哈佛经理案例全集第2章.doc

第二章 企业战略分析 第一节 企业内部条件分析 企业内部条件是指企业生存和发展的内部因素。企业从事经济活动的能力，取决于企业内部条件中诸因素之间的联系和比例关系。同时，企业内部条件也是一个动态的概念，一、企业资源分析企业的资源，指贯穿于整个企业经营、技术开发、生产制造、市场营销等各个环境的一切物质与非物质形态的要素。1.主要内容分为两类(1)有形资源有形资源主要是物质形态的资源，如厂房、基础设施、机器设备等固定资产，以及其寿命、运行状态和企业的财务资源，如现金、债权、股权、融资渠道和手段等。(2)无形资源无形资源主要有人力资源：组织资源、技术资源、企业文化和企业形象等。2.企业资源分析应注意企业最重要的资源毫无疑问是人力资源。人才是企业发展的关键，因而把合适的人置于合适的岗位，人才与职位的恰当配置是非常重要的。在现代企业中，任何一种资源只有同其他资源结合在一起，才能发挥其应有的作用。因此，资源的结构平衡问题也就值得企业重视。对企业来讲，有些资源可能是短缺的，甚至处于“瓶颈”状态，因而以“短缺资源”或“瓶颈资源”为资源配置的基点，企业也是必须考虑的。随着新技术的发明、新工艺的应用、以及员工劳动技能提高，必将改变企业的资源配置结构，因而企业资源的配置必然是动态的，需要不断地加以调整。二、企业能力分析企业能力，就是能够把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能。企业能力集中体现为管理能力。企业能力是多方面的，既有职能领域的能力，包括：营销能力、人力资源、研究与开发、制造、管理信息系统；又有跨职能的综合能力，包括学习能力、创新能力、战略性整合能力。企业能力往往首先体现在职能领域。但是，企业应更加注重提升自身的跨职能的综合能力，特别是学习能力、创新能力。三、价值链分析1.价值链模型的基本思想价值链分析是识别和评价企业资源和能力的有效方法。价值链列出了总价值，包括企业创造价值的活动和利润，价值活动则被分为主体活动和支持活动两种。主体活动是指生产经营的实质性活动，是企业的基本增值活动。一般可以分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。其中采购管理、技术开发、人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的主体活动有着密切的联系。2.对主体活动和支持活动的评价(1)评价价值链主体活动的标准内部后勤：原材料与存货控制系统的健全；原材料仓储活动的效率。生产制造：与主要竞争对手相比较的设备生产能力；适当的生产工艺自动化；生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性；工厂与工艺设计的效率。外部后勤：完成品与服务分配的时间安排与效率；完成品仓储活动的效率。市场与销售：确定不同消费者需要的市场调研的有效性；销售促进与广告的创新；替换分销渠道的评价；销售力量的激励与竞争；质量设想的发展与好的名声；消费者之间的品牌忠诚度的程度；市场分割或整个市场中市场占领的程度。为消费者服务：请求消费者输入产品改进方法的方式；对消费者抱怨的及时注意；保证与担保政策的恰当性；消费者教育与训练的质量；提供替换零部件与修理服务的能力。(2)评价企业价值链的支持活动的主要内容大众资源管理：激励与挑战员工报酬机制的适当性；最少缺勤与保持适当营业额的工作环境；与商业联合会的关系；专业组织中管理人员与技术人员实际的积极参与；员工激励与工作满意程度的水平。技术发展研究与开发活动的成功(产品与方法革新的领先)；R&D部门与其他部门之间的运作关系的质量；技术发展活动的进度安排；实验室与其他实验设施的质量；鼓励创造与创新的工作环境的能力。供应：投入资源的替代，较少依赖单一供应商的发展；采购原材料：正合时宜、最低可能的成本、可接受的质量水平；获得工厂、机器与建筑设施的方法；租赁与购买决策标准的发展；与可信赖的供应商之间良好的长期关系。企业基础设施：确定新产品市场机会与潜在环境威胁的能力；完成战略目标的战略计划体系的质量；有组织的分支单位之间与价值链有关的所有活动的协调与整合；获得相对较低成本的资本支出与流动资本的资金能力；制定战略与日常决策中信息系统支持的水平；管理价层对一般环境与竞争环境及时的与准确的信息；与公共政策制定者及利益集团间的关系；公众形象与公司品德表现。3.价值链活动的深入分析企业在进行价值分析时，可以根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营活动的具体情况，将一项活动进一步分解。分解后的每项子活动要有自己的经济内容，即或者具有高度差别化的潜力，或者在成本中有重要的百分比。