组织行为学组织变革和压力管理PPT课件.pptx

第19章组织变革与压力管理 12 22 2014 组织变革和压力管理 0 学习目标 识别推动变革的力量 并比较有计划的和无计划的变革列出变革阻力的来源比较四种主要的组织变革管理方法阐述两种创建变革文化的方式定义压力 并找出压力的潜在来源指出压力所导致的后果对比个体的和组织的压力管理方法 可编辑 1 12 22 2014 1 变革的动力 动力例子 1 劳动力队伍的性质文化更加多元化人口老龄化移民数量和业务外包的增长 2 技术更快 更便宜 更便于携带的电脑和手持设备社交网站的出现和发展人类基因编码的破译 可编辑 2 12 22 2014 1 变革的动力 动力例子 3 经济冲击全球房市的起落金融行业的崩溃全球衰退 4 竞争全球的竞争对手收购与兼并政府对商业的更多管制 可编辑 3 12 22 2014 1 变革的动力 动力例子 5 社会潮流环保意识的增强对同性恋和变性员工更宽容的态度更多的接触和任务多样性 6 世界政治医疗成本日益提高社会对企业及其高管的负面态度中国市场日益开放 可编辑 4 12 22 2014 2 推行有计划的变革 有计划的变革的目标 致力于提高组织适应环境变化的能力致力于改变员工的行为 让事情变得不同 有意图及目的的变革活动 负责将计划性变革引入组织中 并加以管理的人 变革 计划性的变革 变革推动者 可编辑 5 12 22 2014 3 变革的阻力 变革的阻力的方式公开的和直接的抱怨 消极怠工 罢工威胁等潜在或延后的丧失对组织的忠诚感 缺乏工作积极性 增加差错率 缺勤率上升 可编辑 6 12 22 2014 3 变革的阻力 3 1变革阻力的来源 1 来自个体的阻力 可编辑 7 12 22 2014 3 变革的阻力 3 1变革阻力的来源 2 来自组织的阻力 可编辑 8 12 22 2014 3 变革的阻力 3 2克服变革阻力 1 教育和沟通通过与员工进行沟通 帮助他们了解变革的逻辑缘由 会使变革的阻力得以减少它可以减少信息失真和沟通不良的影响有助于利用适当的包装来 推销 变革的必要性 可编辑 9 12 22 2014 3 变革的阻力 3 2克服变革阻力 2 参与个体很难抵制他们参与制定的变革决策不足之处 可能会产生糟糕的决策 并且很耗费时间 可编辑 10 12 22 2014 3 变革的阻力 3 2克服变革阻力 3 提供支持与作出承诺当员工感到恐惧和忧虑时 给员工提供咨询和心理辅导 新技术培训 短期带薪休假都有利于他们进行调整当管理者和员工对变革的情感承诺很低时 他们会维持现状 抵制变革 因此 惹怒员工会帮助他们增强对变革的情感承诺而不是维持原状 可编辑 11 12 22 2014 3 变革的阻力 3 2克服变革阻力 4 发展积极的关系与主管保持一种更积极关系的员工 以及认为工作环境为自己的事业发展提供了支持的员工 对变革所持的态度要积极得多 可编辑 12 12 22 2014 3 变革的阻力 3 2克服变革阻力 5 操纵和收买操纵指的是暗地里施加影响力如 歪曲事实以使他们显得更有吸引力 封锁不受欢迎的消息 制造谣言以使员工接受变革收买则是通过让抵制变革的群体的领导者在变革决策中承担重要角色或者征求他们的意见来收买他们 可编辑 13 12 22 2014 3 变革的阻力 3 2克服变革阻力 6 选择接受变革的人接受和适应变革的能力与人格有关具有积极的自我概念和高风险承受力的人能够更好地应对组织的变革具有强烈的成长需求和内在工作动力的内控型个体对组织变革的态度更加积极心理素质更强的个体能够更好地学习和适应工作场所中的变革组织可以通过选择接受变革的人来促进变革的顺利实施 可编辑 14 12 22 2014 3 变革的阻力 3 2克服变革阻力 7 公正地实施变革组织可以将负面影响最小化的一种方式就是确保变革实施过程是公正的使员工了解变革的理由 并觉得变革的实施过程是一视同仁且公正的 可编辑 15 12 22 2014 3 变革的阻力 3 2克服变革阻力 8 强制直接对抵制者给予威胁或压力如 威胁调职 不予提拔 消极的绩效评估 不好的推荐信等等 可编辑 16 12 22 2014 3 变革的阻力 3 3变革的政治活动变革的推动力更可能来自组织外部的变革推动者 新加入组织的员工 或是那些尚未处于关键权力结构中的管理者内部变革推动者的地位和职务受到的威胁最大长期任职的经营者往往只实施渐进性变革组织内的权力斗争在很大程度上决定了变革的速度和程度 可编辑 17 12 22 2014 4 管理组织变革的方法 4 1卢因的三步骤模型 可编辑 18 12 22 2014 4 管理组织变革的方法 4 