营销人员绩效考核[7].doc

2010年营销人员绩效考核办法一、考核目的1、 为了加强营销人员日常销售管理，督促团队与个人业绩、回款, 实行优胜劣汰，推动营销团队良性发展，促进公司总体战略目标的实现；2、商务经理实行月绩效考核，以便准确的掌握营销人员的工作态度、个人能力、工作业绩、信息重点等基本状况，为公司的销售业绩、人员选拔、岗位调动、薪酬提升、奖惩培训及职业规划等提供依据。二、考核原则考核主体为针对任务书（附件一）的完成现状，按本考核办法进行KPI日常考核：序号大区/部门考核人员类别考核指标及权重考核工资系数考核周期考核人具体考核指标1南方营销中心中心经理A类业绩指标60%行为指标40%35%季度总监KPI考核表（A类）2商务经理B类业绩指标60%行为指标40%30%月度中心经理总监进行审核KPI考核表（B类）3北方营销中心中心经理A类业绩指标60%行为指标40%35%季度总监KPI考核表（A类）4商务经理B类业绩指标60%行为指标40%30%月度中心经理总监进行审核KPI考核表（C类）三、营销系统考核中各层级及相关部门职责、权限1、总经理职责：确定营销系统各部门半年度、年度销售等目标，对总监、营销系统各部门考核结果负责；权限：对营销系统考核结果终审；2、总监职责：确定本部门季度、年度合同额等目标，对下级人员考核结果负责；权限：对所负责下级人员考核结果审核；3、中心经理职责：确定本区域季度、年度合同额等目标，对下级人员考核结果负责；权限：对所负责下级人员考核结果初审；4、营销管理部职责：负责提供营销系统季度、半年度、年度的实际完成合同额、计划回款等数据；负责提供营销制度执行情况数据；权限：营销系统考核KPI实际完成合同额、计划回款、制度执行情况等以营销管理部提供数据为准；5、财务部职责：负责提供营销系统季度、半年度、年度销售管理费用、合同净额、实际回款等数据；负责提供财务制度执行情况数据；权限：营销系统考核KPI销售管理费用、合同净额、实际回款、财务制度执行情况等数据以财务提供数据为准；6、人事行政部 职责：负责营销系统月实际在岗、在编人员等数据和南北营销中心管理费用数据收集；负责向营销管理部、财务收集营销考核各项数据；负责将数据确认、整理后发给中心经理作为考核依据； 负责向营销系统各部门收集考核结果；协助营销系统考核结果的跟踪、处理； 权限：营销系统各部门月实际在岗、在编人员等数据、南北营销中心管理费用等数据以人事行政部提供数据为准；四、考核内容（一）硬性考核指标1、南北营销中心人员编制（1）南方营销中心：编制人员（含中心经理）8人（超欠编/过渡期：不大于2人/三个月）；（2）北方营销中心：编制人员（含中心经理）8人（超编/过渡期：不大于2人/三个月）。2、2010年公司总销售任务为 9.7亿，分解如下：（1）南方营销大区：5.0亿；（2）北方营销大区：4.9亿。（二）A、B类人员考核流程1、签订2010年任务书（附件一）营销系统A、B类考核人员都应签订2010年任务书。2、季度、月度度考核营销人员KPI考核表（附件四）（1）季度考核时间：3月、6月、9月、12月底；（2）提交考核时间：次月8日前，A、B类考核需综合管理总监审核、总经理审批；（3）考核工资发放时间：次月18日。（四）考核其他相关规定1、评分标准工作完成情况达下表中80分要求的，评分即为80分。评估分数评级类别描述90-100优秀工作无误失，各项工作、综合素质考评期间始终表现优异、工作技巧卓越，主要工作均超过岗位期望，工作表现得到部门内部各级及关联部门一致认可的。80-89良好正常使用者。偶尔小误失，期间表现为满意，符合岗位要求，偶尔有突出表现；70-79一般有误失，期间表现与岗位时有差距，有的还须改进；0-69不合格常误失：期间表现不符合岗位基本要求，无工作技巧与责任心，各级及本部门大多数人不认可的。2、考核薪酬计算方法如：员工甲，考核类型为月考，考核薪酬系数为Y，当月考核分数为X，该员工当月考核等级及考核薪酬计算方法如下表：评级类别分数范围考核薪酬计算说明优秀90-100考核工资= X/80工资Y表示该员工表现突出，考核工资中当月正常计得正增量。