企业应将可以说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。4.价值链的内在联系价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。企业的竞争优势既可以来自单独活动本身，也常来自各活动间的联系。(1)形成价值活动间联系的基本原因价值活动间的联系很多。最常见的是价值链中主体活动与支持活动间的各种联系。形成这些联系的基本原因有：同一功能可以用不同的方式实现；通过间接活动保证直接活动的成本或效益；以不同的方式实现质量保证功能。(2)内在联系形成竞争优势有两种形式最优化与协调企业价值活动间的内在联系所形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。一方面，企业为了实现其总体目标，往往在各项价值活动间的联系上进行最优化的抉择，以获得竞争优势；另一方面，企业通过协调各活动间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。5.价值链间的联系企业与企业的价值链之间也存在价值活动的联系，最典型的是纵向联系，即企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。后者往往对企业活功的成本和效益产生影响，反之亦然。一方面通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业与供应商常常会双方受益。另一方面，销售渠道进行的各种促销活动可以替代或补充企业的活动，从而降低企业的成本或提高企业的差别化。供应商和销售渠道都存在与企业分配由于协调和优化各种联系所带来收益的问题。为此，企业在进行了本企业的价值链分析后，还需要进行包括前后项活动的提供者，即包括企业供应商和客户价值链在内的价值链系统分析。企业内部条件的价值链分析应注意：企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的支持活动或基本活动。企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造话动。当企业在内部的支持活动和主体活动都不具备优势的情况下，必须考虑企业与企业间的价值链，如企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。四、企业竞争优势分析1.企业竞争优势的概念及影响因素企业竞争优势，是指一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。企业竞争优势的确立，往往与下列四方面的因素有关。第一，企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种关系。这种关系广义上可以理解为各方面的环境。第二，企业所拥有的或者可以获得的各种资源，包括外部资源和内部资源，从而使企业具有某些优势。一如人力资源、土地资源、技术资源、组织资源，进而还有社会关系资源、区位资源等。第三，能够保证企业生存和发展以及实施战略的能力，即企业对环境的适应性，对资源开发控制的能动性以及创新性等。第四，不受物质资源约束而本身却能够物化为企业的资源和能力的知识或者学识，包括独特创意、理念、体制、经营管理、团队合作等。2.把资源和能力转化为优势(1)应对企业资源和能力的稀缺性和相关性特征进行分析，这是关系到资源和能力是否可能转化为竞争优势的关键之处。还应注意资源和能力的稀缺性并不是静止不变的。从根本上讲，资源和能力必须有助于企业创造对顾客感兴趣的价值，企业才能真正获得竞争优势。(2)为了使企业的竞争优势得以长久维持，还需要分析企业所拥有的资源和能力的持久性、灵活性和是否易于被模仿等特征。从持久性来分析，企业首先要关心实体形态的资源的持久性；其次，要分析无形资源的持久性，特别是人力资源、品牌等无形资源，这些对企业的竞争优势能否持久关系则更大，必须认真分析。所谓灵活性指企事业的资源和能力可以被转移的灵活度。这一特征和易被模仿性相似，都会对企业的竞争优势能否持久维持造成重大影响，故应认真加以分析。3.企业竞争优势的分析方法(1)因素分析法对企业竞争优势的评价可以采用“由表及里”的因素分析方式，即从最表面、最容易感知的属性入手，逐步深入到更为内在的属性和因素。一般来说，越是内在的因素，对企业竞争优势的影响越深刻，也越持久。(2)对比差距法对企业竞争力的评价可以采取企业与企业直接比较的方式，但要选好对比指标，并进行综合汇总。(3)内涵解析法将定性分析与定量分析相结合，并重点研究影响企业竞争优势的内在决定性因素，并分析其因果关系。五、企业核心能力分析1.