信息平台，并且与海关联网监管，效率之高，成本之低是前所未有的。在没有建立工业园时，尽管仓储成本、沟通协调成本和运输保险成本已经降低到同行最低，但仍然无法与现在的情况相比。虽然在工业园的建立过程中一次性投入了很多固定成本，但是，这些固定成本在几十年的摊销过程中，与所获得的竞争优势相比，已经显得微不足道了。（二）战略资源控制降低成本2004年年初，因为所有的手机厂商都一股脑地推出了若干款带摄像头的手机，一时间，工业品供应市场上，摄像头的价格被炒到了正常价格的2倍，很多手机生产企业甚至因此而停产或者减少计划，国产手机“老大”波导就是受害者之一。而诺基亚公司在这个抢购风中没有受到任何影响，它对供应商的价格控制能力究竟来自哪里呢？起决定性作用的还是采购量的大小，诺基亚公司2005年给其供应商下的订单是2亿部手机的零部件；国内的手机产量总和翻几翻恐怕也难以匹敌，并为后来进入的竞争者设置了不小的壁垒。这种垄断优势来源于其全球战略。对于竞争对手而言，如果不能在差异化方面有所作为，就必须退出市场，因为品牌和成本优势完全掌握在诺基亚的手中。当摩托罗拉宣布大量推出低端手机以占领市场份额时，诺基亚已经要求TI公司为其设计单一模块平台，使得简单功能手机可以用不到30美金买到；但是，诺基亚公司并不急于推出并参与低端手机的竞争，目的还是获取最大利润。因为低端手机除了获得市场份额，并不能带给公司更大的利益。这正是战略成本管理的核心，不追求低成本，而追求高利润。不过，诺基亚开发低端芯片的举措意在密切注视竞争对手在市场份额方面的变化带来的潜在威胁，保持随时介入的可能。（三）利用地域优势合理配置人力资源成本诺基亚公司对在国内的手机生产计划安排进行了重新调整，改变原来同一系列手机在东莞工厂生产一款，在北京工厂生产一款的做法；改为在东莞大量生产低档机，而在北京适量生产高档机，产量和品种计划与其他资源相应进行调整。这一改变的决策基础是为了尽可能的降低成本。其中，人工成本是最大的一项支出，必须慎重对待。在北京，公司已经给出了人力资源的市场价格，降低成本的空间非常小，为了保持人员的稳定性，公司不能把工资待遇降低到同行业之下；而东莞的人工成本比北京低很多，缺点是流动性大，而且，相比北京的工人，技能低并且不稳定。针对这种情况，诺基亚根据自己生产的手机的特点，将高端手机放在北京生产，这些型号需要复杂的工艺和调试技能；将简单功能手机放在东莞生产，这些型号的生产工艺简单、容易控制，需要大量生产以占领市场份额；这种安排既降低了人工成本，也同时降低了培训方面的费用，并且确保了品质。现在，北京的一些工厂到外地招工，在北京为他们租宿舍、提供伙食和相对很低的工资，也在一定程度上弥补了北京地区人工成本高的问题，但是，这种安排总体上的付出也不低，其实完全可以在战略层面进行配合来弥补。（四）优化成本结构+强势品牌建设反击价格战2004年，手机市场进入恶性竞争时期，价格战是市场的必然选择和现实状态：刚刚上市的摄像头手机隔月就会跳水200元左右，没用半年就降到了千元左右，行业内都知道这个价格是低于成本价的，卖的越多，亏损越多，而诺基亚公司即使在这时候，账面上依然有丰厚的利润，成为一支独秀，令业界惊讶，他们究竟是怎么做到的呢？诺基亚公司在固定成本方面投入很大，用最好的设备和仪器，用最先进的工具，投入巨大的研发和产品中试费用，这些费用都将在未来的产品毛利中摊销。投入大，当然摊销也大；但是，如果你有足够的销售量来支撑，平均每台的摊销成本将会大大降低；另一方面，研发和生产过程的高投入导致的另一个直接结果就是产品的变动成本非常低，质量非常好。一台手机的材料用量和价格低到了业界难以想象的程度，低变动成本带来大量的边际贡献足以弥补固定投入，并且，高质量带来了极低返修成本，这就是战略成本选择。这个成本结构在正常市场竞争中表现并不明显，一旦竞争对手开始打价格战，诺基亚的优势就会显现出来了。它可以将价格降到非常低的水平，只要超过材料和加工成本就可以，每多卖一台，都可以分担前期的投入，当前期的投入分担完后，剩下的都是毛利；而竞争对手的产品结构中，前期投入少，导致材料成本和维修成本高，稍微一降价，就进入亏损的漩涡，在这种情况下，每多卖一台，公司都要亏损若干。所以，同样降价卖，底气和结果完全不同。比如：诺基亚一台手机的材料成本500元，固定费用分摊300元，而竞争对手的某一款手机材料成本800元，固定费用分摊50元，当销售价格在900元时，两种成本策略的优劣并不明显，但是当销售价格在700元时，诺基亚的手机依然可以大量销售，对手的手机就必须停止生产。这个成本结构优势还需要有诺基亚强大的品牌优势保驾，诺基亚长期的品牌建设投入使得在降价的过程中，伴随而来的是诺基亚的市场份额的迅速上升，额外增加的销售量带来的边际贡献就成了利润，这也是很多竞争对手做不到的。上面仅仅是一个假设，事实上，诺基亚并没有在价格战中“跟风”降价，而是凭借其强大的品牌力量在市场中依然“我行我素”，而且更加确立了自己的市场地位和盈利能力。