燃气施工阶段的项目部建设.doc

浅谈燃气施工阶段的项目部建设史克斌冯堃随着国内各地城市燃气事业的迅猛发展，燃气工程建设呈现勃勃生机。各燃气专业安装公司在项目所在地建立起燃气工程项目部的情况逐渐增多。如何对项目部进行有效地管理，让项目部建设上体现公司的技术能力、施工管理水平，这一系列问题显得尤为重要。目前，施工界存在一种让建设方较为头痛的现象：在投标时，施工单位申报的人员、设备、机具可谓是兵强马壮。而中标后，实际投入、到位的情况却与申报内容相差很多。这里除施工单位虚报之外，建设方建设初期工程量较少。若投标方按标书中人员设备安排，施工成本会很高。而一旦工程量突然增加，往往是措手不及。施工进度肯定难让甲方满意。针对这些情况，结合我公司在外地项目部的实际建设经验。提出以下设立项目部的建议和步骤。一、建立燃气项目经理部工程中标，签订施工合同后，需着手项目部的建立。燃气工程项目经理部的设立是开拓燃气市场施工准备阶段的重要部分，对一线的燃气工程施工进行管理、指导，对整个施工格局进行控制，根据工程量适度调配施工力量，从而确保工程施工的顺利进行。在建立项目经理部时需要做以下三个方面的工作。1、 项目部人员设置首先项目部的建设必须对现场人员进行配备，项目经理、质量员、安全员、资料员、质检员及施工班组必须一一落实到位。若在建设初期，因工程量较少，部分工作可以考虑人员兼项。核对现场施工人员情况，必要的技术工种需持证上岗(电焊工、PE操作工、电工、管道操作工等)。现场人员的数量可以根据建设方施工进度、工程量动态调整。在考虑增加现场施工人员的同时，必须提前控制进驻时间，以防出现工程需要增援时，人员不能及时跟进的情况。制定好项目部人员花名册、出勤表。人员变更、出勤需及时登记。人员名单确定后，报建设方备案。、项目部机械、设备配置燃气施工的机械、设备配置与各施工企业对当地的投入力力量、重视程度密切相关。在燃气中低压工程中，所需的基本机械配置如下：办公、运输车辆（考虑配皮卡或面包车），大型车辆、起重设备可以考虑当地租赁。发电机：30KW、5KW各一台；污水泵台；氩弧焊机台；PE自动热熔焊机、电熔各台；龙门架、工作棚各台；管道相接设备（打眼机、断管器、管道堵球按规格配置齐全）；镀锌管道配套加工设备。、制定各种基本的项目部规章、制度，明确项目成员权责明确项目经理负责制度。根据公司授权，确定项目部工程目标、利润目标、目标成本等经济指标。现场管理规范、制度是以各种燃气施工规范、甲方、本单位制定的基本规章制度及部分定额标准为依据，该依据为施工质量、安全“保驾护航”。最后就是确定施工管理各项细节，明确项目部人员在施工过程中扮演着何种角色，从而把责任明确到人，确保每项施工工序都有人去管理，在工程施工过程中遇到的突发事件能及时处理。这样项目管理者才有可能发挥每一个成员的创造性和积极性，充分地发挥团队精神，为工程建设的顺利进行创造一个良好的内部环境。二、施工进场前期管理现场项目经理部经理负责组织和协调开工前期的准备工作，检查人员、机械配备，根据现场实际情况，着手准备施工图技术交底、施工部署、施工方案、施工进度计划、进度目标的保证措施、质量目标的保证措施、安全目标的保证措施、季节施工的保证措施、文明施工的保证措施。在施工进度、计划上时时和建设方沟通，机动灵活地调配人员、机械，满足现场施工要求。三、施工项目的目标控制在施工的过程中就是用科学动态控制原理对施工项目进行目标控制，包括施工质量控制、施工进度控制、施工成本控制三部分。施工项目管理是以施工项目目标控制（质量控制、进度控制和投资控制）为核心的管理活动，施工项目的质量、进度和成本三大目标是一个相互关联的整体，三大目标之间既存在着矛盾的方面，又存在着统一的方面。进行项目管理，必须充分考虑施工项目三大目标之间的对立统一关系，注意统筹兼顾、合理确定三大目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其它目标的现象。1、 施工质量控制 施工质量控制贯穿于整个项目决策阶段和实施阶段的全过程。施工质量控制是建设工程项目全过程质量控制的关键阶段，对于一个施工企业来说，质量是企业的信誉、质量是企业的生命，这是每一个企业的干部、职工都清楚的企业理念。但同时，企业要生存、要发展，就要追求更大的利润，这也是企业近期的目标之一，谁也不会做赔本的工程。而企业这一目标的实现，又要靠项目部、施工班组甚至每一个施工人员共同努力完成，这就需要该企业从上到下，从企业负责人、项目负责人到每一个施工班组、全体施工人员都有较高的素质，包括政治素质和业务素质，以及很强的事心、责任心和工作的自觉性，要求将企业生存和发展的理念贯彻到具体施工的每一个细胞即班组和个人。影响施工质量的因素有很多，通常可以概括为人、机械、材料、工艺和环境五个方面。工程项目的质量控制应当是一个全面、全过程的控制过程，项目管理人员应当采取有效措施对这些因素进行控制，以保障工程质量。对人，要从思想素质、业务素质、身体素质等多方面综合考虑，全面控制；对机械，要选择合适的机械设备，对设备定期检查、保养，谨防“带病施工”。对材料，要把好检查验收这一关，保证正确合理使用原材料、成品、半成品；对工艺，要通过分析、研究、对比，严格执行公司制定各项工艺。对工艺条件变化时，及时调整、及时验证工艺地可靠性。