第二部分 成本控制管理.doc

房地产开发有限公司第二部分 成本控制管理成本控制管理办法1、目的：建立全面的责任成本管理体系，规范和指导项目的成本管理工作，实施项目成本全过程控制，增强成本控制力度，降低成本费用，提高项目利润效益。2、范围：适用于公司所属的各开发项目的成本管理工作。3、职责：3.1成本控制部： 3.1.1、负责本管理指引的制定、修改、解释和落实，负责各职能部门间的协调配合和资料的收发； 3.1.2、负责项目成本的全过程控制，负责成本前期估算、收益测算、开发过程控制、后期核算考核、项目造价管理。3.2、采购部：负责与项目相关的招标、采购、合同管理工作，负责各类供应商的管理工作。3.3、财务部：负责工程、采购中各项款项的审批、支付，负责提供相关科目目标成本的测算、计划、核算。3.4、工程部：负责设计变更、现场签证的确认，监督施工现场对施工图、设计变更、现场签证的实施，负责各合作单位形象进度的确认。3.5、主管副总： 负责相关文件的审核、批复、签发。4、管理办法：4.1、建立全面的责任成本管理体系 为实现项目成本的全过程控制，明确各部门的成本责任和职责，应建立全面的责任成本管理体系。（支持文件：责任成本管理体系制度）4.2、房地产开发项目全过程控制4.2.1、项目决策立项阶段：依据项目的开发形式，结合当地的市场及现行的政策法规，尽可能地进行精准的项目全成本估算，编制项目新项目成本估算表、项目投资收益测算表，制定项目的初步目标成本。（支持文件：、项目可行性研究和投资决策控制程序；、目标成本科目分类及说明；、目标成本编制作业指引）4.2.2、项目设计阶段：1)、对入围的设计方案进行投资估算及经济指标分析，编制设计方案经济技术指标分析表，便于最佳方案的确定。2)、在设计方案确定后5个工作日内对目标成本科目进行细化和修订，明确工程造价的最高限额，尽可能地实行合理的限额设计，并以合同形式建立相应的经济责任。3)、加强初步设计及施工图的会审工作，充分考虑使用功能、施工可行性、工程造价的经济性，减少因设计变更造成的造价失控。4)、在施工图完成后60个工作日内（视具体情况调整时间）完成施工图预算，提高目标成本中建安成本的精准度，及时调整项目目标成本。编制材料、设备汇总明细表，展开市场价格及产品性能调查，合理分配材料及设备的供货方式，明确材料及设备的目标成本。4.2.3、项目招投标阶段：1)、深入分析现行的计价定额、政策法规，提供准确的取费系数。根据项目的实际情况，明确工程的承包范围、材料供应方式、结算取费依据、让利范围、付款方式、结算办法。2)、应组织公司各部门专业人员成立招标工作小组，组织开展项目相关的各合作单位和材料供应商的招标工作。（支持文件：招标管理办法）3)、参与施工合同的谈判及商务条款的起草工作，避免由于合同条款未明确或措词不严密等原因引起施工单位索赔，而造成造价失控的现象。（支持文件：工程合同有关造价商务条款会签指引）4)、参与监理单位合同条款的起草,明确监理单位的义务,细划监理单位在成本控制方面的职责,要求监理单位熟悉施工合同条款。避免因监理单位监管不严而加大施工阶段成本控制的难度，以及行为不当给施工单位造成的损失由我公司承担。5)、及时做好所有与项目相关合同的管理工作,并熟悉合同条款中甲乙双方的权利和义务。（支持文件：、合同管理办法）4.2.4、项目施工阶段4.2.4.1、施工组织设计的审核1)、参与施工组织设计的审核工作，对大型机械的调配、施工方案、新工艺新技术的应用进行造价分析并提出合理建议。（尤其是土方工程的机械选用、开挖方式、运输距离，钢筋混凝土工程中钢筋连结方式、模板加固、混凝土养护，保温及防水工程中的铺贴方式、接缝处理，墙体粉刷中的钢丝网铺钉，外墙装饰中的面砖接缝、石材干挂加固、装饰线条的细部构造，外露金属构件的防腐处理，安装工程中的管线敷设和连结、加固件及穿墙套管的设制和防腐、设备的安装工艺等。）2)、在审批施工组织设计时应明确已确认的施工组织设计不能做为竣工结算依据，实际发生时应以现场签证为准。4.2.4.2、施工现场的监管、配合1)、坚持每周最少两次进行施工现场的全面巡查，及时发现问题并与工程部、监理沟通，尽快协商解决办法。2)、参与大型节点的隐蔽工程验收并制作、保存影像资料,对于未按图纸施工的隐蔽工程,应先完善变更签证手续再隐蔽。3)、配合工程施工进度及时开展分包工程承包商的招标、市场调查和确认工作。4.2.4.3、设计变更及现场签证1)、应详细分析每一项设计变更的功能目标、工程量和对造价的影响，严格控制因设计变更而引起提高设计标准、改变工程规模、增加投资费用的事件发生。2)、工程部主管工程师要正确分析现场签证的变更内容，确定是否属于图纸、预算内容或包干内容，并认真考察变更的原因、投资增减情况及其对工期的影响。