这种变动成本与固定成本的结构带来的每多销售一台手机，成本都可以进一步下降几个百分比的效果，的确令对手望而生畏。价格战是市场成熟期过后，过渡竞争导致的必然结果，而战略成本策划安排将使企业在未来的价格战中立于不败之地。大投入必须有大产出，大量的产品在全世界范围内如何消化？市场在哪里？是否一定要跨国经营？如果仅仅配置一个成本结构而不与战略配合，就不仅仅是纸上谈兵的问题了，而是会把把企业带入无底的深渊。（五）售后服务成本控制在售前2002年年底，北京诺基亚运营财务总监向总部打报告，通过详细的分析，阐明预提的产品保修费用过高，希望降低保修费用的提取比例，从而提高利润指标。这个问题对国内很多企业来说是匪夷所思的不要求提高费用已经很好了，难道预提的保修费用还用不完吗？原来，诺基亚公司在全球的手机售后服务都预提保修费，因其全球质量一样，所以预提的比例也相同，可是这个很低的比例在国内却用不完。诺基亚公司经过分析，认为中国的消费者尚不成熟，很多需要的服务没有提出来，所以，为了提高和宣传诺基亚的服务水平，这个比例不能变，而且要使用掉。由此，这些额外的投入使得诺基亚公司在通过服务赢得消费者方面又棋高一筹，令竞争者望洋兴叹。为什么在其他公司保修费不够的情况下诺基亚却有节余？这是来自于诺基亚设计阶段的严格把关和制造阶段严格质量控制上的巨大投入。仅北京工厂用于质量控制方面的软件费用投入就有几百万，其质量管理体系和信息系统不仅仅是建立在诺基亚公司生产制造部门，所有的供应商都与其联网，安装使用质量控制系统。诺基亚生产线上筛选出来的不合格料件将立刻反映在这个料件的供应商的信息系统里面。供应商需要马上检查其质量控制系统，查询此批料件出问题的原因，并给出改进方案。这些措施保证了质量的迅速改进。因此，虽然前期质量管理投入巨大，但是获得的不仅仅是售后的低成本，而且赢得了消费者以及诺基亚手机“耐用”的口碑，进而造就了强大的品牌。（六）标准化带来的低成本 一个客户正在手机充电站要为自己的手机充电，手机充电站的充电线有几十条，他很容易地找到了诺基亚公司的充电线头，因为诺基亚的任何一款手机的充电线头都是一样的。不仅是充电器，诺基亚公司的耳机，插孔，电池，软件等都可以在商店里面很容易买到。这不仅因为诺基亚手机的销售量大，最主要是其配件在所有手机中全部通用，这一点让零售店认为进货的风险非常小。不仅仅是在商店里可以买到的配件，包括手机内部看不见的零件，在诺基亚都是标准化的。这种标准化和高度集成化，使得一台手机里面使用的原材料个数限制在300个以内，所有型号手机的原材料个数也超不过800个，用一个简单的Excel表格就可以对BOM清单进行轻松管理。大部分国产手机的零部件个数要超过800个，每年与各种型号手机打交道的零件数量要超过2000种；每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，增加了仓储的难度，盘点的工作量大为增加等等一系列成本的上升。最主要的是增加了整机的不可靠性，每个零件都有焊接点，除了零件本身的质量外，还有安装工艺导致的质量问题等等，增加一个零件将导致无数的成本因素跟着上升。一般情况下单个零件的成本再低，也比不上减少一个零件的带来的成本节约。ABC成本法就揭示了这个道理：成本的上升不是来源于产出量，而是来源于复杂度。标准化在诺基亚，不仅体现在硬件方面，诺基亚使用开放统一的软件平台Symbian操作系统。任何人都可以获得这些系统的源代码并编制程序，同时可以在线获得诺基亚技术部门的协助。这种开放标准带来的直接好处就是诺基亚的所有手机界面和操作完全相同，任何人在Symbian操作系统上编制的程序都可以在诺基亚手机上运行；比如：自己编制的日历，游戏等常用工具和软件，人们可以方便的从网上下载。同时，因为市场上这种软件非常多，诺基亚获得了可以非常便宜地获得这些增值软件的好处。2002年诺基亚公司举办了声势浩大的手机游戏与应用软件设计比赛，其中获奖的软件就作为礼品放进了后来的销售包装里面。消费者获得了额外利益，而诺基亚并未因此付出更多的成本。那么，如何达到如此高品质的标准化结果呢？诺基亚每年在研发方面的投入占了销售额的10。比如：2002年公司销售额为350亿美元，这就意味着当年投入到研发中的费用为35亿美元。研发方面的巨额投入不仅加强了其产品竞争能力、创新能力，同时也改善了零部件集成度、材料成本和整个产品成本结构。研发环节需要做大量的工作来标准化元器件、配件、性能指标等，但这些都给后续的工艺可靠、质量稳定和效率提高打下基础。在供应商选择方面，从某一款手机的研发阶段就已经让两到三家合作伙伴开始介入，共同开发一个产品。这样保证了在产品投产的时候，所有的原材料都已经到位，并且符合诺基亚的标准化和质量要求。正是这种开放的理念和战略层面的精细雕琢，使其成为业内的领导者。