对环境，要通过指导、督促、检查，建立良好的施工环境、管理环境和劳动环境，以便为实现质量目标提供良好条件。施工质量控制的工作重点应放在调查研究各种干扰质量的因素上，预测各种可能出现的质量偏差，并采取有效的预防措施，发生偏差应及时纠正，使施工质量始终处于项目管理人员的有效控制之下。在日常质量控制工作中，项目管理部主要是督促和检查、执行，要求现场严格按照施工规范、设计图纸和技术要求进行施工。认真详细地填写施工日志和各项相关工程记录，把好施工配备人员关、施工设备关、施工原材料关、施工程序关。对监理、建设方提出地各类意见、问题，分析原因，及时整改。2、 施工进度控制项目经理部要对工程项目进度进行管理。项目经理部将按照建设方和监理审定的施工组织设计中的要求检查施工进度，并采取相应措施加快施工进度，以求实际进度与计划进度相符。 为了保证建设工期总体目标，项目经理部定期向监理报审年度计划、季度计划、月计划，以便建设方、监理随时检查和督促。对于其它原因造成的施工延期，应及时通知监理和建设方，并提出施工要求延期的报告。工程施工进度目标不能按计划实现的原因有多种。项目部及时进行人员、设备调整是实现有效进度控制的关键。现场施工条件、机具设备、人员到位、其它施工单位协调等因素都是影响施工进度的原因。怎样避免不利条件，怎样提高施工速度。做好及时撤场或增派人员力量或集中技术力量突击，这些都需有经验的项目部调控的。3、 项目成本控制施工成本控制是施工项目管理的重要任务之一，施工方的盈利主要来自于施工承包收入与施工成本的差额。因此，施工方要实现并增加利润，一方面应增加收入，包括及时结算工程进度款、加强索赔管理等；另一方面，必须根据确定的成本目标控制实际成本的支出，采取措施努力降低成本。单位施工的人员核定、机具设备摊销、车辆租赁、项目部日常支出、施工材料采购、对外协调费用等，这些都是项目部在费用上控制的重点。同时，项目部管理人员还可以根据自己的经验和技术提出或采纳新技术、新材料、新工艺以达到节约施工成本的目的。四、安全、文明施工管理没有安全就没有生产，项目经理部应把“安全第一”的思想贯穿施工全过程。尤其是燃气施工，在带气操作的工程上，必须树立牢固的安全意识，不能凭经验办事。这里试举现场发生的一例事故：在DN300钢管上带压开孔，接DN100阀门,准备后面供气。由于在DN100阀门后接钢塑转换接De110PE管并加管帽封死，施工人员觉得日后通气，开阀门即可。就省了一道必要的程序：在未通气前的阀门前需加装盲板。结果事实：DN100阀门渗漏，造成漏气失火。这是一例典型的经验主义造成的事故。所以，在燃气施工的安全管理上，一定要做到，严格执行操作流程、杜绝经验施工。因此，项目部在召开施工会议上，规定班组文明、安全施工，并强调安全第一的重要性。具体从以下几个方面来要求：1）各项施工防范措施要到位，做到安全警钟常鸣。如：施工现场要有显眼的标示牌、对危险区要进行围栏和人员守护，进现场必须带安全帽（无论是施工人员、监理人员、项目管理部人员还是参观检查人员）。2）要准备好各种预案，一旦发生事故，要确保施工人员的人身安全。3)对用电管理、带气作业、超高施工等工艺上严格执行相关规定。）要落实到人，安全工作人人有责。另外，项目管理安全人员应定期到施工现场进行检查落实，发现问题，责成相关班组立即整改。五、施工合同、资料规范化管理随着我国市场经济体制的不断深入，施工的合同管理日趋重要。在施工阶段，合同管理的主要内容是合同的履行、检查、变更和违约、纠纷的处理。从某种意义上讲，项目的实施过程就是施工合同的履行工过程。工程自我保护、工程索赔、费用签证都需要理解合同的每一项条款，合理地向建设方计算费用。同时，施工资料管理是项目管理的基础工作，是实现项目目标控制的保证。在项目的管理过程中，项目经理部要及时地收集、整理各类过程资料。对于一些重要的原始资料，要采取复印手段，保存好资料原件，对外提供复印件。这样，在工程产生问题时（建设方不认可、当时管理人员不在、工程时间被长期延长等情况），资料原件是非常必要客观依据。六、组织协调项目部组织协调是管理技能和艺术，也是实现项目目标必不可少的方法和手段。对项目部而言，在班组的管理上是甲方（代表公司行使管理权力），对建设方来说，就是乙方（按照甲方指令进行施工）。在管理和执行上，要不停地转换角色。在项目实施过程中，我们既要协调外部环境，如施工部门之间的协调、施工环境方面的协调；还要协调项目的各参与单位，如：监理单位、设计单位、施工单位供货单位等；同时还要搞好公司内部各部门、各层次及个人之间的协调。对工程的进展、情况和问题及时向建设方汇报，对建设方的指令及时地向下传达、贯彻执行，加强与公司各职能部门的联系，为项目的顺利实施创造一个良好的大环境。七、对突发事件的应急处理对任何项目部而言，突发事件都不可避免。项目部要及时、有效地控制紧急事故的发生与发展，并尽可能消除事故，保障现场人员和其他人员的安全和健康，将事故对公司、人和环境的损失减少到最低程度。项目部处理事件的方法、态度都代表公司整体形象，处理得不妥当，会对公司造成负面影响。所以要建立生产安全事故紧急预案，明确第一责任人，建立相应的处理小组，准备相应机具、设备。针对人员伤亡、设备损失等情况，把确保人的生命安全放在第一位。预案制定遵循以下原则：1、安全第一、预防为主原则。2、统一指挥、分级负责。3、快