本期案例薪资考核.doc

年底谈HRD：一个人力资源总监心中永远的痛A公司是一个中型国有金融企业，总共有400多员工。由于近几年业务的快速发展，A公司在全国设立了十几个分公司。由于全国各地分公司成立的时 间不同，各地的区域经营环境不同，各分公司发展也很不平衡。鉴于国企里复杂的人际关系，公司早在2005就实行了严格密薪制。密薪制对于一个处于快速发展 中的国企，起到了很好的激励优秀员工和稳定全体员工的作用。2007年，公司的业务像国内其它金融机构一样，急速扩张。2007年公司的营业利润就像天上掉下的馅饼一样，比以前三年的利润总额还高。年底快到 了，上级领导班子研究决定根据公司一年的经营情况，为全员发放一大笔超额效益奖金。如何根据当年的经营业绩分配全员年终奖金，做为一个年前最重要的工作之 一，交付给了人力资源总监陆总。陆总今年三十五岁，在A公司已工作十余年。陆总大学期间学的是工商管理专业，工作后又参加了MBA学习。陆总工作严谨认真，思路开阔，深受公司领导李总经理的重用。陆总接到年底绩效考核和奖金分配任务以后，非常重视这项工作。因为今年的年底考核不同于往年的走过场，今年的绩效考核要涉及重大的利益分 配，每人可能会分得数万奖金。深谙国企人事关系的陆总明白，这个任务如果完成得好，自己在企业苦心经营十几年的领导印象和群众基础都得到进一步巩固。同 时，陆总也很清楚，如果这个任务完成不好，可能将给自己带来很大的麻烦。陆总立即组织人力资源部的精锐，成立了一个由5个人组成的年底考核项目组。项目伊始，陆总组织大家研读了大量绩效管理和薪酬管理相关资料，在多次开会 讨论后向李总经理提交了年底绩效考核和奖金分配项目计划。根据项目计划，项目组先到各部门各分公司调研，收集绩效考核的重点和考核的方式，在全面沟通的基础上形成考核方案。李总经理看了项目计划后，认为陆总的项目计划切实可行，这样实施会有较强的民意基础，立即同意项目计划内容。陆总带领项目组立即开展了全公司范围的调研活动，先是到总公司各职能部门，后是到全国各地分公司。陆总一行，所到之处都受到了热烈的欢迎。各部门各分公司都非常坦诚的汇报本部门本机构一年的工作业绩，同时也对于本部门本机构如何进行绩效考核进行了坦诚的沟通。陆总感觉自己虽然在A企业工作十几年，从来没有像现在这样了解每一个部门和每一个分公司的工作业绩情况。对于如何进行年底考核和奖金分配，也逐渐形成了清晰的思路。回到公司总部，项目组立即开始构思绩效考核与奖金分配方案，在多次讨论调整后，终于形成了本企业的年底绩效考核与奖金分配方案。方案的主要内容是：对 于职能部门，按部门工作重点制定量化考核指标；对于分公司，因为各地发展不平衡，按分公司的发展阶段分为三类机构，不同类的机构按不同的量化指标进行考核。各部门各分公司按量化考核得分分配公司效益奖金，然后各部门各分公司根据员工考核得分分配到各人。因为前期调研和方案制定花了太多时间，方案提交到李总手中时已是12月中旬了。李总仔细看完方案后觉得各项指标设置都比较合理，整体方案也比较公平合理，就让陆总马上组织人力资源开始实施本企业的年度考核与奖金分配方案。陆总和项目成员又马不停蹄地开始公司的组织部门分支机构考核、员工考核，然后是奖金分配方案实施。从前期项目调研到方案实施完毕的二个多月里，陆总和项目组成员兢兢业业，加班无数。陆总更是经常加班到晚上很晚才回家。项目结束后，陆总精心准备了工作汇报PPT。在项目汇报会上，陆总详细汇报项目实施的思路、过程和各项考核方案与结果。出乎陆总的预料，项目汇报受到 了几乎所有人的质疑。先是风险管理部陈总，认为金融企业做为经营风险的企业，在绩效考核中没有体现出风险管理部的重要性。接下来是各分公司负责人，普遍认 为这次年底绩效考核没有体现自己区域的特有的业绩贡献。随后各职能部门负责人也纷纷表示这次考核对本部门绩效考核不公平，认为本部门已经圆满完成了年初的 工作计划，而考核中却没有拿到满分。陆总身陷重围，把求助的目光转向了李总。李总沉着脸，从开会开始还一言未发。等到大家各抒己见完毕，李总紧锁头，深思 良久，轻叹一声：“唉，这算什么玩艺儿！”。李总缓缓起身，拂袖而去。李总走后，会议室里出奇的安静。