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管理思维模式 2020 1 27 学习管理思维的重要性 增强理论修养 形成思维习惯 提升辅导团队的能力 提高工作效率 2020 1 27 2 PDCA循环工作方法 PDCA循环又叫质量环 是管理学中的一个通用模型 最早由休哈特于1930年构想 后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来 并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程 戴明环 2020 1 27 3 P D C A P plan 计划 包括方针和目标的确定 以及活动规划的制定 D Do 执行 根据已知的信息 设计具体的方法 方案和计划布局 再根据设计和布局 进行具体运作 实现计划中的内容 C check 检查 总结执行计划的结果 分清哪些对了 哪些错了 明确效果 找出问题 A act 修正 对检查的结果进行处理 对成功的经验加以肯定 并予以标准化 对于失败的教训也要总结 引起重视 对于没有解决的问题 应提交给下一个PDCA循环中去解决 以上四个过程不是运行一次就结束 而是周而复始的进行 一个循环完了 解决一些问题 未解决的问题进入下一个循环 这样阶梯式上升的 PDCA循环不仅在质量管理体系中运用 也适用于一切循序渐进的管理工作 2020 1 27 4 2020 1 27 5 p d c a p d c a p d c a p d c a PDCA 持续循环 现状 目标 2020 1 27 6 4个阶段 8个步骤 检查 执行 总结经验 找问题 找原因 找要因 订计划 找出新问题 2020 1 27 7 现代观念 P Planning 计划职能包括三小部分 目标 goal 实施计划 plan 收支预算 budget D design 设计方案和布局 C 4C 4C管理 Check 检查 Communicate 沟通 Clean 清理 Control 控制 A 2A Act 执行 对总结检查的结果进行处理 Aim 按照目标要求行事 如改善 提高 2020 1 27 8 PLAN1 分析现状 找出存在的问题1 1确认问题1 2收集和组织数据1 3设定目标和测量方法2 分析产生问题的各种原因或影响因素3 找出影响问题的主要因素4 制定措施 提出行动计划4 1寻找可能的解决方法4 2测试并选择4 3提出行动计划和相应的资源 DO5 实施行动计划 CHECK6 评估结果 分析数据 ACT7 标准化和进一步推广8 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环 2020 1 27 9 应用阶段 1 计划阶段 要通过市场调查 用户访问等 摸清用户对产品质量的要求 确定质量政策 质量目标和质量计划等 包括现状调查 分析 确定要因 制定计划 2 设计和执行阶段 实施上一阶段所规定的内容 根据质量标准进行产品设计 试制 试验及计划执行前的人员培训 3 检查阶段 主要是在计划执行过程之中或执行之后 检查执行情况 看是否符合计划的预期结果效果 4 处理阶段 主要是根据检查结果 采取相应的措施 巩固成绩 把成功的经验尽可能纳入标准 进行标准化 遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决 即巩固措施和下一步的打算 2020 1 27 10 P阶段 1 择课题 分析现状 找出问题 强调的是对现状的把握和发现问题的意识 能力 发现问题是解决问题的第一步 是分析问题的条件 2 定目标 分析产生问题的原因 找准问题后分析产生问题的原因至关重要 运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法 把导致问题产生的所有原因统统找出来 制订目标时可以使用关联图 因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系 同时使用甘特图来制定计划时间表 从而可以确定研究进度并进行有效的控制 3 出各种方案并确定最佳方案 区分主因和次因是最有效解决问题的关键 制定对策 制定计划 有了好的方案 其中的细节也不能忽视 计划的内容如何完成好 需要将方案步骤具体化 逐一制定对策 明确回答出方案中的 5W1H 即 为什么制定该措施 Why 达到什么目标 