（七）做自己擅长的，其他外包在北京艾科泰公司的会议室里，经理们经过仔细讨论，最后决定增加生产线投资，以适应诺基亚公司即将增加对自己公司的生产订单的需求，因为诺基亚公司正在减少自己的产量而逐步增加外包，诺基亚以后将只为客户进行按需组装和包装发货。加强优势业务，外包弱势业务，这是当今企业运作模式的流行趋势。外包的选择，实际上就是衡量交易成本与管理成本的问题。但是，在企业管理的现实世界里，它还有着与ABC作业成本法带给我们的启发一样的革命性理念。ABC作业成本法告诉我们，消耗成本和资源的不是产出数量而是过程的复杂程度。这个原理让公司知道，到底是哪项服务和产品为自己赚了钱，而哪项产品一直在消耗资源却没有带来应有的效益，进而作出正确的取舍决策。同理，外包让人们分清楚了公司究竟哪个部门不具有存活的竞争力，而哪些是在创造利润。经过慎重考察后，对没有竞争力的部门外包，不仅能获得市场平均优势，同时使自身的竞争优势单元得到了集中强化。此外，成本管理责任的分解与落实本身也是战略成本管理的环节之一。任何模仿之所以没有奏效就是因为最后这个看不到的情景起到了决定性的作用。战略成本管理的重要性毋庸赘言，但它终究是战略层面的东西，也就是一种选择，一种取舍，最终还要靠超强的执行力来实现。二、案例分析点评 产业链集群的战略调整，使得物流成本降低。战略与成本的相互配合在这里起到了关键的作用。因为它不仅仅降低了运营成本，对最终消费者的快速响应和大规模定制的可能为企业竞争能力的提高带来无尽的想象空间。采购价格是成本中最重要的部分，与供应商的讨价还价能力使得不同的企业取得了与竞争对手不同的成本，而诺基亚公司通过战略配合所达到的影响和控制供应商的能力足以将成本控制到竞争对手无法想像的程度。人力资源水平和成本在各个地区的分布不平衡，亚太地区尤其是东南亚地区的人力资源成本优势正在被全球的制造商看中，充分利用这个优势的意图体现在该公司的战略规划中。售后服务的成本是最难控制和归责的成本，诺基亚公司通过战略层面的配合，保持了最优质的服务同时支付了最少的费用。其根本不是来自于减少服务网点，也不是来自于使用低价零件和削减人工。其效果源自于战略层面对不同环节成本与资源投入的取舍。“标准化”带来的成本节省是无法估量的，而决定实施标准化之路的策略只能在战略层面上解决，并且一定要“执著”地执行。交易成本与管理成本进行比较之后，就可以决定业务外包还是自营，诺基亚公司在加强优势业务，外包弱势业务上，不仅降低了成本，也带来了竞争上的优势，而且始终与未来战略相匹配。三、思考题1、如何理解未来的竞争是一个产业链与另一个产业链的竞争，是一个产业群与另一个产业群的竞争。2、优化成本结构在企业竞争中的作用如何？3、谈谈标准化与产品成本之间的关系。4、“做自己擅长的，其他外包”的基本原理的实质是什么？（中华财会网财务经理人网财务经理人论坛）案例二 柳工：标准作业成本设计案例一、案例介绍标准成本法是以预先制定的标准成本为基础，将实际发生的成本与标准成本进行比较，核算和分析成本差异，并借以对产品成本进行控制和考核的一种成本控制制度。标准成本不仅是编制成本预算、进行价格决策和投标议价的一项重要依据，也是分析、考核责任中心成本控制业绩的依据。同时，采用标准成本对在产品、产成品和销货成本进行计价，可以简化成本核算的帐务处理工作。作业成本法是一种较为科学的成本计算方法，把作业、作业中心、顾客和市场纳入了成本核算范围，形成了以作业为核心的成本核算对象体系。拓宽了成本核算范围，以作业量为成本分配基础，改变了传统的成本计算将所耗费的资源按单一的标准分配到成本对象的做法，它从成本对象与资源耗费的因果关系着手，根据资源动因将间接费用分配到作业，再按作业动因将作业计入成本对象，从而揭示了资源与成本对象真正的“一对一”的本质联系，为企业提供了更为相关、更为准确的成本信息，便于不断改进业绩评价体系，提高企业经济效益。在市场竞争的压力下，为了有效运用当代高科技的优势，以适应富裕社会顾客需求日新月异的变化，满足经营管理的需求，企业在管理思想上发生了重大变革，形成了新的企业观。企业经营管理方式的变化，对成本核算的方式和方法提出了新的要求。以上两种方法把成本计算与成本控制相结合，可以满足新的企业观的需求，以促进企业管理水平的提高。正在被有条件的企业所采用。 广西柳工机械股份有限公司是一家以生产销售装载机为主的大型机械制造企业，该公司的广西区内第一家上市公司，现有非独立核算的分厂 12个，涉及铸造、锻压、热处理、机加工、总装等基本生产环节和工模具、机修等辅助生产部门。2004年下半年和中国管理会计网（北京米多软件技术有限公司）合作，广西柳工实施了标准作业成本管理体系设计，成功地运用了以内部转移价格为控制中枢、标准成本和作业成本相结合的管理会计应用发展模式，为该公司的成本核算、成本分析与成本控制奠定了坚实的基础。