核心能力的概念特点及层次“核心能力是组织中的集体学习，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流派的技巧。核心能力的特点：有助于实现用户看重的价值；具独特性、延展性核心能力的层次：首先开发与获取构成能力的技能与技术；其次整合核心能力；然后扩大核心产品份额。通过这三个层次，就可以扩大最终产品的份额。2.培育企业核心能力的方法(1)演化法演化法是企业高层管理者选定一个目标，由全体员工在各自工作岗位上一起努力，设法在合理期限内建立特定的核心能力。演化法几乎等同于进行一次大规模的变革方案，其影响将遍及整个企业。如果整合成功，势必改革效果惊人，否则就徒劳无功。同时运用演化法建立核心能力而获得成功的企业，在改革过程中也要求获得阶段性的成果。(2)孕育法孕育法是指企业成立一个专门小组，针对企业选定的目标全力开发，负责在23年内培育出一种核心能力。孕育法的优点在于其经过特别设计的环境，工作小组可以专心和安心地进行研究开发。(3)兼并法兼并法是通过购并拥有预先确定的目标，然后获得其核心能力的方法。有很多企业为了取得自己未拥有的特殊技能，选择走购并的路子。但统计数字告诉我们，和其他两种方法比起来，通过购并建立核心能力更易遭致失败。为了提高成功率，经营者必须了解，他们想要寻求的能力种类如何影响购并策略，同时要留意将来会影响结果的结构性因素。是否能找到合适的具有特定能力的企业，当然是购并策略的决定性因素；而究竟是该选择演化法或孕育法，更是一个难题。但经营者必须从这两种策略中选择一个，不能同时采用。3.核心能力的管理(1)找出现有的核心能力编写企业的核心能力一览表。并统一大家认识的核心能力的定义和内容。同时应确定各项核心能力究竟由哪些要素构成。(2)制定获取核心能力的计划为了更好地构建企业的核心能力，有必要制定一个获取核心能力的计划如表2-1。这个计划应根据市场的不同核心能力的不同，从而明确认识本企业获取核心能力的主要区域。表2-1制定获取核心能力计划表(3)培养新的核心能力企业在培养核心能力方面一定要有充分的预见能力、着眼于行业发屋的未来。企业内部对建立与支持哪些能力应该意见基本一致。负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。(4)部署核心能力为了使一项核心能力在多种业务或者新市场上发挥作用，常常需要在企业内部重新部置这项能力从一个部门或战略性单位转移到另一个部门或单位。企业应形成一种机制，既可以保证各部门经理会想方设法使关键性人才总是忙于真正具有挑战性的项目，同时，也可以保证最优秀的人才最终能够去捕捉最具潜力的商机。(5)保护并保持核心能力的领先地位核心能力的领先地位在许多情况下会丧失，例如：资金投入不够，可能造成能力的萎缩；尤其是没有一位高层主管全权负责管理企业能力时，能力更易散失；由于疏忽，能力可能被联盟伙伴顺手牵羊带走。企业应定期召开“能力总结会”重点讨论对此能力的投资规模，强化构成能力的技能与技术的计划、内部部置能力的模式，以及联盟与外购对能力的影响，从而保持核心能力的领先地位。46第二节 企业外部环境分析 所谓企业的外部环境，是指存在于企业之外、对企业的生存和发展产生决定性影响的各种因素的总和。企业外部环境主要由一般环境因素和行业环境因素构成。企业可以通过对外部环境的分析，寻找自己发展的机遇和空间，从而确定自己的发展战略。一、企业一般环境分析企业一般环境分析，也称宏观环境分析，其主要内容有：1.全球环境分析企业对宏观环境的分析，不能离开经济全球一体化这个大背景。经济全球一体化的突出表现有：经济资源愈益跨越国界，在全球范围内流动，这种流动显得更加自由，即弱化国家界限的障碍，实行经济自由化。经济资源在全球范围内流动是愈益全面的，即包括商品、劳务、技术、人才、资金等各个方面。世界各国经济日益相互开放和融合。世界各国经济的发展与整个世界经济的发展愈益相互影响和制约。一方面一个国家的经济发展深受外部世界经济发展的影响和制约；另一方面一个国家的经济发展也对整个世界经济发展产生影响和制约。经济全球一体化进程会进一步推进国际间的分工，这是企业必须面对的事实。在经济全球一体化的大背景下，中国企业应十分关注全球范围内的环境机会和威胁的战略分析。首先，中国企业应正确确定自己在经济全球一体化进程中的位置，以此为前提，制定企业的全球战略。中国企业应抓住我国加入WTO的契机，努力提高自身的竞争力，积极参与国际市场的竞争，力争获得较大的市场份额。其次，要充分认识国际跨国集团大举进入中国市场的形势，准确估计对中国企业的威肋；努力做到准确定位，充分发挥自己的优势和克服自己的劣势，在与跨国集团的竞争和合作中，不断提升竞争力，维持自己的生存和争取更好的发展。2.