陆总羞愧的低下了头。方案调研过程中是征求了每一个与会人员的意见的，为什么大家最后都不认帐了。项目实施过程中每一 个环节都是向领导汇报过，领导同意实施的，为什么领导最后也不支持自己。陆总慢慢摘下了眼镜，抬手轻擦自己的眼角。会议室里所有的人都看到了陆总眼角的泪 花。一个月后，陆总被调离人力资源总监职位，赴上海任上海分公司总经理。做为一个专业的HRD，每当想起那次年底的绩效考核，都是自己心中永远的痛。本期问题：亲爱的网友们，你认为作为一个HRD，陆总做错了什么？为什么会是这样的一个结局呢？. 没有做到让各个部门参与，因为我们再做绩效之前有个绩效计划，这里却忽略了高层领导与各部门领导之间开会讨论这次考核的目的，项目小组应该由不同的部门人员组成，不是单纯的HR部门的精锐。2. HRD替各部门的领导做了很多工作，有的事情一定是需要各部门领导与自己部门内部的人员进行沟通，双向沟通，不是单纯的绩效考核由HR部门独揽，这至少是大家集体反对的一个理由吧。3. 为什么要强调这个国有企业是密薪制，就是要求很多的时候保密工作要做到位，这个公开的PPT汇报工作，触发了职场密薪制的底线，公开的汇报工作等于很多东西都暴露在大家眼底下，引起了很多不公平的意见，因为人们都需要尊重，同样他所在的部门也需要重视，你的结果告诉了对方制度不重视他们部门，应该是HRD与每个部门的领导做单独的汇报，这样会妥当一些。4. 绩效考核的基础太薄弱，很多基础没有做，就直接做绩效考核，有些违背了绩效考核的原则，也是失败的一个原因所在。个人愚见。1、国企不像私企，没有老板，即使是李总也是高级打工人员。所以并不是他同意的所有事情都能理所应当的执行下去。2、密薪制的公司，这么公开的在各大部门头头面前这么谈论奖金，是非常不明智的。3、据案例所说，最后项目结束，才有个工作汇报，整个过程中都是人力资源部全权负责，各部门的领导怎么能够接受这种高额奖金的分配，自己只是被动接受的结果呢。4、如果是一个老总领导风格非常强硬的公司，即使是人力资源部单独制定方案并执行也是可行的，只要得到上级的支持与认可，不过最后的工作汇报的对象只有老总就可以了；如果是一个比较民主的氛围，那人力资源部就应该充当一个顾问的角色，提出方案意见，大家讨论，讨论的结果各部门执行，人力资源部进行监督即可。看了版主的故事，我提下文章中的陆总，在对各公司，各部门进行绩效考核的时候，忽略了考核完，最后形成的分值，一定是部门负责人或者是各分公司领导所决定的，另外各分总司老总是不是也有年终绩效考核评比，评比考核人是不是集团领导班子，人资部对各部门绩效考核进行监督的角色，而介绍的陆总是不是对集团领导班子提出合理公平的建议。从这个角度，可以直接回避，各部门，各公司老总对人力资源部工作的排斥。另外，我们在形成最终的绩效考核分值后，是否有配合各部门负责人或各公司老总进行对应的考核人的绩效面谈，面谈可以帮助我们让员工本身发现自己在工作中不足，让他们认识到人力资源绩效工作是贴近于员工真实表现得，只有这样才能打消员工对绩效分值考评的不满。这是案例其实还可以引发我们更多的思考，1、这个企业是要解决薪酬问题，还是绩效问题，还是薪酬绩效挂钩的问题？2、结局问题的深层原因是治理结构的问题，还是程序性的问题？3、不管是分奖金也好，还是分脏也好，关于公平性的问题，应该如何解决？4、陆总做为一个曾经专业的HRD，从技术角度能否完成企业的这个任务？首先，案例中陆总的执行过程可以说设有什么问题，甚至可以说是很完整的。但问题在于，陆总一开始方向就出了些问题。或许是由于专业的限制吧（工资管理），将绩效管理仅作为发放奖金的工具进行定位，就已经注定了不会有太好的结果。加之国企的特殊环境，李总也无权拍板陆总的方案，结果就只能如此了。但陆总后调任分公司总经理，说明李总还是器重他的。其次，绩效管理中，奖金分配仅是管理结果的应用环节之一，不能片面地将绩效管理等同于工资奖金的差异化分配方案。对绩效管理要有更宏观的规划，在设计方案的过程中一定要考虑清楚管理的目的是什么，当中要弱化管理对象可能产生的抵触情绪的部分，而要强化管理对象对管理措施的正面引导。绩效管理的导向性决定其成败。