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什么是企业DNA？作者简介：加里尼尔逊（Gary Neilson）博思艾伦咨询公司芝加哥分公司的高级副总裁布鲁斯帕斯特纳克（Bruce A. Pasternack）博思艾伦旧金山分公司高级副总裁德乔门德斯（Decio Mendes）博思艾伦纽经分公司的高级咨询顾问谢祖墀 博思艾伦大中华区总裁如今，“执行力”已是全球企业商管热衷探讨的新话题。很多企业高层管理者都为企业缺乏有效的执行力而深感痛心。他们常常眼睁睁地看着一个个完美的战略因为无法有效地实施，最后无疾而终。我们也常常听到来自企业高管的这种抱怨：“我们已经做出了正确的战略决定，但我们的组织结构与战略并不匹配”，“尽管公司里的每个人都声称了解公司愿景，但业务部门和职能部门并不能够相互配合以实现我们的目标”。是的，无论是在何种性质何种规模的企业工作过的人，都可能有过这种经历：因为企业内部根深蒂固的个体的阻挠行为，致使战略执行起来困难重重甚至失败。要解决执行力中的障碍，第一步就是必须弄清楚一个企业固有的特性是什么，以及它会如何影响和决定企业内每个人的行为与绩效。在我们的研究中，将企业自身的属性特征类比于生物体的DNA，就像生物双螺旋结构的DNA由四种核苷酸分子的不同组合所决定的一样，企业DNA由组织架构、决策权、信息传导和激励机制四个基本要素组成（参见图1），这些基本要素通过无数种组合方法形成企业的独特性。我们经常谈及的战略、创新、执行力、企业转型等焦点问题，无一不是深深地植根于企业本身的特性之中。企业DNA的四个基本要素1、决策权：谁决定什么？决定的过程中有多少人参与？一个人是如何失去或者得到决策权的？2、组织架构：组织的层次是什么样的？组织架构图内的线条和方框是如何连接的？组织由几个层次组成？每一层次有多少直接下属？3、激励机制：每个员工都有什么样的职业目标、择业动机和职业选择？员工取得什么样的业绩才会被奖励？如何在物质上和精神上奖励员工？应当鼓励和引导员工关心哪些事情？如何鼓励员工？是采用直接方式还是间接方式？4、信息传导：衡量员工业绩好坏的标准是什么？如何调整行动？如何培训员工？谁知道什么？谁又需要知道什么？信息如何从拥有者传递到需要者手中？1、决策权：谁决定什么？决定的过程中有多少人参与？一个人是如何失去或者得到决策权的？常出现的问题：决策权不明确或混淆不清；决定经常朝令夕改；要么是各部门各行其是导致对同一问题做出不同的决定，要么就是各部门反复地复核决定结果大家都在做无用功；晋升到高级管理职位的人员常常把持着他们原有的权力不愿授权，他们仍不必要地承担着以前的责任。案例一：在一家大型实业公司完成了一次杠杆收购之后，该公司里某一业务部门的管理机构升级为新公司的管理机构，并且要复核公司内所有业务部门的运营决定。这种角色上的改变要求该管理机构的每层管理者都要负责做出更重大的决定，这一点让习惯于亲自参与部门决定的管理人员感到很不自然。CEO和COO还是喜欢自己深入参与产品设计和资源分配方面的决定，而不愿意让部门总经理来做决策。这使他们忽视了其他更重要的方面，比如关键的战略计划、长远的业务决策以及公司整体财务状况。对策：创建一种机制由它来决定谁在什么情况下决定什么，并成立一个执行委员会来负责复核业务部门的决定，业务部门的总经理则负责营销整合、产品的设计与制造。这种架构和机制使得有效的授权成为可能。案例二：在一家消费品公司，我们发现他们频繁地召开高管会议来解决职能部门之间的矛盾。事实上运营部、财务部和营销部各自都能够出色地对新竞争对手、新产品和新商业机会进行分析，但是当他们坐到一起讨论时，却难以合拍。运营部制订了完美的生产计划却没有参考财务部有关成本的意见。在马拉松式的会议中，每一个职能部门的经理都拿出各自独立的分析报告，为了达成统一的意见，他们吵得不可开交，因为那时候他们每个人满脑子里都是自己的观点。对策：由高级主管负责为了解决这种问题，必须有一名高级主管负责管理这样一个跨部门的团队，这样职能部门之间才会有良好的沟通。2、组织架构：组织的层次是什么样的？组织架构图内的线条和方框是如何连接的？组织由几个层次组成？每一层次有多少直接下属？常出现的问题：存在过多的管理层，每一层有过多的人员但直接下属又过少（跨度很窄）。用图描述，这种结构就像是一个沙漏（参见图2）。中间层的跨度较窄，这通常是由不明晰的决定权和激励机制造成的。案例：我们对比了一家消费品公司和其他几家公司的部门经理的直接下属的数量。前者的生产线经理有5个直接下属，另外两家绩效比较好的公司的生产经理却分另有7个和10个直接下属；前都销售部的副总有6个直接下属，而两家对比公司却分别有8个和10个；该公司制造部经理只有7个直接下属，而在别的公司里这个数字是11个或者更多。该消费品公司的这种架构使企业无法发挥出自己的潜力，我们发现该公司存在以下一些问题：公司高级管理人员把过多的时间（大约40%）用于对下级工作的事后评判以及为上级准备报告，而实际上他们应该把更多的时间用于准备行动计划上。像授权电脑采购或是旅游这样的决定，都由企业高层来做出。