1卢因的三步骤模型现状是一种均衡状态要打破这种均衡 克服个体组织和群体从众压力 解冻解冻的方法 1 推动力 引导行为脱离现状的力量 增加 2 抑制力 阻止脱离现有均衡的力量 减少 3 两种方法结合使用 可编辑 19 12 22 2014 4 管理组织变革的方法 4 1卢因的三步骤模型研究表明 变革要想有效 速度必须要快一旦变革付诸实施 想要获得成功 还需要重新冻结新形势 以使它长久保持下来重新冻结的目标就是通过对推动力和抑制力两者进行平衡 使新状况更为稳定 可编辑 20 12 22 2014 4 管理组织变革的方法 4 2科特的八步计划模型 1 通过提出组织需要迫切变革的有说服力的理由来建立一种紧迫感 2 与拥有足够权力的人形成联盟来领导这次变革 3 创建一个新的愿景来指导变革 并制定相关战略来实现该愿景 4 在整个组织中宣传该愿景 可编辑 21 12 22 2014 4 管理组织变革的方法 4 2科特的八步计划模型 5 扫除变革的障碍 鼓励冒险和创造性的问题解决方式 向员工授权 以使他们投身于愿景的实现 6 规划 实现和奖励短期成果 这些成果会推动组织向新的愿景迈进 7 巩固成果 重新评估变革 在新的计划中作必要的调整 8 通过证明新行为与组织成功之间的关系来强化变革 可编辑 22 12 22 2014 4 管理组织变革的方法 4 2科特的八步计划模型 1 通过提出组织需要迫切变革的有说服力的理由来建立一种紧迫感 2 与拥有足够权力的人形成联盟来领导这次变革 3 创建一个新的愿景来指导变革 并制定相关战略来实现该愿景 4 在整个组织中宣传该愿景应对卢因的 解冻 阶段 可编辑 23 12 22 2014 4 管理组织变革的方法 4 2科特的八步计划模型 5 扫除变革的障碍 鼓励冒险和创造性的问题解决方式 向员工授权 以使他们投身于愿景的实现 6 规划 实现和奖励短期成果 这些成果会推动组织向新的愿景迈进 7 巩固成果 重新评估变革 在新的计划中作必要的调整应对卢因的 移动 阶段 8 通过证明新行为与组织成功之间的关系来强化变革应对卢因的 重新冻结 阶段 可编辑 24 12 22 2014 4 管理组织变革的方法 4 3行动研究一种变革过程 首先系统地收集信息 然后在信息分析的基础上选定变革行为 可编辑 25 步骤 诊断分析反馈行动评价 行动研究的好处 着眼于问题 而不是解决问题的方法员工参与减弱了变革阻力 12 22 2014 4 管理组织变革的方法 4 3行动研究 1 诊断变革推动者通常是外部顾问变革推动者首先从组织成员那里收集关于问题 担忧和所需变革的信息在行动研究中 变革推动者提出问题 与员工面谈 翻阅各种记录 并倾听员工所关注的问题 可编辑 26 12 22 2014 2020 1 27 27 4 管理组织变革的方法 4 3行动研究 2 分析变革推动者把有关信息综合成这几个方面 人们关心的主要问题 问题的范围和可能采取的行动 3 反馈与员工共同分享前两步获得的信息在变革推动者的帮助下 员工制定行动计划来实施任何必要的改革 可编辑 28 12 22 2014 4 管理组织变革的方法 4 3行动研究 4 行动员工和变革推动者采取具体行动来解决他们发现的问题 5 评估把最初收集到的原始资料作为标杆 对行动计划的有效性进行评估 可编辑 29 12 22 2014 4 管理组织变革的方法 4 4组织发展是各种致力于增进组织效力和员工主观幸福感的变革方法的集合组织发展方法重视员工和组织的成长 合作和参与过程以及探索精神 强调人们看待其环境的主观方式 重点关注个体如何理解自己的工作环境 可编辑 30 12 22 2014 4 管理组织变革的方法 4 4组织发展组织发展的价值观 1 对人的尊重 认为个体是负责的 明智的 关心他人的 他们应当受到尊重 享有自己的尊严 2 信任和支持 有效和健康的组织以拥有信任 真诚 开放和支持的氛围为特点 3 权力平等 有效的组织不过分强调层级权力和控制 4 正视问题 不应该把问题掩盖起来 要公开问题 正视问题 5 参与 受到变革影响的人越是参与到变革的决策过程中来 他们就越可能付诸行动以实施这些决策 可编辑 31 12 22 2014 4 管理组织变革的方法 4 4组织发展 1 敏感性训练通过非结构化小组的群体互动来改变行为的一种早期方法主体对自己的行为以及别人如何对自己形成认知更为敏感提高对他人的移情能力 提高倾听技能 沟通时更为真诚坦率 增强对个体差异的承受力 可编辑 32 12 22 2014 4 管理组织变革的方法 4 4组织发展 2 调查反馈是评估组织成员所持的态度 发现成员之间的认知差异并且消除这些差异的一种工具运用调查问卷来识别组织成员之间的认知差异 