我觉得这个是典型的国有企业实施所谓绩效工资失败的案例，陆总为把年终奖金分配搞好，特别注意调研和分析其中的利害平衡关系，这个程序是正确地。但忽视一个非常重要一点，在国有企业实施绩效工资的前提基础还没打扎实。主要原因是：一是在实施这个绩效工资分配的标准没有效建立，分公司和总部各级人员对分配标准是不赞同甚至是强烈反对的。二是实施过程不注意协调不同人群和部门，或者公司关键部门的利益关系，导致后来出现工资比较的相互比较，产生较大矛盾。三是在国企的文化背景下，特别是案例中国有金融公司实施的严密薪酬制，工作方式和方法欠妥，没考虑到国有企业的歪曲形式的大锅饭是实实在在存在的。案例证明，国企的大锅饭薪酬体系还是没变，竞争性和激励性的薪酬激励机制仍然没有建立。所以陆总才落得改革失败的结果。回复窗体顶端评论:* 自动将网址与电子邮件地址转变为链接。 允许HTML标签： 自动断行和分段。 HTML tags will be transformed to conform to HTML standards.窗体底端任何一个企业的绩效都不可能做到百分之百的公平化的，尤其是关系到奖金的分配，奖金分配要根据不同的企业文化采用不同的分配方式。我觉得陆总做得挺好的，只是李总最后没有支持他。就算陆总走了，按照李总的做法，只要其他部门一激愤，就把所有的过错推到人力资源上，换任何人来接陆总的工作，以后发生类似的事情，也不会让所有部门所有人满意的。回复窗体顶端评论:* 自动将网址与电子邮件地址转变为链接。 允许HTML标签： 自动断行和分段。 HTML tags will be transformed to conform to HTML standards.窗体底端要发表评论，请先登录 或 注册 by amwsse | 星期一,05/12/2011 - 11:26 我是来学习的，所以通过自己的理解和对大家看法的理解，谈谈我浅薄的想法。其实陆总的专业知识在这次任务的处理上是不需要置疑的，主要问题还是在沟通协调上。实施的过程中，没有公开透明化，一切都是私下商量和讨论，在面对如此敏感的问题时，难免使自己陷入尴尬的境地。我认为可以从以下两方面来改进：1、应该成立薪酬委员会。在这次任务上，陆总定位不够清晰，HR不应该是决策者，而是决策提议者及决策监督执行者。建议公司高层成立薪酬委员会，陆总通过自身专业知识的分析以及对各职能部门及分公司情况的深入了解之后提出几项建议，交由薪酬委员会讨论和选择，通过后可下达到各职能部门及分公司领导手里，无异议之后，将考核方案在公司公示出来。接下来，陆总应该在薪酬委员会的决议和支持下，根据考核已定方案，对各部门及分公司进行绩效考核，同时监督和指导各职能部门及分公司领导对各部门人员进行考核。得出结论后，交由人力资源部汇总并上交薪酬委员会。最后考核结果应由薪酬委员会确定之后，由陆总协助实施奖金分配。2、不应该把奖金的分配结果公开讨论。薪酬本身就是极为敏感的，且公司向来实行薪酬保密制且进展顺利，大家也无异议，因此考核的最终结果其实没必要在会上公开展示和讨论。此次考核的方案也是由高层通过且各职能部门和分公司领导认同的，因此考核结果所带来的奖金分配结果可以不必讨论和公开，大家也应该是可以接受的。但陆总应该将考核之后的绩效结果，比如哪些工作做得好，哪些还有待完善等，跟各部门和分公司单独沟通，争取达到绩效管理的最佳效果。很喜欢shicaiyuan老师的看法，从宏观上来把握绩效管理，而并非只针对这一次的奖金分配任务。回复窗体顶端评论:* 自动将网址与电子邮件地址转变为链接。 允许HTML标签： 自动断行和分段。 HTML tags will be transformed to conform to HTML standards.窗体底端同意楼上。同时绩效考核的目的是要打造高绩效的团队，不能仅仅是考核为了奖金分配，况且年初的绩效目标不明确，年底分配奖金啦又在完善考核，这样是事后补目标，起不到真正的意义。回复窗体顶端评论:* 自动将网址与电子邮件地址转变为链接。 允许HTML标签： 自动断行和分段。 HTML tags will be transformed to conform to HTML standards.