3）、成本控制部应参与设计变更、现场签证的审核工作，有权对其工程量、工作内容、施工工艺进行复核，必要时应同施工方负责人、监理单位、工程主管人员到施工现场核对。（支持文件：工程设计变更、现场签证管理办法）4.2.4.4、工程索赔管理1）、在合同签约前应反复斟酌合同条款，注重合同文件文字的严密性，限制或者否定承包商工期顺延和费用索赔的权利,尽量明确各种原因下的索赔条款。以防止在实施合同过程中因文字漏洞而造成索赔机会，从而导致额外投资。合同签订后，公司各职能部门应注意全面、严格地履行合同，避免因管理疏忽而发生工程索赔。2）、在设计管理方面工程部应按合同规定索要设计图纸、资料，并要求设计单位提高设计质量，尽可能地减少因设计原因增加工程造价的风险，并在合同中明确若因设计变更引起的工程索赔费用，设计单位应承担相应的责任。3）、在物资供应方面，应保证甲供设备、材料的供应按时、保质保量。尽量避免因甲供材料的规格型号、产品质量原因而造成的工程索赔。还应在承包合同中明确甲定乙供材料的种类、付款方式、现场验货及材料保管，以及提供数量清单的时间和责任单位，防止因甲定乙供材料的供应不及时、质量等原因而造成的工程索赔。4）、在处理工程索赔时：首先应及时收集相关资料，并严格审核资料的真实性、可信度，资料认定后要及时地处理索赔。其次要仔细分析发生索赔的原因，以施工合同为依据确定合同双方应承担的责任，并根据合同规定的索赔条款、计价方式结合实际情况处理工期索赔和费用索赔。4.2.4.5、工程款付款控制1）、各合作单位应按合同约定向工程部审报工程款付款申请单，工程部负责对其形象进度的审核和确认。2）、成本控制部根据已确认的形象进度，按合同约定对进度款金额的审核和确认。3）、财务部应负责实付进度款的审核、确认及合同总价款的控制。4）、各项进度款的支付达到合同总价款的80%时应停止付款，预留至少10%的工程尾款和10%的保修款，以便掌握最终的结算主动权。（支持文件：、工程进度款审核、审批程序，、工程款审批流程）4.2.4.6、工程成本的进度计划、核算应配合工程进度做好建造成本的进度计划和进度核算工作,及时反应工程建造成本的完成情况和下一步的资金需求。并将相关数据汇报公司领导，作为投资控制和资金筹备的依据。（支持文件：工程成本进度计划、核算编制指引）4.2.4.7、材料、设备的采购成本控制1)、在施工承包合同中应明确工程材料的供应方式，甲供、乙供和甲定乙供的材料类型，并约定各种供应方式的结算办法。2）、甲供材料、设备的采购必须进行广泛的询价，货比三家。主要材料和大宗建材可采用招标采购的方式，要从质量、价格、供货能力、维修能力等方面择优考虑供货单位。（支持文件：工程采购管理办法）3）、采购合同中必须明确：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供应商必须承担索赔责任。4）、工程部负责对甲供材料、设备的现场到货验收，要严格按合同要求对其数量、规格、质量验收并出具验收报告，交与施工单位妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知成本控制部拒绝办理付款手续。5）、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同，供货厂家或商检部门的检检合格证和工程部的验收证明及收料清单，经采购部、成本控制部审核无误后，财务部方能办理结算。（支持文件：工程采购管理办法）4.2.4.8、新工艺的造价控制8.1、在施工合同中应明确关于新工艺（最新推广的施工工艺、新型材料以及与现行定额没有相匹配子目的工程项目）的结算办法。8.2、施工单位应在新工艺施工前1个月向工程部申报新工艺的施工方案、工程造价及市场信息，工程部在收到申报资料3日内展开对其相关信息的调查考证，15日内给予回复。若施工单位对我公司调查的工程造价不接受时，工程部可将该部分另外分包，并不予计取总承包管理费。4.2.4.9、工程竣工验收1）、工程部应在工程竣工验收前2日内收集整理竣工图纸，设计变更、现场签证等相关资料，验收过程中不再受理任何单位递补的工程资料。2）、成本控制部应参与工程竣工验收工作，依据竣工图结合设计变更、现场签证对工程完成情况全面核查验收。3）、对于没有办理变更签证且未按图纸施工的部位,无论其工程量是否增减,均应在发现问题后3日内补办相关手续,逾期未办理签证的,增加部分不再计取费用,减少部分以实结算。4）、应配合工程部主管人员在现场竣工验收后5日内编制竣工验收报告，如需整改的应限期整改，问题整改完毕后3日内向施工单位发出竣工结算的书面通知。施工单位在接到竣工结算通知后30个工作日内向工程部申报竣工决算资料，逾期未申报的视为以甲方核算为准。10、项目动态成本核算及目标成本控制项目启动后每月前3日内协同财务人员，按目标成本的科目对上月份的动动态成本进行核算，并编制的项目动态成本核算表。