良好、较好80-89考核工资=80/80工资Y表示员工工作表现符合本职工作要求，考核工资应为不增不减。一般70-79考核工资= X/80工资Y表示该员工与本职工作有距离，考核工资中当月正常计得负增量。不及格0-69考核工资= 0工资Y表示该员工不符合本职工作要求，不计发考核工资。3、人员考核比例控制l 优秀的员工：原则上合计人数大区/部门总人数的10%，含大区/部门当月有特殊贡献者，该类员工表现必须得到部门和业务关联部门的一致认可；l 良好、较好及表现一般的员工：原则上合计人数应在大区/部门总人数80%至90%之间，该类员工表现必须得到大区/部门办事处主任/区域经理和总监的一致认可；l 不及格员工：原则上部门当月应有评为不合格的员工，合计人数部门总人数的5%，该类员工工作达标差距大，不符合岗位职能要求或工作态度恶劣或个人行为造成不良影响的，含部门当月有重大事故给公司造成损失的加之相关责任人可超出5%；4、考核奖惩营销人员考核奖惩等与公司各部门相同，参照公司绩效考核管理办法实施。其它非正常情形（如给公司造成损失或恶劣影响）另行处理；5、特别规定营销考核中关于合同额、合同净额、销售费用、利润率等与营销经营活动中有关的概念性解释，如与本办法发生冲突，最终以营销工作流程及管理制度解释为准。五、附则本办法经总经理批准签发，于2010年6月1日生效实施。六、附件1、附件一 ：武汉人越热工技术产品有限公司2010年任务书（A、B类考核人员签）武汉人越热工技术产品有限公司2010年任务书本人任职武汉人越热工技术产品有限公司的 （职位），在阅读了本任务书后，承诺：本人熟知并遵守营销工作流程及管理制度、财务、人事等公司管理制度，履行岗位职责、保守公司机密（客户资料、业务资料、渠道资料、合同、协议、工资等）、完成本任务书的指标，自愿签署本任务书。主要任务主要指标合同总额： 万第一季度： 万第二季度： 万第三季度： 万第四季度： 万费用控制率控制在合同净额1.9%内回款总额： 万第一季度： 万第二季度： 万第三季度： 万第四季度： 万团队建设半年：60%以上团队成员成单超编人员控制：季末人员数编制数制度执行情况制度执行执行错误次数2次，营销管理制度与流程、财务制度、人行部制度及已确定的相关要求。对以上任务完成情况，本人同意定期按2010年营销人员考核办法进行KPI考核，其考核结果若连续二次不合格，本人愿意服从公司调岗、降薪等相应的人事安排。如因本人原因或考核原因须离开公司，本人将提前一个月提交离职报告，并同意离职离岗后所负责的相关项目的后续个人所得终止，经公司批准、办好交接手续后方正式离职，否则视为本人自愿放弃当月工资并服从公司的相关决定。 承诺人： 年 月 日3、附件三 方营销中心员工 （月、季度、半年度）考核汇总表序号部门姓名入职日期职位考核类型考核分数备注12345678910111213141516审批/日期： 审核/日期：填报/日期：备注：1、绩效类型有以下五种：优秀、良好、有待改进和不合格；2、其中被评为优秀的员工合计人数部门总人数的20%；被评为不合格的员工人数部门总人数的5%；3、原则上部门有评为优秀的员工，有评为不合格的员工。4、附件四 营销人员考核表A类：第一部分：员工考核评分说明：考评负责人可根据各岗位实际情况调整各评估要素的权重，或适当增加或减少评估要素。但需将改动情况给人力资源部考核组备案。(一）业绩指标:占总分权重60%序号考核指标目标值要素详细描述权重（合100%）计算方式实际完成情况此项得分（10分/项）备注考核说明 考核得分率1完成合同额第一季度： 万第二季度： 万第三季度： 万第四季度： 万合计： 万目标合同额85完成率50以下0%40%实际完成率=南大区实际完成合同额/目标合同额0营销管理部提供目标合同额和实际完成合同数据完成率50-7060%完成率70-8580%完成率85以上100%2费用控制率当期合同净额1.9当期合同净额3以上0%40%实际控制率=实际费用/合同净额0财务部提供实际费用数据。