引进市场机制，采用市场倒推的办法制定企业内部转移价格通过全国各地的装载机销售中心，零售点、维修中心、维修点调查各主要厂家各种整机的销售价格和总成、总件和零件修理的材料成本，计算整机、总成、部件和零件的行业平均价格；从行业平均价格中，扣除产品、材料、销售点、维修中心、维修点的行业平均进货成本；从行业平均进货成本中扣除从生产厂家到销售中心、销售点、维修中心、维修点的平均运输费用和增值税销项税额，得出生产厂家的行业平均对外销售价格；从中扣除公司预算年度的期间费用预算分摊额，得出分厂之间、分厂与公司之间半成品和产成品的基准内部转移价格；用基准内部转移价格乘上整机、总成、部件和零件的质量价格系数，得出最终的企业内部转移价格。（一）面向过程管理，以作业为对象制定标准成本各个分厂依据产品设计、工艺路线、生产加工经验和预算年度的分厂责任预算按工艺作业制定直接材料、辅助材料、燃料动力、直接人工、固定制造费用和变动制造费用的标准成本，作为成本对象的作业应按以下原则进行划分：（1）不同责任主体（2）不同加工手段（3）不同加工对象（4）不同加工工艺（5）加工工艺可以间断。凡同时满足上述五个条件的作业之间，才能单独作为标准成本的制定对象。 为便于成本核算和成本控制， 柳工机械股份有限公司在分厂的会计制度和成本核算办法中规定：在作业标准成本的基础上按树型结构自下而上汇总产生的零件、部件、总成和整机标准成本应按结果对象，即分厂角度的产成品，在标准成本卡上进行事前归集；根据分厂对各成本项目的可控程度，对当月直接材料和辅助材料的实际发生金额，应按单记法的要求分别记入按成本项目开设明细的 “基本生产”账户和不设明细账户的“直接材料用量差异”和“辅助材料用量差异”账户，对当月燃料动力、直接人工、固定制造费用和变动制造费用的实际发生额应按分记法的要求直接记入“基本生产”及其明细账户，月末对各成本项目的实际投入成本与标准投入成本的差异，应按产出法的原理进行分离，并将各标准成本差异记入相应差异账户。（二）实施成本决策，改进分厂业绩报告内容柳工机械股份有限公司在分厂会计制度设计中，改进了财务报告的内容和会计报表格式。财务报告内容包括： 内部会计报表和标准成本差异分析 .其中内部会计报表包括五张主表：内部资产负债表、内部利润表、分厂 产品生产投入产出表 、分厂产品生产成本计算表、分厂制造费用明细表和三张附表：从属于内部利润表的内部产品销售利润明细表、从属于分厂产品生产投入产出表的分厂产品生产投入产出差异表和从属于产品生产成本计算表的产品生产成本差异表。标准成本差异分析包括由成本核算人员进行会计分析和由生产管理人员、技术人员和产品设计人员进行的技术分析。在会计报表的格式设计上，柳工机械股份有限公司对内部利润表的格式进行了重点改进：在 “产品销售利润”之前增加了“已售产品增值”和“产品销售毛利”这两个指标。（三）加强整体控制，建立以公司财务部门为中心的信息流程柳工机械股份有限公司在实行分权管理的同时，提出了加强企业整体控制的要求，建立了以公司财务部为中心，以星型结构为特征的信息流程。具体办法是：分厂与公司各职能部门之间、分厂与分厂之间、分厂与公司外部单位和个人之间发生的资金往来不仅要通过公司内部银行办理结算，同时在会计账上也必须反映为公司之间的往来。这一信息流程的特征是：分厂与分厂之间、分厂与公司外部单位之间存在物流，但不存在资金流和信息流，这是公司整体控制原则的基本要求。（四）应用设计技巧，简化公司对外会计报表编制在柳工的标准作业成本核算体系设计过程中，遇到了存货计价和报表合并的问题，处理办法为：在分厂成本核算办法中规定了将标准成本调整为分厂实际成本的办法，有五点要求：（1）直接材料、辅助材料和低值易耗品的价格差异应在月末库存量和当月生产用量之间按标准成本比例分配；（2）燃料动力价格差异和应由公司负担的直接用量差异、辅助材料用量差异、燃料动力用量差异、直接人工差异、固定制造费用差异和变动制造费用差异应在整个公司的完工产品和在产品之间按标准成本比例分配；（3）分厂上交公司的内部利润与公司弥补分厂的内部亏损之间的差额和内行借款利息收入与内行存款利息支出的差额同样应在整个公司的完工产品和在产品之间按标准成本比例分配；（4）总的完工产品或在产品的标准成本差异可按总装分厂的各种产品成本差异和其他分厂按各种产品成本差异和其他分厂按公司产品区分的总成的标准成本差异之和进行分配；（5）整机的对外销售应按实际成本结转产品销售成本，散件的对外销售可按内部转移价格结转产品销售成本。为了避免编制调整分录，广西柳工机械股份有限公司在设计分厂会计制度时，对相关收入、费用和利润科目要求分设 “公司内部产品销售收入”和“公司外部产品销售收入”等明细科目；并在公司会计制度中作了规定。这些处理技巧，公司本部在编制对外报表时只存在汇总和直接对冲，不存在业务调整问题，大大地简化了公司对外会计报表编制的工作量。二、案例分析点评标准成本的核心是按标准成本与脱离标准成本的差异记录和反映产品成本的形成过程和结果，并借以实现对成本的控制。