及时体现目标成本的完成情况，便于目标成本的动态控制。根据目标成本的动态表现及时对各职能部门的责任成本进行考核和控制。4.2.5、竣工结算阶段1)、工程竣工结算应具备：、符合合同（协议）有关结算条款的规定；、完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；、项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；、工程遗留问题已处理完毕；、施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全；、工程部填写的工程结算资料确认单、工程结算工作交接单。2）、工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证只作为参考。3）、成本控制部应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确。甲乙双方核对后的工程总造价要进行内部三级审核，总造价超过100万元的可聘请造价咨询单位进行复审。4）、结算审核完成后成本控制部应按成本科目进行分析核算工程成本，找出工程成本失控的因素，并提出改进措施和意见。5）、财务部应在成本控制部提供的竣工决算的基础上，结合已付工程进度款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核进行工程财务结算。（支持文件：、工程造价管理办法，、工程竣工结算、审批程序）4.2.6、营销阶段1）、售楼部、样板间的设计、装修、家具等应由采购部组织单独分包招标，其各项费用应单独核算，编制相应的费用明细表和成本费用核算表。2）、销售过程中为增加“卖点”需要增加或调整绿化、公建配套等变更项目时，应由策划销售部事先编制申请并编制预算经相关部门和领导批准后方可实施。3）、策划销售部应根据目标成本中的销售成本，制定合理的销售方案、营销推广计划。并编制销售费用计划表送报财务部和成本控制部备案。4）、策划销售部应在每月2日前将上月1至30（31）日的各项费用汇总送报财务部和成本控制部，确保动态成本中销售成本的准确性，便于销售成本的控制并及时调整营销费用计划。5）、策划销售部应在每月2日前将上月1至30（31）日的销售收入汇总送报财务部和成本控制部，便于项目的投资收益情况核算。4.2.7、管理费用和财务费用1）、尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。在市场经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。2）、财务部门应根据目标成本科目中的管理费用金额协同项目工程部合理安排整个项目的管理费用计划，并做好月度管理费用计划和月度管理费用核算。3）、财务部门应根据目标成本科目中的财务费用金额协同公司领导制订项目的总体资金计划、年度资金计划、工程款年度付款计划及年度销售计划，以便于控制费用开支和资金流转。4)、财务部门应自项目启动后的每月3日前按目标成本的科目对管理费用和财务费汇总核算并协同成本控制部完成动态成本核算。5、支持文件:5.1、成本控制相关文件；5.2、招标管理办法及相关文件；5.3、合同管理办法及相关文件；5.4、工程造价管理办法及相关文件；5.5、工程采购管理办法及相关文件。工程成本管理流程1、目的：规范成本控制流程，提高成本控制效率。2、范围：适用于公司所属项目的成本控制工作。3、术语和定义：3.1、目标成本指导书:通过确定成本目标值,用来指导工程产品设计、施工过程中各阶段成本控制的指标性文件；3.2、动态成本：指当前工程项目中即时的成本；3.3、成本控制相关文件:指“新项目成本估算”、 “目标成本指导书”“设计方案经济技术指标分析”、“责任成本体系”等成本控制重要文件。4、职责：4.1、策划销售部:4.1.1、督促设计单位完成建筑方案设计,组织建筑方案会审;4.1.2、要求设计单位为结构方案、基础方案、设备方案的选择提供决策依据;4.1.3、组织完成初步设计及会审;4.1.4、督促设计单位完成施工图设计,组织工程部、成本控制部、采购部进行施工图评审;4.1.5、组织设计单位、主体承包商、监理承包商、工程部、成本控制部、采购部进行施工图会审;4.1.6、在工程施工过程中进行有助于优化工程设计的设计变更;4.1.7、负责室外绿化、景观的设计、施工合同的签订;4.1.8、负责设计单位的合同履行的监督和确认及设计单位合同价款的审批和结算;4.1.9、负责销售费用的控制;4.1.9、参加成本控制相关文件的评审。