窗体底端回复窗体顶端评论:* 自动将网址与电子邮件地址转变为链接。 允许HTML标签： 自动断行和分段。 HTML tags will be transformed to conform to HTML standards.窗体底端1. 绩效考核的根本目的偏差可以看到，该企业实施此次绩效考核的目的是为了更好的分配奖金，尽可能公平、公正的让员工分享到公司2007年的成果，从而起到激励全员的作用。但HRD完全推翻以前的考核体系，重新搭建了一个新体系。其目的更象是为了完善绩效考核制度本身，而非为了更好的解决的奖金分配问题，偏离了根本目的。2. 绩效考核设计的偏差：该企业的各公司发展的不平衡，所以在业绩贡献上是参差不齐的，在奖金分配上不可能仅仅按照是否完成预定业绩指标来进行，还需要严格与利润贡献的大小进行挂钩。由于该企业一直采取的是秘薪制，而且事实也证明这一制度的成功之处，所以实施此次重大奖金分配也应该遵循这一原则。而HRD采取精细化的绩效考核设计，将以往模糊的部分公开、清晰化，而国企人际关系复杂，过于清楚的划分会遭到各个部门和分公司的质疑。3.考核实施操之过急缺乏论证和沟通：可以看到，虽然陆总花了很多时间在方案的设计上和各分公司、总经理进行了沟通，但是却没有与各部门和分公司就最终考核方案和内容进行仔细的沟通和解释，仅仅在总经理认可的基础上盲目做出了决定。所以，就算是需用推行新的绩效考核方案，也应该遵循从设计、论证、测试、反馈、改进再到最后正式实施的方式，而非仅靠领导的判断就直接就运用到重大的奖金分配上。同时可以看到，该企业以往的绩效考核流于形式，实施基础较差，这更需要多方的沟通和认可，否则会造成欲速则不达，适得其反的效果。回复窗体顶端评论:* 自动将网址与电子邮件地址转变为链接。 允许HTML标签： 自动断行和分段。 HTML tags will be transformed to conform to HTML standards.窗体底端绩效管理一直以来都很难做到真正公平，在背景人际关系复杂的国企就更难，何况这次绩效评估的直接目的是决定奖金分配的金额。这个背景决定了这项任何本身就是很难获得大多数人认可，一句话费力不讨好。因为在这个大前提下，拿到的一些信息会存在一定程序上的水分，同时各个部门都会尽量抬高自己部门的重要性，拼尽全力去争取更多一些奖金总金额。而如果之前并没有很好的绩效管理系统和文化，在短期内想通过科学合理系统的绩效评估，实现奖金的公平合理分配，是很难的。坦白讲，这种情况，不是光靠的专业能够解决和达成目标的，因为有很多人为和利益的因素在里面。在这种背景下的绩效评估，除了要有一个公平透明，各级领导认可的的评估体系，一些主要方面还是要让领导来决策拍板，而不是唱独角戏的独角戏唱得再专业，没有领导权威支持，始终不会被认可的我觉得一定程序上陆总是被这些管理人员集体戏弄了，可能以下方面做得不是很好：. 这个项目组的成员自始至终只有团队，没有公司高层或是其他重要人员参与. 陆总与其他部门的头也有做个私下的沟通，征求他们的意见，而做出现在的方案但是因为私下沟通没有留下任何证据，最后他们全部不认帐. 每一个环节虽向领导汇报过，但是因为其他人员全部反对他的方案，领导也只有委屈他，丢卒保车了. 所有的评估结果，方案等都出自之手帮部门做了他们该做的那部分工作，这样导致部门没有参与感，从心理排弃他的方案对于其他部门领导来讲，他们属于被动接受建议：. 首先，因为这是一个大项目，在针求李总同意的前提下，尽量让项目组成员丰富化，不要只是成员，最好邀请一些在公司比较权威，可信度高，公平的高层作为项目成员或是顾问之类的也可以让部门自行推荐重要人员参加项目组，参与绩效评估工作. 制定整个项目的大致计划和每个完成步骤的时间表，明确各个项目组成员的职责和分工，并定期与管理层开会分享进度情况，并让他们与李总一起对各个环节提相应的建议，一起定达作决策这样可以为整个项目赢取更多的时间，将一部分作分配出去同时，因为每个环节大家都有参与决策，这样就不会出现在最后将整个计划都全盘推翻的现象在这个环节中会有很多争吵，但总好过最后被集中攻击当然，在各个环节与各个部门集中开会之前，最好与李总先碰头，让他做到心中有数如果大家都争执不下的情况下，让领导作最后决策，或提供更多备选方案，比较其优缺点，方便领导选择3. 