第十一章 绩效管理09下.ppt

第十章绩效管理 培训与开发 第十章绩效管理 导入案例两个发人深思的调查第一节绩效考核体系的建立第二节绩效考核的方法第三节绩效管理第四节目标管理与平衡记分卡在绩效管理中的应用 黑熊想 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 访问量 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来 蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量 每过完一个季度 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时黑熊还设立奖项 奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛 它只是让蜜蜂比赛访问量 管理小故事 黑熊和棕熊 问题 考核指标KPI考核周期考核结果运用绩效沟通反馈考核工具的成本 棕熊想 它认为蜜蜂能产多少蜜 关键在于它们每天采回多少花蜜 花蜜越多 酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂 它在和黑熊比赛看谁产的蜜多 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统 测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量 并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度 重奖当月采花蜜最多的蜜蜂 如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月 那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 绩效管理的最终目标 提高绩效 调查1 员工为什么离职 与直接主管不合不公平的待遇 绩效考核系统不公平 作为一名员工 你是否愿意被考核 孟子 权然后知轻重 度然后知长短 物皆然 心为甚 公正评价 是对人的最大尊重 调查2 员工的表现为什么不尽如人意 员工工作为什么没有动力 工作开始前 没有人告诉他做什么 怎么做 为什么做员工认为主管告诉的方法不会奏效认为其他的事情更重要预测到事情结果是负面的预测到事情结果会超出他们的控制范围家庭纠纷 个人能力 工作开始后 员工认为自己在工作 但老板不这么认为员工认为这项工作对他没什么好处出现了一些他们无法控制的障碍 时间 人力 物力 权力 认为其他的事情更重要认为他们做了该做的事情反倒受到经理的惩罚 没做这件事却得到经理的肯定余世维服务员 雅芳中档化妆品事情做的不好 在公司也没有什么负面影响私人问题 个人能力限制 第一节绩效考核体系的设计 绩效考核体系5WsWhy 考核目的What 考核内容How 考核方法Who 谁来考核When 考核周期 一 绩效考核的内涵1 绩效 员工担当工作或履行职责的结果绩效的特征多因性 技能 机会 激励 环境 多维性 综合指标 动态性 2 绩效考核 是指按照一定的标准 采用科学的方法 检查和评定企业员工对职位所规定的职责的履行程度 以确定其工作成绩的管理办法 考核 人员任用 人员培训 薪酬确定 人员激励 人员调配 人员晋升 二 绩效考核的目的和意义 三 绩效考核的内容 视考核目的与职位性质而定结果考核业务人员行为考核职能人员 班主任特征考核 决策能力 忠诚度 主动性 创造性 自信心 协作性 四 绩效考核的主体直接上司同级考察协作性客户考察服务性下属考察支持性自己用于培训目的给自己打低分 第二节绩效考核的方法 主观评价方法 相对考核法 关键事件法等级鉴定法行为锚定法360度考核法平衡记分卡目标管理法 一 主观评价方法 相对考核法 交错排序法人数较少时强制分布法人数较多时配对比较法人数较少时 配对比较法举例 二 关键事件法主管人员将每一位下属在工作活动中所表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为 或事故 记录下来 然后根据所记录的特殊事件来评定员工的工作绩效 案例 物流公司的物流主管关键事件法注意事项在基本分的基础上进行加分和减分常用于对职能部门及人员的考核 关键事件法优缺点 优点努力排除主观因素的影响考核结果建立在行为和结果基础之上缺点工作量大加减分项目及幅度确定较难 三 等级鉴定法先确定考核项目 然后对于每个评价项目列出几种行为程度以供评价者选择 学生毕业论文 优 良 中 及格 不及格 等级鉴定法举例 工作质量 太粗糙 不精确 基本精确 很精确 最精确 工作数量 完成任务 完成任务较差 超额完成 完成任务极差 大幅超额完成 得分 得分 总分 缺点 四 行为锚定法行为锚定评价法是由等级鉴定法演变而来的 其最大的优点是明确定义每一评价项目 同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述 行为锚定法举例 大学教师授课考核知识传授维度 自己 同事 上级 下属 顾客 五 360度考核法 使用前提 有内部服务关系的部门 而且是单向评 如销售给财务打分 六 目标管理法七 平衡计分卡 在第四节绩效管理 选择绩效考核方法的影响因素 该企业的管理水平差 主观评定好 目标管理 关键事件法工作特征业务 目标管理法职能 关键事件 等级鉴定 行为锚定绩效标准的主观或客观性程度销售额 回款率 目标管理 责任心 协作性 行为锚定 关键事件知识型员工的比例多 目标管理法 如何评估员工的绩效绩效考核中的误区 晕轮效应首因效应近因效应 近期行为偏见 心太软 宽大化倾向 心太硬 严厉性 对比效应 像我 溢出效应 考核期外事的影响 考核案例分析 课堂案例分析 1 考核结果强制分布A为5 B为10 C为50 D为25 E为10 结果强制分布的条件 1 考核方案达到一定的科学性 2 有一定的被考核人员 课堂案例分析 2 物料科长平常对手下人要求特别严 这本没有错 问题在于他动不动就训斥人 所以到最后都不服他了 