4.2、综合办公室:4.2.1、负责土地价款（包括土地出让金、配套费）的支付；4.2.1、负责报批报建费用的控制;4.2.1、负责政府性收费的控制和支付;4.3、成本控制部:4.3.1、参加对建筑方案设计、初步设计的评审,评审通过后按要求编制“目标成本指导书”；4.3.2、招标时编制经济标书,并对投标单位的经济标书进行分析评审;4.3.3、组织编制施工图预算;4.3.4、工程施工进度款的审核、批复;4.3.5、负责对设计变更、现场签证的造价审核;4.3.6、项目动态成的核算、分析;4.3.7、工程竣工结算的审核;4.3.8、组织成本控制相关文件的编制和评审;4.4、工程部:4.4.1、负责工程从开工到竣工阶段的管理;4.4.2、负责对设计变更、现场签证的合理性审核;4.4.3、竣工后办理竣工结算交接手续;4.4.4、参与成本控制文件的评审。4.5、采购部:4.5.1、组织各类招标、确定总包、分包施工单位及材料设备供货厂家,与供货方签订合同；4.5.2、参加成本控制文件的评审。4.6、财务部:4.6.1、负责各种款项的审核、支付;4.6.2、负责资金计划的编制、报批、下达执行;4.6.3、参加成本控制文件的评审。4.7、主管副总:4.7.1、负责“目标成本指导书”的审核、签批;4.7.2、负责各类工程款项的审核、签批;4.7.3、负责相关成本控制文件的审批。4.8、董事长:4.8.1、负责批准扣类款项的支付;4.8.2、负责批准相关成本控制文件的执行。5、工作程序：5.1、项目确定前:5.1.1、策划销售部确定地块信息,并督促设计单位进行建筑方案设计,成本控制部负责成本估算,财务部负责提供财务经济指标,形成“新项目成本估算”交策划销售部;5.1.2、公司各职能部门对“新项目成本估算”进行评审。5.2、工程开工前:5.2.1、设计单位进行建筑方案设计,工程部对建筑方案技术指标进行评审,成本控制部对建筑方案经济指标进行评审,确定经济合理的建筑方案;5.2.2、设计单位进行初步设计,工程部参与结构方案、基础方案、设备方案的确定,成本控制部对设计的产品进行经济分析和评审;5.2.3、初步设计完成后,成本控制部按照“目标成本编制指引”编制“目标成本指导书”,由主管副总批准;5.2.4、设计单位完成施工图设计后,策划销售部组织工程部、成本控制部、采购部对施工图进行评审,评审通过后由采购部组织招标,成本控制部编制经济标书。定标后按 “工程合同管理制度”规定与总承包商签订合同;5.2.5、与总承包商签订合同后, 由策划销售部组织设计单位、主体承包商、监理承包商、工程部、成本控制部、采购部进行施工图会审;5.2.6、成本控制部组织编制施工图预算完成后,对目标成本进行修订。5.3、工程施工中:5.3.1、工程开工后,工程部根据工程进展安排,通过招标确定甲方分包工程施工单位及材料供应商,安排施工单位进行施工;5.3.2、在总包和分包工程施工过程中由于工程需要,设计单位出“设计变更通知单”,按照“工程设计变更、现场签证管理办法”的规定审批后实施;5.3.3、项目经理部根据工程需要签发“现场签证通知单”,按照“工程设计变更、现场签证管理办法”的规定审批后实施;5.3.4、在工程施工过程中,成本控制部应该每月对工程的动态成本进行核算分析,形成月报。5.4、工程竣工后:5.4.1、工程竣工后,工程部及时收集完整的结算资料并通知施工单位送报结算资料,填写工程结算工作交接单和工程结算资料确认单。5.4.2、成本控制部进行结算审核并配合造价咨询公司对审核完毕的结果进行复审,完成审核后填写工程结算定案单,并按照结算造价进行成本核算分析。- 12 - -6、工程成本管理流程附件: 工程成本管理流程项目决策和设计阶级策划销售部设计单位工程部成本控制部财务部采购部总经理支持性文件提供项目销售费用控制目标项目论证目标地块确定绘制施工图初步设计详细建筑方案建筑方案参与项目建安目标成本的评审技术方案存档组织成本控制相关文件的编制、评审编制成本指导书经济合理性评审经济合理性评审组织成本估算提供项目财务费用目标财务经济指标测算提供材料目标成本参与材料设备选型审核、批准、项目可行性研究和投资决策控制程序、目标成本编制作业指引项目施工阶级及后期成本管理策划销售部设计单位工程部成本控制部财务部采购部总经理支持性文件施工图完成工程竣工项目实施技术标评标编制技术标书存档项目成本核算、评估竣工结算项目成本动态管理施工图预算经济标评标编制经济标书审核确定施工单位组织评标组织招标审核、签发、招标管理办法、施工图预算编制、审批程序、工程结算审核、批复程序金华澧浦苗木城有限公司管理制度汇编 工程管理篇责任成本管理体系制度1、目的：为提高公司成本管理水平，细划各部门的成本责任和职责，建立有机协调的成本管理体系，特制定本制度。2、范围：适用于公司所属的各开发项目。3、职责：3.1、成本控制部负责本管理指引的制定、修改、指导、解释与检查落实，负责有关具体对接事宜。3.2、公司所属各开发项目负责贯彻实施本管理指引。