在方案制定后，各个部门的绩效评估，应由他们的主管上级来做，只是在旁建议指引他们完成各个部门员工的绩效评估和奖金分配也由部门自行调节处理这样部门有较高的参与度，他们对自己的员工也比较了解，也没必要将所有同工的矛头聚集在自己身上4. 只与高层讨论方案的原则和方法，集体会议上绝不讨论敏感的信息，至于各个部门的具体评估方案结果则与各部门李总相互沟通确定就可，而各个部门领导则负责做其部门内部的沟通（如果他们觉得有必要的话）5. 在奖金分配完成后，可以与领导沟通，借此案例来加强和提高绩效管理回复窗体顶端评论:* 自动将网址与电子邮件地址转变为链接。 允许HTML标签： 自动断行和分段。 HTML tags will be transformed to conform to HTML standards.窗体底端现在是怀着学习的心态来看待这篇文章的。的确在利益分配上，国人都比较敏感,比较忌讳谈钱、权。每一个人、每个部门都会感觉自己很重要，在企业里的地位很高，那么其所得就应该而和自己的价值相匹配，匹配的公平不仅体现在绝对量上，也体现在相对量上，也就是和其他部门对比上。怎样才能做到公平呢？这时候就不能简单的做事了，而是要看怎么做人，就是如何平衡各部门的利益。1、定位。人资部只是个一参谋部门，只能提供政策建议，决不能做决策。2、一定要民主参与，然后集中。在巨额奖金面前，每一个人都不免人心浮动，一定要照顾所有人的情绪。最后的结果一定要有一个集中决策，集体决定分配系数。3、具体员工考核由各部门主管操作，人资部门只负责搜集信息，提供工具。回复窗体顶端评论:* 自动将网址与电子邮件地址转变为链接。 允许HTML标签： 自动断行和分段。 HTML tags will be transformed to conform to HTML standards.窗体底端1，角色定位不清晰，人力资源部在整个项目过程中扮演的只是绩效考核游戏规则的起草者与监督者，而不是决策者与具体执行者；2，操作流程不完善，实施前期并没有成立绩效管理委员会，进行集体决策，而是将李总和自己（陆总）放在了决策者的位置，国有企业人际关系异常复杂，方案的决定如果由个人担任很容易受到攻击；3，游戏规则实施前宣传不够，案例中有个细节，李总看完方案后觉得合理，就让陆总马上开始实施。方案执行时，方案的参与者公司中高层领导及员工对绩效考核规则并不熟悉与认可；4，绩效与薪酬一起上会，薪酬本身就是一个敏感话题，不适合拿到会上集体讨论。回复窗体顶端评论:* 自动将网址与电子邮件地址转变为链接。 允许HTML标签： 自动断行和分段。 HTML tags will be transformed to conform to HTML standards.窗体底端回复窗体顶端评论:* 自动将网址与电子邮件地址转变为链接。 允许HTML标签： 自动断行和分段。 HTML tags will be transformed to conform to HTML standards.窗体底端作为国企总部人力资源总监陆某无疑是在企业考核与薪酬管理上犯了重大的失误，被贬职是其应得的结果，案例证明，陆某确实不太胜任一个总部人力资源总监的角色。1、对公司治理结构与组织分工没有一个清晰的认知。任何上市的公司，其公司治理层面的组织机构必须在董事会下设薪酬委员会、审计委员会、战略投资委员会，其中薪酬委员会就是负责公司高管的考核与薪酬管理；包括薪酬与考核的制度及方案。2、在分配公司超额利润方面，陆某对自己的定位也没有一个客观的认识，他不是方案的制定者，更多是应该是方案的组织者。公司层面的奖金分配，包括部门奖金、高管奖金包，陆某应该组织委员会讨论分配的原则和程序；在员工个人的奖金分配上，陆某应该制定出一套指导各部门负责人分配部门奖金的制度，并监督执行即可；3、在具体会议组织上缺乏客观的认知，会议讨论的是分配方案，这么重大的事情是需要数次会议计划的组织；同时会议材料必须有选择方案备选，也必须有应急和调整的预案应对。因为陆某三