作业成本法的本质就是要确定分配间接费用的合理基础作业，并引导管理人员将注意力集中在发生成本的原因成本动因上，而不仅仅是关注成本结果本身；通过对作业成本的计算和有效控制，来克服传统的以交易或数量为基础的成本系统中间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用变成可控的。广西柳工机械股份有限公司的标准成本、作业成本与企业内部转移价格的有机结合体系中，标准成本是基础、作业成本是升华、企业内部转移价格是控制中枢。三者的结合应用将推动管理会计科学的发展，提高企业内部的成本核算与成本管理水平。三、思考题1以作业为对象制定标准成本与传统的以产品为对象制定标准成本相比其优越性何在？2实行标准成本控制其成本差异如何处理？3建立以公司财务部门为中心的信息流程的目的是什么？（爱会计网 ）案例三 看沃尔玛“生产商店，经营物流”一、案例介绍50年代末，当第一颗人造卫星上天的时候，全世界商业对现代通讯技术还无人问津。而70年代沃尔玛就率先使用了卫星通讯系统，新世纪开始，沃尔玛又投资上亿美元开始实施“互联网统一标准平台”的建设。凭借先发优势、科技实力，沃尔玛的店铺冲出阿肯色州，遍及美国，走向世界。由此可见，与其说他是零售企业，不如说他是物流企业。（一）强大的信息技术和后勤保障体系是沃尔玛成功的基石 沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极的投资：最早使用计算机跟踪存货(1969年)，全面实现S.K.U.单品级库存控制(1974年)，最早使用条形码(1980年)，最早使用CM品类管理软件(1984年)，最早采用EDI(1985年)，最早使用无线扫描枪(1988年)，最早与宝洁公司(Procter&Gamble)等大供应商实现VMI-ECR产销合作(1989年)。在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。 沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、人力资源管理、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛利用信息技术整合优势资源，信息技术战略与传统物流整合的基础之上。可以说，强大的信息技术和后勤保障体系使它不仅在经营商品，更在生产商店，经营物流。 90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业的工业化运作新阶段：集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降低了成本。加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。90年代初,沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心,全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品,每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。任何一家沃尔玛商店都具有自己的终端，并通过卫星与总部相连，在商场设有专门负责排货的部门。沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚地知道实际销售情况，管理人员根据数据中心的信息对日常运营与企业战略作出分析和决策。 沃尔玛的数据中心已与上万家供应商建立了协同工作,从而实现了快速反应的供应链管理库存VMI。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心,直接从P0S得到其供应的商品流通动态状况,如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件与付款通知等等,以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套信息系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。 沃尔玛总部的通讯网络系统使各分店、供应商、配送中心之间的每一进销调存节点都能形成在线作业。使沃尔玛的配送系统高效运转。这套系统的应用，在短短数小时内便可完成“填妥订单各分店订单汇总送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。（二）通过信息流对物流整合、优化和及时处理，实现成本控制沃尔玛在美国本土已建立62个配送中心，整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50-65%的商品集中配送。