4、责任成本体系释义：4.1、房地产开发业务操作过程是程序性很强的专业合作过程，各个专业过程所确定、形成的经济支出的迭加构成了房地产成本。4.2、房地产开发成本管理的效果依赖于各环节自身的良好运作和各环节之间有机协调与配合。4.3、项目责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核、评价其职责履行情况；旨在加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的责任成本体系。5、责任成本体系的组成要素：5.1、责任主体：以公司决策层、策划销售、工程、财务、成本控制等职能部门为责任主体，并在各业务环节区分主导部门、配合部门、考核部门。5.2、责任范围：工程建造成本按发生顺序划分责任部门，工程建造以外成本按成本科目划分责任范围。5.3、责任目标：公司成本管理宗旨-以经济合理性最大的成本提升产品的竟争力，并形成行业成本优势。在各个责任范围内，应以经济合理性、产品竟争力、行业成本优势为成本管理所追求的目标。5.4、反馈指标：以定量指标为主。5.5、考核部门：及时计算并提供反馈指标，同时在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨发评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。6、责任成本体系细划由公司领导牵头，成本控制部组织，经过各职能部门参与讨论，划分责任成本范围、确定责任主体和配合部门，并进一步细分职责。附件：1、责任成本体系表 2、成本指标明细表附件1: 责任成本体系表责任范围主导部门配合部门反馈指标考核部门土地费用决策层策划销售、成本控制每平方米地价、土地获得时间财务部开发前期准备费用报批报建费综合办公室财务部每平方米费用及节减率成本控制部规划设计费策划销售采购部每平方米设计费成本控制部三通及临时设施费工程部每平方米费用成本控制部工程建造成本（主体建安费+室外管网费+园林绿化费+配套设施费）规划设计策划销售工程部规划设计周期成本控制部结构、安装设计工程部成本控制部每平方米钢筋、混凝土含量成本控制部招标及签约采购部工程部、成本控制部招标比率、最低价定标比率成本控制部材料、设备采购采购部成本控制部、工程部甲供材料、甲定材料占造价比率统购材料购买率成本控制部设计变更设计院工程部、成本控制部设计变更占造价的比率成本控制部现场签证工程部成本控制部现场签证占造价的比率成本控制部工程款批复、支付成本控制部、财务部门工程部合同执行情况财务部工程竣工验收工程部成本控制部施工完成情况工程部工程结算、审核成本控制部工程部、财务部结算错漏率财务部工程监理费采购部工程部每平米监理费工程部开发间接费工程管理费工程部财务部每平方米管理费财务部财务费用财务部策划销售部资金回收周期、利息支出财务部销售费用（营销设施建造费+销售间期费）策划、销售部成本控制部每平方米销售费用、每方米广告费用、建造费成本控制部行政管理费综合办公室财务部人均行政费用、固定资产购置费财务部税金财务部实际交纳税率财务部物业经营损益物业管理公司物业实际盈亏额财务部附件2: 成本指标明细表费用项目反馈指标单位计算公式备注土地费用每平方米地价元/=土地获得成本/总建筑面积与相似地块比较土地获得时间天从购地签约到土地按约定使用功能落实到公司名下为至与相似地块比较开发前期准备费用报批报建费每平方米费用元/=每平方米费用/总建筑面积节减率%=（按政策应缴纳费用-实际缴纳费用）/按政策应缴纳费用规划设计费每平方米设计费元/=规划设计费总额/总建筑面积可分类计算每平米规划设计费、施工图设计费、景观设计费三通每平方米三通费元/=三通费总额/总建筑面积临时设施费每平方米临时设施费元/=临时设施费总额/总建筑面积工程建造成本（主体建安费+室外管网费+园林绿化费+配套设施费）规划设计规划设计周期天自地地协议签署日至施工图完毕之日可区分为规划方案周期和方案实施周期结构、安装设计每平方米钢筋/=钢筋总用量/总建筑面积可分类计算基础、地下室、上部结构的钢含量混凝土含量M3/=混凝土总用量/总建筑面积可分类计算基础、地下室、上部结构的混凝土含量，注明混凝土标号招标及签约招标比率%=通过招标定价的合约总额/造价总额也可以按合同次数来统计最低价定标比率%=最低价中标的招标合同总额/招标合同总额材料、设备采购甲供材料占造价比率%=甲供材料总额/工程总造价甲定材料占造价比率%=甲定材料总额/工程总造价统购材料购买率%=参与公司统购的材料金额/统购品种的材料总额设计变更设计变更占造价的比率%=设计变更造价总额/工程造价总额可分类计算高计错漏、市场变更、客户要求的变更比率现场签证现场签证占造价的比率%=现场签证的造价总额/工程造价总额费用项目反馈指标单位计算公式备注