What 在何处执行 Where 由谁负责完成 Who 什么时间完成 When 如何完成 How 2020 1 27 11 D阶段 即按照预定的计划 标准 根据已知的内外部信息 设计出具体的行动方法 方案 进行布局 再根据设计方案和布局 进行具体操作 努力实现预期目标的过程 在这一阶段除了按计划和方案实施外 还必须要对过程进行测量 确保工作能够按计划进度实施 同时建立起数据采集 收集起过程的原始记录和数据等项目文档 2020 1 27 12 C阶段 即确认实施方案是否达到了目标 1 效果检查 检查验证 评估效果 2 下属只做你检查的工作 不做你希望的工作 3 方案是否有效 目标是否完成 需要进行效果检查后才能得出结论 将采取的对策进行确认后 对采集到的证据进行总结分析 把完成情况同目标值进行比较 看是否达到了预定的目标 如果没有出现预期的结果时 应该确认是否严格按照计划实施对策 如果是 就意味着对策失败 那就要重新进行最佳方案的确定 2020 1 27 13 A阶段 1 标准化 固定成绩 标准化是维持企业治理现状不下滑 积累 沉淀经验的最好方法 也是企业治理水平不断提升的基础 可以这样说 标准化是企业治理系统的动力 没有标准化 企业就不会进步 甚至下滑 对已被证明的有成效的措施 要进行标准化 制定成工作标准 以便以后的执行和推广 2 问题总结 处理遗留问题 所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决 遗留的问题会自动转进下一个PDCA循环 如此 周而复始 螺旋上升 2020 1 27 14 缺点 随着更多项目管理中应用PDCA 在运用的过程中发现了很多问题 因为PDCA中不含有人的创造性的内容 他只是让人如何完善现有工作 所以这导致惯性思维的产生 习惯了PDCA的人很容易按流程工作 2020 1 27 15 4Y管理模式 4Y即Y1计划到位 Y2责任到位 Y3检查到位 Y4激励到位 YESplan YESduty YEScheck YESdrive 好的结果来自于充分的事前准备和有效的协同配合 计划的完成需要行动的支撑 责任到人才会有真正的行动 中国成长型企业普遍存在指令不清 责任不明的状况 所以责任到位 人们不会做你期望的 只会做你监督和检查的 检查到位 有反馈必有激励 好报才会有好人 所以激励到位 结果 2020 1 27 16 鱼骨分析法 鱼骨分析法 又名因果分析法 是一种发现问题 根本原因 的分析方法 现代工商管理教育如MBA EMBA等将其划分为问题型 原因型及对策型鱼骨分析等几类先进技术分析 问题的特性总是受到一些因素的影响 通过头脑风暴找出这些因素 并将它们与特性值一起 按相互关联性整理而成的层次分明 条理清楚 因其形状如鱼骨 所以叫鱼骨图 2020 1 27 17 头脑风暴 头脑风暴法 BrainStorming BS 一种通过集思广益 发挥团体智慧 从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法 BS有四大原则 严禁批评 自由奔放 多多益善 搭便车 2020 1 27 18 鱼骨图的用法 1 鱼骨图是一种非定量的工具 可以帮助我们找出引起问题的潜在的根本原因 2 他使我们问自己 问题为什么会发生 使项目小组聚焦于问题的原因 而不是问题的症状 3 能集中于问题的实质性内容 而不是问题的历史或不同的个人观点 4 以团队努力 聚焦并攻克复杂难题 5 辨识导致问题的所有原因 并从中找出根本原因 6 分析导致问题的各种原因之间的相互关系 7 采取补救措施 正确行动 2020 1 27 19 鱼骨图的基本机构 2020 1 27 20 A 填写鱼头 按为什么不好的方式描述 画出主骨 B 画出大骨 填写大要因 C 画出中骨 小骨 填写中小要因 D 用特殊符号标识重要因素 要点 绘图时 应保证大骨与主骨成60度夹角 中骨与主骨平行 鱼头 问题 大骨 主骨 重要因素 小骨 孙骨 曾孙骨 关联事项 名称 日期 制图人 2020 1 27 21 6M 6M Manpower Machinery Materials Methods Measurement Mother nature 2020 1 27 22 鱼骨图的类型 A 整理问题型鱼骨图 各要素与特性值间不存在原因关系 而是结构构成关系 B 原因型鱼骨图 鱼头在右 特性值通常以 为什么 来写 C 对策型鱼骨图 鱼头在左 特性值通常以 如何提高 