有了绩效考核这把尚方宝剑 手下担心考核受影响 做事谨慎认真了许多 甚至听命于他了 说明 1 考核是一个好的管理手段 2 做好考核对管理人员的素质有要求 课堂案例分析 3 考核引进了两个月 已经是人人都没了兴趣 几乎山穷水尽 眼看实施不下去了 穷则思变 这回经理亲自主持会议 商讨如何改进绩效考核办法 经过一番激烈的讨论后 最终取得比较一致的看法 继续推进实施 说明 1 考核是有一个阵痛期的 2 做好考核涉及全公司每个人的利益 需要一把手全力支持 只凭HR部门的专业水平是无法推进的 课堂案例分析 4 某公司将360度考核体系作为唯一的人才激励机制 并直接决定员工的职位和薪酬 公司宣布 如果不服从 只有离开 从去年十月开始 在全公司全面推行 仅一次考核就有15 员工降岗 降薪和淘汰 通过这次考核 全公司的工薪总额略有上升 第二次考核又有10 的员工被调整 在经历了两次考核后 公司自主软件和服务的营业额从前年4000多万猛冲到了7000多万 说明 1 做绩效刚开始要坚决 2 考核初期多奖少罚 3 在一些对员工有吸引力的行业企业 考核做好 能够激发员工热情 有压力产生动力 对吸引力小的行业企业 要慎重使用 以免 地震 绩效管理 绩效管理是公司业绩的保证系统绩效管理根本目的 提高绩效 第三节绩效管理 一 含义 通过建立科学的体系来管理员工的业绩绩效管理与绩效考核的区别 二 绩效管理过程 三 意义 四 绩效沟通技术 反馈面谈 人的行为取决于 行为发生时出现在他们身上的情况做 好 继续做 正面鼓励 被激励 做 坏 只好不做 逃避不想要的结果 不做 好 不做了 坐享其成 不做 坏 只好做 负强化 被威胁 做 无反应0 可做可不做0不做 无反应0 可做可不做 为什么需要反馈 方式一 小刘 你接电话的方式真是太唐突了 你需要从现在开始接受职业化的训练 方式二 小刘 我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式 我想和你讨论一下 我注意到你讲话的速度相当快 因而 我担心对一些顾客来说 可能很难理解你所表达的 毕竟你比顾客更了解 更熟悉情况 哪种沟通让人觉得舒服 积极的反馈技术 1 反馈应具体 2 对事不对人 描述事实而不是评价他人 3 侧重思想 经验的分享 而不是训导 4 把握良机 适时反馈 好事及时表扬 犯错冷静后反馈5 多用 我们 少用 你 6 多问少讲 20 80法则 建设性反馈方法1 汉堡 原则HamburgerApproach先表扬特定的成就 给予真心的肯定然后提出需要改进的 特定 的行为表现最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 建设性反馈方法2 BEST反馈Behaviordescription 描述行为 Expressconsequence 表达后果 Solicitinput 征求意见 Talkaboutpositiveoutcomes 谈些积极的事情 第四节目标管理法与平衡计分卡在绩效管理中的应用 一 目标管理 管理学家们曾经专门做过一次摸高试验 试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛 看哪一组摸得更高 第一组十个学生 不规定任何目标 由他们自己随意制定摸高的高度 第二组规定每个人首先定一个标准 比如要摸到1 60米或1 80米 试验结束后 把两组的成绩全部统计出来进行评比 结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组 摸高试验 含义 管理者通过激励机制的作用 把企业组织的目标 转化成被管理者的目标 以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术 关系 目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标 并以实际达成的成果作为衡量绩效 付给薪酬的一种方法 一 目标管理含义及与绩效管理的关系 二 目标管理原则 企业的目的和任务必须转化为目标 必须为企业各级各类人员和部门规定目标目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员实现目标与考核标准一体化 每个人都要积级参与目标的制定和实施 任何分目标 都不能离开企业总目标自行其是 XX班年度目标 优秀班集体 分目标 四级过级率 不及格率 平均分 获奖人数 各种比赛 A同学 B C D 在各项上的目标 目标与任务的区别如何考核交警的业绩 罚款 事故率 如何考核刑警的业绩 破案数 案件数 三 目标管理的特点1 重视人的因素 2 建立目标锁链与目标体系 3 重视成果 四 目标管理的优缺点 优点 通过全员参与目标制定 目标可接受性和积极性提高目标反复循环 节节相连 组织的发展连贯性强注重结果而不强调过程 赋予目标责任人自主权目标管理与岗位责任紧密相连目标管理强调成员间紧密配合 可以改善上下级关系有助于宏观与微观 整体与局部 短期与长期利益的平衡 目标管理的优缺点 缺点 员工目标之间的不平衡无法准确考察环境对绩效的影响要求员工有很强的自我管理能力 适合知识型员工目标制定 跟踪 反馈耗时较多分析 目标如何制定 五 设定关键考核指标 KPI KeyProcessIndication 1 什么是关键绩效指标 KPI是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系 2 KPI的设计原则 SMART原则Specific具体的Measurable可量化的Agreed双方同意的Realistic可实现的Timebound有时限的 3 KPI指标类型数量指标 产量 利润 销售额质量指标 合格率 准确性 客户满意度成本指标 投资回报率 单位产品成本时限指标 及时性 供货周期 KPI制定举例 1 财务部门KPI1 客户保证金帐实相符 客户保证金出现帐实不符 发生一次部门得分减20分 发生几次 如果造成重大损失 2 公司项目账实相符 发生公司项目 支付款项账实不符 减XX分3 报表 及时性 正确性4 支付款