工程款批复、支付合同执行情况是否有超支现象，超支百分率工程竣工验收施工完成情况施工图、设计变更、现场签证的完成情况工程结算、审核结算错漏率%=（甲乙方结算价格审核后结算价格）/审核后结算价格工程监理费合同履行=监理费用总额/总建筑面积开发间接费工程管理费每平方米管理费元/=项目工程管理费总额/项目建设总建筑面积财务费用资金回收周期天自项目第一笔支出日至第一笔销售收入日利息支出率%=项目利息支出总额/项目投资总额销售费用（营销设施建造费+销售间期费）每平方米销售费用元/=销售费用总额/当年销售面积每方米广告费用元/=管理费用总额/当年销售面积营销设施建造费元/=营销设施建造费总额/总销售面积行政管理费人均行政费用、元/人=项目行政费用部额/当年加权人数固定资产购置费率%=当年固定资产购置费/固定资产总额税金实际交纳税率%=实际交纳税费总额/总销售收入可分类计算所得税、契税、营业税率物业经营损益物业实际盈亏额元/=（当年售后物业总支出-当年物业总收八）/当年物业服务总面积项目可行性研究和投资决策控制程序1、目的：通过对项目可行性研究和投资决策的控制，加强投资管理，保证公司在投资决策上的科学性、可靠性和高效益，防止投资决策的随意性、盲目性，降低投资风险。2、范围：本程序适用于公司所属开发项目的可行性研究和投资决策。3、职责：3.1、公司总经理负责主持项目投资决策会议。3.2、项目分管领导负责向总经理报告对项目进行可行性研究的结果，负责指导可行性报告的编制。3.3、策划销售部负责编制可行性研究报告，收集所需资料。3.4、财务部、工程部负责提供所分管的可行性研究报告所需资料，对可行性研究报告从部门角度提出意见。4、控制程序：4.1、项目可行性研究的前期准备工作：4.1.1、由策划销售部根据市场调查结果和收集的有关信息，进行投资项目的预选。4.1.2、由策划销售部对预选项目的土地规划资料、周边地块价格、房价等情况进行调查，形成资料汇编。4.1.3、由财务部依据项目规模制订资金用款计划，编制资金流量表。4.1.4、由策划销售部收集整理项目的有关政策法规。4.1.5、策划销售部根据资料汇总情况，编制项目建议书。对拟建项目的基本情况进行说明，协助成本控制部初步估算项目的投资效益，进行综合分析，论述建设的必要性。4.1.6、项目建议书由策划销售部、财务部、成本控制部、工程部负责人会签后，报分管领导审核、总经理审批。4.2、项目可行性研究：4.2.1、策划销售部依据项目建议书对拟建项目进行经济、技术方面的分析论证和多方案的比较，提出科学、客观的评价意见。4.2.2、可行性研究主要内容：4.2.2.1、项目开发必要性分析：1）、项目是否符合政府房地产业政策、地区规划；2）、通过市场调查和预测，对市场供需情况及项目竟争能力进行分析比较；3）、分析项目建设规模是否合理。4.2.2.2、项目开发条件分析：1）、项目位置是否合理，是否符合城镇规划和国土管理的要求；2）、基础配套设施建设是否到位，交通运输是否有保证；3）、工程地质和水文地质是否符合项目建设要求；4）、拆迁工作是否可行，周围环境是否有利于项目建设。4.2.3、由策划销售部负责，财务部和成本控制部配合，进行建设项目基本经济数据的测算与评估，根据预测数据对项目的投入、产出效益、偿还贷款的能力等财务情况进行分析和评价，并计算评价项目经济效益的各项指标，主要内容包括：1)、总投资的测算，分析投资构成比例是否合理，有无高估冒算或漏项少算的情况； 2)、资金筹措方式和项目分步用款计划是否合理、得当；3)、各种税金的计算是否符合国家规定的税种和税率；4)、项目费用的鉴别和估算；5)、项目利润预测。4.2.4、财务效益分析：由财务部负责进行项目的财务效益分析，主要内容包括：1)、编制项目财务效益分析表，主要有：贷款偿还期计算表、财务平衡表、财务现金流量表等；2)、财务动态分析指标的计算，主要有：财务内部收益率、财务净现值、贷款偿还期等；3)、财务静态分析指标的计算，主要有：投资利润率、投资利税率、投资收益率、投资回收期等；4)、根据各种计算指标，参考定性分析，做出财务分析效益评估结论。4.2.5、策划销售部依据项目的建设要求，对不确定性进行分析：1)、盈亏平衡分析，包括生产能力利率表示的盈亏平衡点；2)、敏感性分析，包括工期延长、投资增减、主要原材料价格升降、生产能力利用程度等因素变化的敏感性分析。4.2.6、策划销售部根据项目开发中可能存在的不利因素，进行风险分析，预测项目开发中可能出现的风险，并提出回避风险应采取的有效措施。4.3、可行性研究报告由策划销售部负责编制，或经总经理批准后，委托有资质的咨询单位承担可行性研究，提出科学、客观的评价意见。可行性研究包括以下主要内容：4.3.1、项目开发的必要性分析；4.3.2、项目开发条件分析；4.3.3、基本经济数据的测算与分析；4.3.4、项目财务效益分析；4.3.5、项目不确定性分析；4.3.6、项目分析结论。