经理和主管倾向于阻止他们的员工发现并解决他们日常工作中的问题。经理的工作岗位频繁变换，没有足够的工作经验便可获得高级职位。公司为了留住最优秀能干的员工而迅速提拔他们，结果在架构内增加了不必要的层次，而且增加了基层员工的工作负担。高薪聘请的经理人的开销再加上这些行为造成的实际支出，使得公司的一般性和管理性支出比同类公司的平均水平高出20%。因为每一层都要参与几乎所有的决定，导致公司的市场反应速度十分缓慢。对策：减少管理层次和增加跨度：出就是给每一位经理增加直接下属的数量。我们推荐了一种新的架构，通过削减和重新配置经理及支持人员，总共减少了10%的经理职位，砍掉了大约2300个经理职位，为公司节约了2.5亿美元的支出。制订明确的规范：如果基层人员依旧我行我素，那么仅仅通过减少层次和增加跨度几乎起不到长远的作用。公司可以通过制订明确的规范（比如购买什么品牌的电脑或坐哪一家航空公司的飞机），来解决这个问题，这样高级经理不必花时间亲自复核每一份报告并做出批示，他们能够把工作重点放到更重要的事情上面。重新制订晋升计划：减缓经理的晋升步伐而鼓励更多的平调，当然，必须和经理人就晋升原则的变化进行更好的沟通。进行管理培训：为了让员工能够适应减少管理层次带来的变化，公司必须进行更多管理上的培训。3、激励机制：每个员工都有什么样的职业目标、择业动机和职业选择？员工取得什么样的业绩才会被奖励？如何在物质上和精神上奖励员工？应当鼓励和引导员工关心哪些事情？如何鼓励员工？是采用直接方式还是间接方式？常出现的问题：绩效评估系统夸大员工业绩，企业通过激励机制传达的信息让员工不知所措等等。在一家消费品公司里，对员工的评价有10个等级，80%员工的评级是9或10级，所有的人皆大欢喜，但是这导致真正优秀的员工失去了前进的动力，很多不合格的员工却仍然能够留在公司，这自然削弱了公司的执行力。因为公司不愿通过业绩评级来区分员工贡献的大小，所以公司也无法反馈重要信息级员工，包括如何执行战略以及他们在哪些方面存在不足。案例一：一家大型农业综合公司请求我们帮助他们提高人力资源部的服务质量。在该公司，一直都是根据人力资源部是否严格执行了预算来衡量其业绩，却几乎没有从员工即“内部消费者”的满意度来考察该部门的绩效。因此，即使人力资源部的服务质量不尽如人意，员工也无能为力，而人力资源部从来没有想过要提供适合每一位员工的服务，而作为部门消费者，员工也没有想到这种要求。对策：创建计分卡制度通过一些具体指标来衡量人力资源部的业绩，比如售后服务中心接电话的等待时间和薪水发放的错误数量。公司员工现在有权和人力资源部共同商议人力资源部应该提供什么样的服务。这样，员工能够了解到他们的费用花在何处并且能够更好地控制成本。最终，基于市场化的衡量方法提高了人力资源部的服务质量并且减少了超过15%的成本。案例二：一家技术公司的新任CEO认为公司的执行委员会在审批投资项目时态度不够鲜明，为了让自己的投资项目能得到别人的赞同，执委会的每位成员都对别人的投资申请投赞同票。即使批准了有缺陷的投资申请，执委会成员的地位也不地有丝毫影响。该CEO希望执委会能更有判断力，能够根据投资带来的真正价值判断投资申请。对策：将决策者利益和他的决策联系该CEO介绍了一种新的制度，他要求每一位执委会成员拿出一笔100万美元的个人贷款用于购买公司股票（这笔贷款由公司担保，这样每位成员都能以低息借人）。这种制度使得成员们把自己的个人财富用于风险投资，如果制订了有缺陷的投资决策，他们将会失去这笔钱或者失去还债的能力。有了这种仔细权衡投资项目的动力，委员们在审批投资申请时，变得审慎而高效了。4、信息传导：衡量员工业绩好坏的标准是什么？如何调整行动？如何培训员工？谁知道什么？谁又需要知道什么？信息如何从拥有者传递到需要者手中？常出现的问题：信息通流不顺畅或不充分。案例一：一家农产品公司的农场经理常常毫无顾忌地使用设备想当然地定购机器，野蛮操作，最后归还给总部的时候连油箱也是空的。所有这些现象之所以会出现是因为只有总部对设备维护成本负责。我们的基本数据显示该公司的开支远远高于那些独立的农场。对策：制定一种新的业务模式主要内容是把每一个农场都变成一个独立的业务部门，通过反映设备成本的损益表对每个农场进行考核。经过重新设计的企业运行得更有效率，仅仅一年后公司的股份就猛涨了48%。案例二：上述的农产品公司还存在一个问题，即所有准备收割的农场都有一个大约15天的收割高峰期，但是安排收割和加工计划的任务由总部员工负责，该员工只能根据历史数据做计划，而这些历史数据常常不能真实反映实际情况。对策：要求农场经理根据具体情况预定加工设备由农场经理根据天气、作物成熟情况的实时变化来决定什么时候需要多少加工设备，这样，就不会有人拿着电子数据表格呆在总部里，根据往年数据做出可能和实际需要大相径庭的推测。了解企业DNA 尽管我们逐个举例说明企业DNA的四个基本要素来强调它们截然不同的特点，但显然它们是紧密交织的。改变组织架构需要先改变决策权；而为了做了出有效的决定，员工需要新的动力和不同的信息。企业DNA为企业高级管理人员提供了一个形象的框架，帮助他们诊断公司的问题、发现潜在的能力以改变企业行为