沃尔玛完整的物流系统号称“第二方物流”，相对独立运作。不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。其配送中心的平均面积约10万平方米，相当于23个足球场，全部自动化作业，现场作业场面就象大型工厂一样蔚为壮观。 沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是“干货”配送中心。第二种是食品中心(相当于我们的“生鲜”)。第三种是山姆会员店配送中心。第四种是服装配送中心。第五种是进口商品配送中心。第六种是退货配送中心(其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费)。其配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。 沃尔玛要求他所购买的商品必须带有UPC/EAN条形码，从工厂运货回来，卡车将停在配送中心收货处的数十个门口，把货箱放在高速运转的传送带上，在传送过程中经过一系列的激光扫描，读取货箱上的条形码信息。而门店需求的商品被传送到配送中心的另一端，那里有几十辆货车在等着送货。其十多公里长的传送带作业就这样完成了复杂的商品组合。其高效的电脑控制系统，使整个配送中心用人极少。数据的收集、存储和处理系统成为沃尔玛控制商品及其物流的强大武器。 为了满足美国国内3400多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，离不开高科技的手段。为此，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视高度系统，拥有世界第一流的先进技术。全球4700多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的。（三）沃尔玛是通过物流实现供应链管理的成功实践者 英国著名物流专家Martin Christopher认为：现代物流是指经信息技术整合的，实现物质实体从最初供应者向最终需求者运动的最优化的物理过程。利用信息技术整合物流是真正意义上的供应链管理。而沃尔玛是成功的实践者。传统的ERP在强化企业的财务控制、规范管理和生产计划之余，只能在企业局部解决企业商品销售及其物流管理控制的难题；后ERP时代的信息系统面向电子商务环境和多数据源的信息收集、交换和处理，必将走向建立集中式数据管理的中央处理平台。 沃尔玛利用信息技术有效地整合物流及其资金流资源，是基于CPFR(合作计划、预测与补给，Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，简称CPFR)供应链计划管理模式的理论和实践。1995年，Wal-Mart及其供应商Warner Lambert，以及他的管理软件开发商一起联合成立了零售供应和需求链工作组，进行CPFR研究和应用获得很大成功。在供应链运作的整个过程中，CPFR应用一系列技术模型，对供应链不同客户、不同节点的执行效率进行信息交互式管理和监控，对商品资源、物流资源进行集中的管理和控制。通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高采购订单的计划性、提高市场预测的准确度，提高全供应链运作的效率，控制存货周转率，并最终控制物流成本。优秀的商业管理思想和高技术结合使商业从分散、弱小的传统形象转换为庞大的零售产业、物流产业，甚至信息技术产业的自身形象。沃尔玛创造了零售业工业化经营的新时代。二、案例分析点评零售业是中国目前业态变革最剧烈，同时也是物流变革需求最迫切的行业。现代物流区别于传统物流的最大特征就在于现代物流把信息技术应用到了极致，即所谓的“用信息取代库存”。然而，在尚未跨越ERP基础应用的中国零售业，在流通思想匮乏、物流经验不足的先天劣势的条件下，即使应用海外最昂贵的成型套装软件也难解物流运作之痛；而中国零售业物流运作体系的独特性和国外软件服务商对中国商业企业行为的理解和实施支持力度的局限，造成了他们在进入中国之后难以实施成功的项目推广和客户化二次开发的状况。今天，零售巨头做大，做成一份有质量的产业，我们的百强企业应该及早考虑如何在现有基础门店系统基础上，建立强大的总部数据管理中心。首先要建立与国际标准接轨的商品编码中心、建立强大的中央清算和结算体系、中央运营报表体系，并逐步面向零售终端体系、供应商(分销商)体系、物流服务体系实施信息化的一体化EAI建设。“以订单驱动物流”，这是提高我国零售业采购及配送物流企业运营现代化水平的当务之急。沃尔玛通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制，从而居于零售业之首，这对我国尚未普遍实施ERP管理模式的中国零售业来说是极具学习价值的。 