改善 来写 2020 1 27 23 鱼骨图要点总结 一 分析结构 A 针对问题点 选择层别方法 如人机料法环测等 B 按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因 因素 C 将找出的各要素进行归类 整理 明确其从属关系 D 分析选取重要因素 E 检查各要素的描述方法 确保语法简明 意思明确 2020 1 27 24 鱼骨图要点总结 二 a 确定大要因 大骨 时 现场作业一般从 人机料法环 着手 管理类问题一般从 人事时地物 层别 应视具体情况决定 b 大要因必须用中性词描述 不说明好坏 中 小要因必须使用价值判断 如 不良 c 脑力激荡时 应尽可能多而全地找出所有可能原因 而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容 对人的原因 宜从行动而非思想态度面着手分析 d 中要因跟特性值 小要因跟中要因间有直接的原因 问题关系 小要因应分析至可以直接下对策 e 如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素 请以关联性最强者为准 必要时考虑三现主义 即现时到现场看现物 通过相对条件的比较 找出相关性最强的要因归类 f 选取重要原因时 不要超过7项 且应标识在最未端原因 分析要点 2020 1 27 25 使用步骤编辑 1 查找要解决的问题 2 把问题写在鱼骨的头上 3 召集同事共同讨论问题出现的可能原因 尽可能多地找出问题 4 把相同的问题分组 在鱼骨上标出 5 根据不同问题征求大家的意见 总结出正确的原因 6 拿出任何一个问题 研究为什么会产生这样的问题 7 针对问题的答案再问为什么 这样至少深入五个层次 连续问五个问题 8 当深入到第五个层次后 认为无法继续进行时 列出这些问题的原因 而后列出至少20个解决方法 2 2020 1 27 26 案例 一 员工流失率 2020 1 27 27 案例 二 案例 快速扩大销售规模 颜色分区 2020 1 27 28 5W1H 5W 1H 是对选定的项目 工序或操作 都要从原因 何因Why 对象 何事What 地点 何地Where 时间 何时When 人员 何人Who 方法 何法How 等六个方面提出问题进行思考 2020 1 27 29 内容解释 1 对象 What 什么事情 2 场所 Where 什么地点生产是在哪里干的 为什么偏偏要在这个地方干 换个地方行不行 到底应该在什么地方干 这是选择工作场所应该考虑的 3 时间和程序 When 什么时候例如这个工序或者零部件是在什么时候干的 为什么要在这个时候干 能不能在其他时候干 把后工序提到前面行不行 到底应该在什么时间干 4 人员 Who 责任人这个事情是谁在干 为什么要让他干 如果他既不负责任 脾气又很大 是不是可以换个人 有时候换一个人 整个生产就有起色了 5 为什么 Why 原因为什么采用这个技术参数 为什么不能有变动 为什么不能使用 为什么变成红色 为什么要做成这个形状 为什么采用机器代替人力 为什么非做不可 6 方式 How 如何手段也就是工艺方法 例如 我们是怎样干的 为什么用这种方法来干 有没有别的方法可以干 到底应该怎么干 有时候方法一改 全局就会改变 2020 1 27 30 应用范围 企业经营 技术发明 问题解决 改进工作 2020 1 27 31 一个完成接受任务的过程 仔细听讲 记录重点 静思5W1H 复述任务 确认5W1H 答疑解惑 保证完成 接受完毕 2020 1 27 32 8D模型 8D又称团队导向问题解决方法 8D问题求解法 8DProblemSolving 是福特公司处理问题的一种方法 亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决 它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法 同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁 此方法以团队运作导向以事实为基础 避免个人主见之介入 使问题之解决能更具条理 面对问题应群策群力 互相帮助 相互提拔 如此才能彻底解决问题 2020 1 27 33 8D在企业中的好处 2020 1 27 34 2020 1 27 35 何时启动8D 重复发生 一直没有解决的问题 比较重大的制程品质问题 