4.4、项目开发的决策作为公司需重点控制的业务活动，在充分进行市场调研和论证的基础上进行。4.4.1、由策划销售部组织，总经理主持，对可行性研究报告进行充分的论证，必要时由策划销售部负责联系专家，进行决策咨询和进一步的论证。4.4.2、可行性研究报告经分管领导审核、总经理批准后，报董事长做最终决策。4.5、经批准的可行性研究报告的修改，由策划销售部负责及时将修改情况通知有关部门。4.6、对项目可行性研究和决策中涉及的有关文件资料和质量记录，由策划销售部负责收集、保管和归档。目标成本编制作业指引1、目的：指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险。2、范围：适用于公司所属的各房地产开发项目。3、术语和定义：3.1、目标成本：在不同阶段根据现有信息所制定的项目开发成本计划，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。3.2、目标成本形式：按照公司统一核算的会计科目编制的各项单方成本目标和各项总成本目标。（支持文件:目标成本科目分类及说明）3.3、目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上每个版本的制定都是在上一版本的指导下进行的。通常目标成本主要分为三个版本：第一版：可研阶段（决策阶段）目标成本（投资估算）。采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目投资意向会议后。第二版：确定规划方案目标成本。采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后。第三版：施工图预算修订目标成本。采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为项目整体，在主体施工图预算确定后对第二目标成本的修订。4、职责：4.1、成本控制部负责本指引的制定、修改、指导与解释；负责牵头组织目标成本的制定工作，负责编制、报批、下发年度和分期成本控制指导书；负责与各部门就指引有关具体事宜对接。4.2、其他部门（策划销售、工程、财务、等部门）负责参与相应职能部分目标成本的编制工作；负责提供相应职能部分的技术支持、成本支出计划和意见。4.3、总经理负责签发“成本控制指导书”。5、工作程序：5.1、由成本控制部牵头组织编制不同阶段的目标成本，各部门（策划销售、工程、财务、等部门）提供相应职能部分的技术支持、成本支出计划和意见。5.2、成本控制部将目标成本文件报公司管理层审议、通过。5.3、成本控制部将“成本控制指导书”报总经理签发。目标成本科目分类及说明序号成本科目主要费用说明（一）土地费用为取得土地开发使用权而发生的各项费用1土地出让金及征地补偿金向政府部门支付的土地出让金，土地变更用途和超面积补交的地价、征地补偿金等2拆迁补偿费地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出，安置及动迁支出，农作物补偿费，危房补偿费3大市政配套费城市基础设施配套费4合作款项补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本和相应税金、事前协商的利润分红（二）前期开发费用1勘察设计费用勘测丈量费水文、地质、文物和地基勘探费、沉降观测费、日照测试费、拨地钉桩、验线费、复线费、定线费、施工放线费、竣工面积丈量费等景观方案及设计费用施工图设计费用电气施工图设计费用2报批报建费项目报批报建费报建时按规定向政度府有关部门交纳的报批费人防报建费消防审批费墙改基金规划审核费图纸审查费3场地平整费基础开挖前的场地平整、场地清运、旧房拆除等费用4临时用水、电申领费临时管线铺设、改造、迁移、临时设备安装及拆除费用5临时设施费临时围墙围墙、围栏的建造、装饰费用临时办公室租金、建造、装饰费用临时场地占用费施工临时占首费、临时借用空地的租费临时围板临时围板的设计、建造、装饰费用6项目招标费（三）主体建筑费用1基础部分桩基工程土石方工程基坑护坡桩基检测费降水工程序号成本科目主要费用说明2主体建筑部分结构及室内粗装修混凝土框架（含基础和地下室）、砌体、找平及抹灰、防水、垂直运输、脚手架、超高费、散水、沉降缝、伸缩费、楼地面基层、屋面工程、墙体保温外墙干挂面层和骨架外墙面砖公共部位精装修大堂、楼梯、室外台阶、坡道、电梯井、走廊等外窗单元门、入户门（四）主体安装工程费1室内水、电、暖、气、通风室内给排水室内电气工程楼栋及单元配电箱、电表箱、房配电箱、管线敷设、灯具、开关插座室内采暖管道系统、暖气片室内燃气室内燃气管道及设备安装