三、 思考题1、信息技术在沃尔玛的成本控制中有何种作用？2、提高我国零售业采购及配送物流企业运营现代化水平的当务之急何在？3沃尔玛是如何运用先进的成本管理理念来优化企业价值链的？（中华财务网）案例四 基于成本驱动的制造业ERP管理模式一、案例介绍本研究从ERP软件本身和实施方法论入手探索改善或克服ERP系统实施的成功障碍，以国际先进管理思想和ERP软件为基础，通过对大量中国企业ERP实施实证案例研究，逐渐完善并形成了基于成本驱动的ERP管理模式的思想体系及软件应用系统。基于成本驱动的ERP管理模式，体现了企业系统观的成本管理，通过引入目标成本管理，考核和激励推进业务和管理创新，实现目标成本。基于成本驱动的ERP管理模式，在完整的成本核算的基础上，实现全面、科学的成本管理体系。基于成本驱动的ERP管理模式，将采取分布实施策略，不断细化成本管理，推动企业ERP应用走向深入。 中国制造业在改革开放25年中得到了快速的增长，中国低成本的劳动力，使在中国进行的劳动密集型生产具有多数发达国家企业所无法相比的竞争优势。但中国制造业在自身快速发展的同时也正在面临内外部环境的急剧改变，“中国制造业的成本危机已经来临”。在相当长一段时间内，低技术含量还将是中国制造业的主流。对于大多数中国制造企业而言，低成本战略仍是其参与国内外市场竞争的“杀手锏”。为此，近年来越来越多的中国制造企业纷纷投资建设企业资源计划系统（ERP系统），其目的也是寄期望通过引进先进的管理模式和现代信息技术, 有效整合企业的资源，提高运作效率和降低生产成本，重构成本竞争优势。然而从实施效果看：ERP实施成功率不高，计划管理和生产管理模块多以失败告终。“现有企业资源规划管理模式基于工业化环境下的产品过程组织生产，比较强调交货期和时间进度计划，强化了多阶计划体系的管理和以时间进度管理为中心的资源全面管理，强调在正确的时间将正确的物料/信息按正确的量送到正确的地方。相对而言，在成本计划与控制，现场管理与控制,人员管理与激励机制等方面相对薄弱。对于未完成工业化进程国家的制造企业，成本管理控制、时间进度管理和人员激励管理等都是十分重要的关键因素。”（863/ERP专题工作组组长徐晓飞ERP技术发展的现状趋势及思考）为了深入的剖析中国制造企业ERP应用面临的问题并探寻解决问题的根本方法，作为国内领先ERP应用软件提供商的金蝶国际软件集团公司（下文简称“金蝶”），在2003年与国内众多的科研院所、同行一起加入了国家863新一代ERP研究课题，通过对大量ERP实施案例的实证研究，认为需要从软件产品和ERP实施方法论的层面解决以下三个关键问题：（1）ERP 系统能达到的疗效与中国企业现实需求存在差距，难以调动企业管理者实施系统的主观能动性：ERP成功应用对企业基础管理提出了严格要求，企业整改难度之大，成为现阶段难以逾越的障碍。而企业急需解决的现实问题，如有效地控制成本和订单交期等管理需求迟迟不能得到解决，使管理者感到ERP 远水解不了近渴，难以调动企业管理者实施系统的热情。（2）现行的ERP 系统中的“成本管理”功能对绝大多数企业是“望梅止渴”，难以直接帮助企业建立成本领先优势：在现行的ERP系统中，通常采用的是标准成本管理体系，成本管理是ERP项目实施的最高阶段。在此阶段对企业制造数据及现场运营数据的完整性、准确性、及时性提出了全面要求，基础管理粗放、应用起点较低的中国制造企业需要相当长时期“修炼”，方可具备应用条件。现行的ERP 系统中的“成本管理”功能，对于大多数中国制造企业是“望梅止渴”。（3）ERP 系统实施中目标量化并有效激励往往是企业极易忽略的一个重要问题：对成功实施ERP系统的企业研究表明：目标不量化，考核就没有标准，这是多数实施ERP系统的企业极容易忽略的一个重要问题，由此导致管理者在应用先进管理工具改善管理现状上，既失去了方向，又失去了压力，系统实施不了了之。（一）基于成本驱动的ERP管理模式思想 金蝶以国际先进管理思想和ERP软件为基础，通过对大量中国企业ERP实施实证案例研究，逐渐完善并形成了基于成本驱动的ERP管理模式的思想体系及软件应用系统。 基于成本驱动的ERP管理模式，将企业的成本管理控制, 时间进度管理和人员激励管理三大关键要素纳入到企业资源规划（ERP）管理模式中。成本驱动的ERP管理模式，以成本管理为目标，计划与流程控制为主线，通过对成本目标及责任进行考核激励，推动管理者应用ERP等先进的管理模式和工具，持续挖掘成本潜力，帮助客户实现精细化管理，集约化经营，提高企业竞争力。 图1：基于成本驱动的ERP管理模式的软件系统应用架构1、建立企业系统观的成本管理体系 基于成本驱动的ERP管理模式认为：企业系统由若干价值流组成。而价值流又是由人流、物流、资金流、信息流、知识流等组成的。