项目费用实报制，按区域/办事处汇总，与当期合同净额比。当期合同净额1.9-360%当期合同净额1.9以下100%3计划完成回款额第一季度： 万第二季度： 万第三季度： 万第四季度： 万合计： 万目标回款额75应收款60以下0%20%回款率=实际回款/计划回款额0财务部提供实际回款数据按合同约定计算，视现场情况确认应收账款。应收款60-7560%应收款75以上 100%第一部分得分合计0(二）行为指标（请根据考核人符合能力项的程度给予评分）:占总分权重40%序号行为项目要素详细描述权重（合100%）计算方式实际完成情况上级评定（10分/项）备注原因（上级如评定每项的最高分和最低分，需注明理由）1团队建设团队成单率：60%以上团队成员成单；团队在编人员合格率：季末人员数编制数25%成单率=实际成单人数/在职人数02各项制度执行情况对营销管理制度与流程、财务制度、人事行政制度的执行，违反次数2次/季度25%违反次数/2*n季度03执行能力公司及部门各项管理制度和指令在团队内全面贯彻、执行始终如此（5分）经常如此（4分）偶尔如此（3分）很少如此（2分）几乎没有（1分）25%上级领导评分0在接受上级下达的工作任务后，能够制定明确的工作计划结合团队组织结构和人员职责进行了目标分解，使团队内工作目标清晰、明确；及时了解团队工作进度，检查并指导下属的工作，帮助团队成员完成相应的工作任务。在工作计划执行过程中能提出建设性的建议，不断改进工作方法，使工作业绩和管理水平得到明显提高在工作计划的执行过程中，主动寻找、合理调配资源。按时完成上级下达的工作任务，并能带领团队有效达成目标。4目标管理能力制定有与公司整体经营目标一致的部门工作目标（有年度目标和阶段目标）始终如此（5分）经常如此（4分）偶尔如此（3分）很少如此（2分）几乎没有（1分）25%上级领导评分0工作目标可量化、可考核、制定科学合理，具有挑战性，没有过高或过低工作目标结合部门组织结构和人员职责进行了分解，使部门全体工作目标清晰、明确第二部分得分合计0考核总权重：100%考核分数：0B类：第一部分：员工考核评分说明：考评负责人可根据各岗位实际情况调整各评估要素的权重，或适当增加或减少评估要素。但需将改动情况给人力资源部考核组备案。(一）业绩指标:占总分权重60%序号考核指标目标值要素详细描述权重（合100%）计算方式实际完成情况此项得分（10分/项）备注考核说明 考核得分率1完成合同额第一季度： 万第二季度： 万第三季度： 万第四季度： 万合计： 万目标合同额85完成率50以下0%60%实际完成率=南大区实际完成合同额/目标合同额0营销管理部提供目标合同额和实际完成合同数据完成率50-7060%完成率70-8580%完成率85以上100%2计划完成回款额第一季度： 万第二季度： 万第三季度： 万第四季度： 万合计： 万目标回款额75应收款60以下0%30%回款率=实际回款/计划回款额0财务部提供实际回款数据按合同约定计算，视现场情况确认应收账款。应收款60-7560%应收款75以上 100%3费用控制率当期合同净额1.9当期合同净额3以上0%10%实际控制率=实际费用/合同净额0财务部提供实际费用数据。项目费用实报制，按区域/办事处汇总，与当期合同净额比。当期合同净额1.9-360%当期合同净额1.9以下100%第一部分得分合计0(二）行为指标（请根据考核人符合能力项的程度给予评分）:占总分权重40%序号行为项目要素详细描述权重（合100%）计算方式实际完成情况上级评定（10分/项）备注原因（上级如评定每项的最高分和最低分，需注明理由）1各项制度执行情况对营销管理制度与流程、财务制度、人事行政制度的执行，违反次数2次/季度20%违反次数/2*n季度2信息量包含项目信息、投标信息，代理商开展。项目信息指区域内实施和潜在的客户信息；1、投标信息指区