然后通过小组讨论 提出解决问题的改进措施 可编辑 33 12 22 2014 4 管理组织变革的方法 4 4组织发展 3 过程咨询让外部顾问帮助客户对他们必须处理的过程事件 进行认识 理解和采取行动 这些事件可能包括工作流程 各部门成员间的非正式关系以及正式的沟通渠道等等 可编辑 34 12 22 2014 4 管理组织变革的方法 4 4组织发展 4 团队建设利用高度互动的群体活动来增强团队成员之间的信任和坦诚 改进协作努力和提高团队绩效团队建设活动包括A 目标设置B 开发人际关系C 确定每个成员的角色 并对每个角色进行鉴别和分析D 团队建设过程分析 可编辑 35 12 22 2014 4 管理组织变革的方法 4 4组织发展 5 群体间关系的开发关注领域是不同群体间的恶性冲突致力于改变群体间的态度 观念和刻板印象 重点关注组织内的职位 部门或分工的差异群体间问题解决方法 A 让每个群体独自列出一系列清单B 各群体之间共享这些信息 讨论他们看法之间的相似之处和不同之处C 寻找导致分歧的原因D 为找到改善群体间关系的解决方法而付出努力 可编辑 36 12 22 2014 4 管理组织变革的方法 4 4组织发展 6 价值探索强调积极方面 关注的焦点是组织的成功寻求确定一个组织的独特品质和独特优势 这些因素可以成为员工改善工作绩效的基础价值探索步骤A 发现 找出大家所认为的 组织的优势 B 梦想 思考未来的组织可能的蓝图C 设计 找到一个共同的愿景规划D 发现 讨论组织实现它的梦想的方式 可编辑 37 12 22 2014 4 管理组织变革的方法 4 5激发一种创新文化创新 用以发明或改进一项产品 工艺或服务的新想法或新思路 创新的来源 1 结构变量有机结构 管理岗位的任期长短 丰裕的资源 各部门 各领域之间的沟通十分密切 2 具有创新的组织文化 3 创意倡导者一旦出现了一种新想法 这些人就会积极 热情地宣传这些想法 提供支持 克服阻力 确保创新思想顺利推行 可编辑 38 12 22 2014 4 管理组织变革的方法 4 6创建学习型组织传统组织中固有的三个基本问题 1 碎片化基于专业化的分工 把一个组织分割成各自为政而且常常相互冲突的领域 2 竞争过分强调竞争常常会削弱协作 3 反应性反应性使管理者的注意力发生了偏离 他们更注重解决问题而不是开发创新 可编辑 39 12 22 2014 4 管理组织变革的方法 4 6创建学习型组织学习型组织是一个不断发展其适应与变革能力的组织特点 1 有一个大家认同的共同愿景 2 在解决问题和从事工作时 摒弃旧有思维方式和常规程序 3 把组织看成是一个关系系统 4 人们之间坦率地相互沟通 5 为实现组织的共同愿景一起工作 可编辑 40 12 22 2014 4 管理组织变革的方法 4 6创建学习型组织单环学习 大多数组织 当发现错误时 纠正过程依赖于过去的常规程序和当前的政策 双环学习 学习型组织 通过调整或修改目标 政策和标准程序来纠正错误 可编辑 41 12 22 2014 4 管理组织变革的方法 4 6创建学习型组织 可编辑 42 12 22 2014 5 什么是压力 是一种动态条件 个体面临着自己重视和渴望的机遇 要求或资源 但对于自己是否能够获得或满足它却无法确定一般来说 压力总是与要求和资源联系在一起的 要求是个体在工作场所面对的责任 压力 义务以及不确定性 资源是由个体所控制的 可用来满足各种要求的物质 当要求和资源相匹配时 充足的资源可以帮助减少要求带来的压力从要求 资源的角度来看 拥有相应的资源来应付压力对化解压力有重要作用 而要求则会增大压力 可编辑 43 12 22 2014 5 什么是压力 挑战型压力与工作负荷 工作任务的紧迫性或者时间的紧迫性有关的压力障碍型压力阻碍你达到目标的压力 例如官僚作风 办公室政治 工作责任不清等在一种支持型的工作环境中 挑战型压力可以提高工作绩效 而阻碍型压力则在所有工作环境中都会降低工作绩效 可编辑 44 12 22 2014 6 压力的潜在来源 6 1环境因素 1 经济的不确定性 2 政治的不确定性 3 技术的变革 可编辑 45 12 22 2014 6 压力的潜在来源 6 2组织因素 1 任务要求任务要求与一个人的工作岗位有关 包括工作岗位的设计 工作条件 工作环境等 2 角色要求指的是由于个体在组织中扮演特定的角色而带给该个体的压力 如角色冲突 角色过载 角色模糊等 3 人际要求指的是由其他员工带来的压力 可编辑 46 12 22 2014 6 压力的潜在来源 6 3个人因素 1 家庭问题 2 经济问题 3 人格特点 可编辑 47 12 22 2014