任何一个系统流的迟滞和效率的低下，都将会带来价值流系统的迟滞和效率的低下，从而会增加整个企业系统的成本。将成本视为企业管理之本，建立企业系统观的成本管理体系，就是构筑一个科学、有效的企业管理体系。 2、引入目标成本管理，推进业务改进和管理创新 基于成本驱动的ERP管理模式，在企业内部导入市场机制，建立目标成本管理体系，将目标成本及相关的管理指标层层分解到企业各个环节及责任中心。各个成本中心对企业目标成本负责，为了达成目标，企业管理者及员工自觉应用ERP管理思想、方法和工具进行业务改进和管理创新。 3、循环渐进驱动成本考核 基于成本驱动的ERP管理模式在企业管理改进完善过程中设定恰当的改进目标，将企业成本控制和管理的实施与ERP业务系统实施的全过程贯通。在实施的每一阶段，通过对不同层次的成本管理，使每一阶段实施目标明确，业务改进有的放矢，使得企业成本领先优势战略逐步得到实现。 4、通过考核激励实现目标成本基于成本驱动的ERP管理模式，通过对目标成本及相关的管理指标的量化考核，将企业内部各个环节及责任中心利益与目标成本实现度的绩效挂钩，将每个员工利益与目标成本实现度的绩效挂钩。通过考核，将企业成本压力传递到各个环节及责任中心，再传递到每个员工。考核机制的“压力”和“奖励”将充分激发管理者和员工的主观能动性，随着企业ERP应用不断深化，管理水平不断提高，成本不断降低。（二）基于成本驱动的ERP管理模式中的实施策略 分步实施的策略是基于成本驱动的ERP管理模式实施的重要策略，企业可根据自己组织复杂程度和制造复杂程度、管理基础水平以及企业资金供应状况，选择对该企业而言最优的实施方案。 图2：基于成本渠道的制造业实施技术路线 第一阶段：基础管理。采购、销售、库存管理是ERP最基础的应用，围绕原材料采购、产品销售及库存管理三大业务环节，实现全方位物流管理和控制。此阶段的实施可以有效实现降低采购成本，提高资金周转率及产品级成本分析决策。 第二阶段：资源计划管理。计划管理是ERP核心应用，以销售订单和销售预测为需求来源，通过MPS及 MRP计划驱动企业业务作业计划和营运管理，实现以销定产，以产定购的面向客户的生产方式。计划管理的准确实施确保企业销、产、供的协同运作，在达到快速响应市场和均衡生产的同时有效降低库存，实现集约化管理。 第三阶段：作业精细化管理。制造管理是计划管理的深入和细化，保证计划在生产环节按要求完成，并实现对制造的精细化管理。以MRP/MPS生产任务单为源头，结合工艺路线产生工序计划，通过工序计划、工序排程、工序派工、工序领料、工序移转、工序汇报等工序管理功能形成完整的车间作业控制流程。第四阶段：企业价值链管理。商业智能决策支持是ERP应用的高级形式，以业务流程管理系统采集的数据为基础，对原始的数据进行加工，给出有利于决策形成的结果，帮助企业正确地进行经营决策。通过全面成本管理，实现企业成本目标及战略。二、案例分析点评改革开放以来，中国制造业在自身快速发展的同时也正在面临内外部环境的急剧改变，“中国制造业的成本危机已经来临”。 “现有企业资源规划管理模式基于工业化环境下的产品过程组织生产，比较强调交货期和时间进度计划，强化了多阶计划体系的管理和以时间进度管理为中心的资源全面管理，强调在正确的时间将正确的物料/信息按正确的量送到正确的地方。相对而言，在成本计划与控制，现场管理与控制,人员管理与激励机制等方面相对薄弱。对于未完成工业化进程国家的制造企业，成本管理控制、时间进度管理和人员激励管理等都是十分重要的关键因素。”（863/ERP专题工作组组长徐晓飞ERP技术发展的现状趋势及思考）基于成本驱动的制造业ERP管理模式，是科学的、系统的、先进的管理模式与技术，吸纳先进的成本管理思想，内含多种成本管理模式，提供全面的成本管理解决方案，全面培养企业管理者及员工市场意识及管理能力，能够激励企业管理者与员工发挥主观能动性，并且具有较高的适用性和可操作性，可极大提高ERP实施的成功率。三、思考题1、企业资源计划系统（ERP系统）的核心思想是什么？2、企业资源计划系统（ERP系统）管理模式的构成体系如何？3、提高ERP实施的成功率应采取的策略有哪些？（企业信息化网 CBINEWS） 案例五 戴尔的成本节省之道得克萨斯奥斯丁戴尔旗舰工厂的日班经理ShayneMyhand要做许多的陪护工作。他一天要接待四五拨公司的高层或者中层巡视官员，这些官员来此的目的是为了保证这家装配工厂更有效率的运转。31岁的Myhand每次都走同样的巡视道路，最后他会进入显示器车间，在这里，他会摸一摸墙上那枚已经不太光鲜的木制纪念章，那是为了纪念1991年最后三个月，戴尔的个人电脑产量突破49269台而设立的。他说：“供应高峰时，我们将超过这一数字。”说这话时，Myhand脸上带着微笑。Myhand对来访者说，即使在目前的圣诞节时期，一个上午9时达到工厂的订单，他们也能够保证在下午1时让它完成上路。 在戴尔这家