ak企业成长与激励机制第一讲：企业成长与百年老店.ppt

企业成长与激励机制 中山大学管理学院EMBA教程博士 教授博士生导师中山大学管理学院2004年12月 第三版 广州 谢康 版权所有 未经许可不得转载 课程提纲第1讲 企业成长与百年老店第2讲 适应企业变化的思维 博弈论第3讲 企业如何设计和操作激励机制第4讲 企业人力资源质量管理与激励机制整体解决方案第5讲 企业如何设计和操作绩效评估 第1讲 企业成长与百年老店课堂讨论问题 在企业成长中哪些关键问题困扰着你 请提出其中1 2个最关键或最紧迫问题与其他同学分享 版权所有 未经许可不得转载 一 企业成长与企业家1 企业成长中的三个常见问题 1 人力资源管理问题 2 信息系统建设问题 3 战略管理问题出发点 人力资源管理问题是企业成长中的关键问题 企业家的偏好 喜欢人与用人之间并不矛盾 2 影响企业成长的三个理念 1 理念一 个体老板与企业家的区别 1 赚钱与办企业并不完全一致 2 做老板的感觉真好 做企业家的感觉真自豪 做老板与做企业家之间存在本质区别 需要痛并快乐的转变 2 理念二 现代企业制度与对制度的追求 1 企业法人治理机制 2 激励机制与绩效评估 3 经营者及企业内部人才选拔与培养机制结论 人 财 物的管理最终是人的管理 3 理念三 激励与评估是缔造积极有效的管理团队的工具 而非目标 就现阶段企业制度建设而言 每个成功的企业的成功各有各的成功奥妙 而每个失败的企业失败的原因几乎都是一样的 似乎都出在企业激励机制上 而且 企业激励机制出现问题的原因几乎都出在人力资源制度设计上 人力资源制度出问题的原因几乎都表现在薪酬制度 分配方案 和用人制度 人才选拔 的失败上 激励机制与绩效评估是现代企业制度的核心内容之一 是确立企业核心竞争力的基石 是企业运作赖以生存的基础 是企业人力资源管理的精髓 3 信息系统问题 1 老板与企业家的区别 老板 企业的信息中心企业家 企业的决策中心 2 企业信息系统建设4 战略管理问题 1 愿景 组织架构与部门设置 业务流程 2 中心工作 订单 订单 还是订单 3 愿景 企业变革由模糊到清晰的过程 企业性格由清晰到模糊的过程 中国企业家的三个梦想 愿景 国际品牌世界500强百年老店 二 百年老店愿景的三个问题1 企业寿命2 企业长寿的秘诀3 如何长寿 一 企业寿命与成长周期我们需要探究三个问题 一个是企业的寿命 二是企业长寿有何秘诀 第三就是企业如何才能够做到基业长青 1 1企业寿命 1 企业寿命的全球观察 企业寿命与市场竞争壳牌石油公司研究 美国 财富 世界500强企业平均寿命为40 50岁 其中 美国世界500强企业的平均寿命40 42岁 1000强平均寿命只有30岁 美国 财富 杂志 美国大约有62 的企业寿命不超过5年 只有2 的企业寿命超过50岁 1983年 1970年 财富 500强企业有1 3已经销声匿迹 在北京中关村注册的6000家企业 寿命超过8年的不到3 平均寿命为3 9年 欧洲 日本公司的平均寿命为12 5年 英国工商部调查 1988 1993年期间 将近50 的英国企业的寿命不超过3年 美国得克萨斯州立大学DonaldHicks调查 1970年以来到2000年 得克萨斯州企业的寿命缩短了50 美国中小企业成立后第一年倒闭的占新成立企业的68 存活6 10年的占19 超过10年的占13 全球约80 的企业寿命不超过3年 只有10 的企业寿命超过8年 只有2 的企业寿命超过40年 每年倒闭的企业约占原有企业总数的20 50 中国民营企业的平均寿命 从4岁到7 02岁 资料来源 中国私营企业研究 中小企业寿命短是一个世界性的问题据圣保罗支持微小企业协会 SEBRAE SP 公布的题为 圣保罗企业5年存亡 的调查表明 每10家圣保罗企业中 有7家企业寿命不到6年就倒闭 据该协会对1750家企业进行跟踪调查 其中99 为微小企业 其中有32 企业经营不到一年就彻底关门 44 经营不到2年 56 的经营不到3年 63 的经营不到4年 常见的企业成长现象 一年发家 二年发财 三年倒闭 大企业的寿命很少超过人类寿命的50 或者 大企业的平均寿命不到40岁 约为人类寿命的一半 据Creditreform企业信用咨询公司报道 仅有不到1 4 的德国企业是百年老店 德国企业的平均寿命只有18年 2 企业寿命难题的若干解决方案 怎么才能让企业的寿命长寿一点 美国密西根大学商学院教授诺尔 蒂奇 NoelMTichy 提出 企业DNA学说 来解释这种现象 在皇家荷兰 壳牌集团公司供职38年的高级董事阿里德赫斯 AriedeGeus 著 长寿企业 彼得 圣吉 PeterM Senge 在 第五项修炼 中认为 企业为什么寿命短 答案是因为它不会学习 爱迪斯 