客户要求回复的品质投诉 何时采用8D 2020 1 27 36 8D步骤 问题初步了解 建立小组 问题描述 最有可能的原因是否是根本原因 确定可能原因 选择最可能原因 确定根本原因 预防再发对策 效果确认及标准化 恭贺小组 长期对策 1 2 3 4 5 6 7 8 临时对策 NO YES 0 原因分析 2020 1 27 37 D0 问题初步了解 问题初步了解 立项和准备工作 鉴定是否有进行8D的必要 立项和确定主题 收集资料 此过程尽量获取内部和外部的问题信息 数据 进行初步的分析和方案策划 2020 1 27 38 D1 建立小组 建立一个小组来解决问题和执行纠正计划 小组成员应具有过程和 或产品知识 分配的时间 权威和需要的技能 小组的领导 谁来推动 建立小组需要考虑的要素 小组的资源 谁提供支持 小组的成员 合作及分工 人员的数量 多少为宜 2020 1 27 39 选择小组成员的准则 按需要调整团队成员 小组成员的人数控制在4到10个之间 选择具有相应技能 知识 资源 权力等的人作为团队成员 各类成员之间职责 任务合理搭配 2020 1 27 40 D2 问题描述 什么是问题 期望 期望目标 现实 问题 2020 1 27 41 问题描述方法 5W 2H 2020 1 27 42 D3 临时对策 定义 验证和执行临时控制行动 保证在永久纠正措施实施前 将问题与内外部顾客隔离 确定并执行应先采取的临时措施 以遏制外界 内部客户问题的扩大 2020 1 27 43 临时措施 消除问题及后果 只能治标 可能再发 长期措施 消除问题原因 可以治本 不会再发 临时措施与长期措施的区别 2020 1 27 44 D4 原因分析 需要考虑的问题 1 列可能原因时要周全 2 原因和结果要有论证 说得通 3 原因一定是根本原因 而非表面原因 从流程分析 流程图 各个可疑原因排查对现场人机料环法测进行观察测量 有历史数据的对数据进行初步分析 质量问题5M1E分析 鱼翅图分析 进一步明确问题 不良解析 关键原因确认统计分析DOE验证机理分析 团队协作 列出所有可能的疑点 深入明确问题 疑点验证 关键原因 是否为根本原因5 WHY分析 2020 1 27 45 D5 长期对策 选取最佳的的长期对策来解决根本原因 同时也选取最佳的长期对策来控制根本原因的影响 需要考虑的问题 3 措施尽量具体化 2 必要时对已经明确的措施进行验证 1 一定是针对根本原因来制定措施 一个原因可能有几条措施 2020 1 27 46 D6 预防再发对策 计划和执行选取的预防再发对策 去除临时行动 需要考虑的问题 3 验证预防再发对策有效后 可以停止临时措施 2 待步入生产阶段 应即监视纠正措施之长期效果 并于必要时采行补救措施 1 确定并执行预防再发对策 并应注意持续实施监控 以确定根因已经消除 2020 1 27 47 D7 效果确认及标准化 验证预防再发对策并监控长期的效果 水平展开 以防同一问题及类似问题再度发生 将相关对策形成书面文件 管理制度 程序文件 作业指导书 表单 技术文件 工程图纸等 2020 1 27 48 数据点多按日期来建议走势图 数据点少可用上面的柱状图 数据来源 时间 效果确认 关键点一 改善前后对比 数量及比例 关键点二 结果收集的数据来源要说明 实事求是 以事实和数据为依据 对数据用统计工具处理后得出相应的结论 不应未做对比分析即判定效果 2020 1 27 49 标准化 标准化是把企业所积累的技术 经验 通过文件的方式进行规范 标准化的目的 技术储备 提高效率 防止再发 教育训练 2020 1 27 50 D8 恭贺小组 恭贺小组的每一成员 问题解决完成 对小组成员的努力予以肯定 2020 1 27 51 2020 1 27 52 2020 1 27 53 2020 1 27 54 2020 1 27 55 2020 1 27 56 营销漏斗模型 全称为 搜索营销效果转化漏斗 漏斗的五层对应了企业搜索营销的各个环节 反映了从展现 点击 访问 咨询 直到生成订单过程中的客户数量及流失 从最大的展现量到最小的订单量 这个一层层缩小的过程表示不断有客户因为各种原因离开 对企业失去兴趣或放弃购买 营销漏斗模型指的是营销过程中 将非用户 也叫潜在客户 逐步变为用户 也叫客户 的转化量化模型 营销漏斗的关键要素包括 营销的环节 相邻环节的转化率 营销漏斗模型的价值在于其量化了营销过程各个环节的效率 帮助我们找到薄弱环节 营销漏斗模型不是