室内通风室内通风管道及设备安装2设备及安装通风空调系统空调设备及安装费用、空调管道、通风系统电梯供货及安装发电机供货及安装发电机供货、安装、机房降噪消防系统水、电消防系统、气体灭火系统人防设备及安装密闭门、气体过滤装置3弱电系统居家防盗系统阳台及室内红外探测防盗、门磁、紧急按钮对讲系统包括可视及非可视对讲三表远传水、电、气远程抄表有线电视有线电视、卫星电视主体管道敷设、内外布线及终端插座电话主体内外管道敷设、布线及终端插座宽带网主体内外管道敷设、布线及终端插座(五)室外管网工程费1室外给排水系统室外给水系统小区内给水管道、检查井、水泵房设备、以及外接的消火栓雨污水系统管道埋设、检查井、化粪池、隔油池等2室外采暖系统3室外燃气系统4室外消防系统5室外电气及高低压设备序号成本科目主要费用说明高低压配电设备及安装红线到配电房的高压线、高压柜、变压器、低压柜，箱式变压设备室外强电管道及电缆敷设室外强电总平线路部分室外弱电管道埋设用于电视、电话、宽带网、智能化布线的管道预埋、检查井6室外智能化系统停车管理系统露天停车场管理系统、地下室或架空层停车场管理系统小区闭路监控摄像头、显示屏及电气系统安装小区门禁系统（六）园林环境工程费1绿化建设费公共绿化、组团宅间绿化、小区周边绿化2建筑小品雕塑、水景、环廊、假山等3道路、广场建造费道路广场铺设、开设路口工程及补偿费等4围墙建造费永久围墙、围栏及大门5室外照明室外灯光照明工程6室外零星设施儿童游乐设施、居民健身设施、指示牌、标识牌、示意图、垃圾桶、座椅、阳伞等7配电房工程费配电房主体建筑费（七）开发间接费1工程管理费工程监理费支付给聘请的项目或工程监理单位的费用预结算编审费支付给造价咨询公司的邓算的编制、审核费用行政管理费直接从事项目开发的部门的人员工资、奖金、补贴等人工及行政费施工合同外奖金赶工奖、进度奖工程质量监督费建设主管部门的质监费安全监督费建设主管部门的安监费工程保险费2前期物业管理完善费小区入住前投入的物业管理费用（八）不可预见费基本预备、材料涨价预备费1广告设施及发布费各种广告牌费、发布费用2现场包装费彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆等3接待厅装修、装饰费设计、建筑、装饰费4样板间装修费设计、装修、家具、饰品、保洁、保安、维修等。主体外搭设的样板间还包括建造费用；主体内样板间销售后回收的设计、装修、家具等费用可从总费用中扣除。5销售模型及沙盘费售楼沙盘、户型模型等（二）销售费用1媒介广告费电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交广告、电子屏等广告代理费用序号成本科目主要费用说明2展销费展位费、布置费、制作费3促销活动费设备租赁费、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费等4宣传资料及礼品费售楼宣传彩页、各种礼品5现场销售器具费纸杯、办公文具等6销售人工费工资、奖金、补贴等7看楼交通费看楼专车运行费、修理费、司机行车费用8客会费用9销售代理费及佣金支付专业销售代理机构佣金10中介策划及咨询费支付的中介机构进行市场调研、销售策划及相应的咨询等费用11总产权转移登记费政府收费12分户产权转移登记费政府收费13房屋交易费政府收费三财务费用1前期容资费用2建设期贷款利息3收益期贷款利息4其它财务费用四税费1契税2营业税3土地增值税扣除项目的50%另外50%4教育费附加5印花税6城镇土地使用税7企业所得税工程成本进度计划、核算编制指引1、目的：为了加强动态成本的管理,规范工程成本进度计划和进度核算的编制特制定本作业指引。2、范围：本作业指引适用于公司所有开发项目的动态成本管理。3、职责：3.1、成本控制部负责本管理指引的制定、解释、修改和实施;3.2、成本控制部负责工程成本进度计划、核算的编制和自审工作;3.3、财务部负责对成本进度计划、核算内容进行审核;3.4、成本控制部负责将已确认的相关数据及时汇报公司领导。4、工作程序：4.1、工程成本进度计划:4.1.1、施工单位应在每月25日前向监理单位送报当月26日至次月25日的工程形象进度计划，监理单位应在当日送报工程部，工程部应及时将其复印给成本控制部。4.1.2、在收到工程月形象进度计划后5日内完成相应工程量的预算编制，并送与财务部内审。依据审核后的预算造价编制工程成本月进度计划表，报送财务部备案和公司领导审阅，作为资金筹备参考依据。4.1.3、根据已审批的施工进度总计划，在每个节点完成后10日内编制下一个节点的预算，并送与财务部内审。依据审核后的预算造价编制工程成本节点进度计划表，报送财务部备案及公司领导审阅，作为资金筹备参考依据。4.2、工程成本进度核算:4.2.1、依据已审批的月进度款预算书，按照目标成