IchakAdizes 企业生命周期 见下图 巴斯金 KenBaskin 公司DNA 来自生物的启示 柯林斯 JimCollins 等 基业长青 柯林斯 JimCollins 从优秀到卓越 3 企业成长的四阶段模型谢康 2003 提出一个企业成长的四阶段模型 该模型认为 百年老店的发展历史要经过四道门槛 大多数企业都不能通过这四道门槛 第一道门槛 企业发展到的3年 这是入门 大约60 的企业没有入门就被淘汰出局 第二道门槛 是8到10年 是入道 剩下来40 的企业约有62 75 没有入道就被淘汰出局 企业入了门还得入道 但是 许多企业没有入道就被淘汰了 第三道门槛我把它叫做入化 剩下的10 15 的企业约有60 没有入化而被淘汰 第四道门槛我把它叫做企业入定 约有2 的企业入定成仙 其中 多数企业成为百年老店 参见图1 2 百年老店四道门槛的主要风险第一道门槛 3年入门创业风险和现金风险 市场不确定性风险 第二道门槛 8 10年入道 企业青春期陷阱 领导风险和投资风险 管理不确定性风险 第三道门槛 25 35年入化创新风险 二次创业 三次创业风险 第四道门槛 40 50年入定 企业更年期 人寿与企寿的相关性 接班换代风险 二 百年老店DNA的秘诀英国长寿公司俱乐部 成员包括 苏米拓莫 Sumitomo 集团 400多年历史和斯多拉 Stora 公司 700多年历史 会员资格 300年会员的惟一共同特征 法国巴黎 以诺基安 高级俱乐部 只有历史超过200年且至今仍由创业家族控制的企业才可以加入 全球有33名成员 启示 结论 企业长寿秘诀 变化是永远不变的2 1敏感与变化百年老店DNA的秘诀就是随环境的变化而变化 或者说 永远不变的DNA就是变化 变化是永远不变的原则 从企业组织的角度看 可以从三个层次来分析企业的变化结构 一个是技术层面的变化 二是制度层面的变化 三是知识层面或者说理念层面的变化 一个企业要做到长寿 需要对这三个层面的变化有很好的把握 企业DNA的三个层面 技术 物质 层面 制度层面 理念 知识层面 百年老店DNA的秘诀 永远不变的DNA就是变化 索尼公司 SomethingDifferent SomethingNew 丰田公司 丰田之道 变革佳能公司 共生的佳能IBM公司 随需应变通用电器公司 联想公司 企业进化的达尔文主义 物竞天择 适者生存 阿里 德赫斯 长寿公司 在商业领域成长 学习与长期供职 1997年度 商业周刊 10本最佳商业类图书 长寿公司的首要标志 就是对周围环境具有快捷 敏锐的反应 以便学习 调整和适应 其次 所有长寿的成功公司都采用相对保守的财务制度 艾瑞 德格 企业活力 对长寿企业的共同特征进行了概括 对环境变化非常敏锐 有高度凝聚力和认同感 高包容度与分权 保守的财务策略 彼得 圣吉对寿命短企业的通病进行的概括 第一 工作压力 第二 对权力无止境的追逐与控管 第三 在一个阻碍人们想象力与活力 缺乏决心与承诺的工作环境下 所衍生的无止境嘲讽与宿命 三 企业如何长寿 变化的逻辑需要变化的是什么 向什么方向变化 如何变化 怎样控制变化的结果 3 1追求理念上永恒的创新深藏于灵魂中的对开放的恐惧挑战与应战 沙丁鱼的例子 两对夫妻的故事 四大文明古国的文化传承企业家精神 传承文明 开拓进取 3 2追求制度与机制上永恒的创新现代企业制度的基本构成 公司法人治理机制 激励机制与绩效评估制度 人才选拔机制渐进的 微小的制度创新与重大的 飞跃性的制度创新一样重要 山雀鸟与红知更鸟 20世纪初 50年代 3 3如何获得在理念 制度和机制上永恒创新的动力 学习学习型组织的前提条件是学习型企业家 学习型企业家的前提条件是较为充分的市场竞争环境 较为充分的市场竞争环境有赖于企业竞争水平 学习 学习 再学习 向标杆企业学习 向竞争对手 向国外同行学习 营造学习的社交圈 长寿企业 作者 曾在皇家荷兰 壳牌集团公司供职38年的高级董事阿里 德赫斯指出 一个成功的公司是能够有效学习的公司 知识是未来的资本 学习意味着准备接受不断的变革 所有企业行为都基于两个假设 1 公司是有生命的东西 2 该生命体所作出的行为决定来自一个学习的过程 对公司来说 对长盛不衰的公司来说 挣钱不是全部 阿里 德赫斯 AriedeGeus 3 4培育和保持企业的高度灵活适应性的基本理念 树立意境高远的愿景 利润是生存的必要条件 而且是达成更重要目的的手段 但是对很多高瞻远瞩公司而言 利润不是目的 利润就像人体需要的氧气 食物 水和血液一样 这些东西不是生命的目的 但是 没有它们 就没有生命 詹姆斯 柯林斯 杰里 波勒斯 基业长青 作者 小结 1 企业成长中核心问题的转变 入门入道入化入定 由资金到做大 由做大到做强 由传承到创新 由跨领导到跨文化 小结 2 具有适应变化 乃