科技因素科技因素所包含的主要因素有：目前社会技术总水平及其变化趋势；由于新技术的产生，会造成哪些新产品和新服务的出现；技术的突破对企业的影响，以及技术与政治、经济、社会环境之间的相互作用等。3.社会文化因素社会文化因素，包括一个国家或不同地区的语言、文字、教育水平、宗教信仰、价值观念以及由此引起的社会成员的行为态度。其中，社会价值观念的变化对行业结构和规模有直接影响。4.法律因素法律因素主要是指对企业行为产生约束作用的各种法律和法规。例如，反不正当交易法、专利法、环境保护法等。二、企业行业环境分析企业行业环境分析，也称特殊环境分析，是企业的直接环境因素。1.行业因素分析行业因素包括行业的发展阶段、规模和趋势、行业的平均产能利用率、有关新产品或替代产品的出现对行业的影响。进入该行业的竞争和合作中，应不断提升竞争力，维持自己的生存和争取更好的发展。2.国内宏观环境分析企业的宏观环境，是指那些对企业造成市场机会或环境威胁的主要社会因素，其直接或间接地影响企业的战略管理。其中，主要的因素有：(1)政治因素这里所指的政治因素主要是指国内政治环境、政治形势和政府的行政性行为等。其中政府的行政性行为主要包括政府制定的产业政策、政府对某些行业的直接管理以及政府预算等。(2)经济因素对企业来说，经济环境最终表现为社会和个人购买力，而购买力的高低又取决于社会总体收入水平、物价水平和资金的供应程度等诸多因素。一般来讲，企业较为敏感的是那些对其经营活动有较大影响的经济指标，如利率、汇率、经济增长率和通货膨胀率等。行业的障碍、行业中供应商的数量和集中程度、行业中消费者的基本特征等。以下是主要的两方面：(1)行业发展阶段、规模和趋势分析确定行业发展阶段是行业分析的第一步。表2-2行业生命周期各阶段的特征从表2-2可看出行业的发展会经历幼稚、成长、成熟和衰退四个阶段。在不同的阶段，有不同的市场竞争特点，企业可根据这些特点来判断自己所处行业的发展阶段。行业的规模和发展趋势与行业在社会经济中的地位和作用有着密切的联系。行业在社会经济中的地位和作用主要表现在三个方面：行业的销售额占国民生产总值或国内生产总值的份额、利税额和就业量分别在国民生产总值和国内生产总值、财政收入和就业总量中的比重。政府的产业政策以及行业的现状和未来对整个社会经济及其他行业发展的影响程度。行业在国际市场的竞争能力。(2)行业价值链分析行业价值链指的是产品附加价值创造的不同阶段。行业价值链分析就是对这些不同阶段进行分析。由于前一阶段总是构成后一阶段的成本，因此，行业价值链分析也称为行业成本结构分析。行业价值链分析的意义在于其为企业选择一体化战略提供依据。3.行业竞争结构分析波特认为：企业最关心的是其所在行业的竞争强度，而竞争强度又取决于五种基本竞争力量。行业中现有企业间的对抗行动所产生的竞争力量是主要的竞争力量，还有潜在的加入者和替代品。生产的威胁，以及购买者、供应者讨价还价能力等四种竞争力量。正是这些力量的状况及综合强度影响并决定了企业在行业中的最终获利的潜力。波特将这五种竞争力量制成模型，该模型被称为“波特模型”。(1)分析新加入者的威胁进入，特别是在其他产业中已建立地位的公司的进入，对产业结构有着明显的影响。公司之所以进入这个产业，是因为他们觉察到增长机会和超出进入成本的获利机会。进入还跟随着特别明显的将来增长的暗示，诸如法规变化、产品创新等。利用波特模型对新进入企业的威胁进行分析的目的是要了解所在行业阻止新企业进入的能力和方法，主要有以下几种方法：扩大经济规模；提高初始投资量；控制配售渠道；增加学习效应的作用；实现产品差别化。(2)分析买方和卖方力量企业作为买方时在下列情况下，企业作为买方的力量较强：行业中买方的数量较少，供应商数量较多；企业生产成本中材料成本比重较大，企业因而会花大力气与卖方进行讨价还价；供应商提供的是标准化产品等。客户的侃价实力在下述各种情况下则较弱：与卖方的销售量相比他们的购买量小；他们缺乏合适的挑选来源；他们在选购、交易或谈判中要付出高的代价；他们缺乏可靠的后向整合的威慑力量；他们转换卖主时的固定成本较高。当企业作为卖方时当企业作为卖方时，上述关系刚好对调。即供应商较少，买方掉换供应商的成本过高时；买方的购买量只占供应商生产量的较小部分时；买方需要的是专用产品时此时买方与卖方讨价还价时的力量就较弱。当企业的力量较弱时，会使企业盈利状况受到较大影响，企业可以采取一些措施来改变力量的对比。(3)分析替代品的威胁替代品是指在功能上能部分或全部代替某一产品的产品。当行业中的产品存在替代品时，替代品便对产品的生产企业形成威胁。为了减小替代品对企业的威胁，企业也会设法扩大产品的差别化程度；强调替代品所不能发生作用的方面。(4)分析行业内的竞争者一般讲，当行业中存在几个规模和实力相当的竞争对手时，其竞争性行为会加剧该行业的竞争强度。同时市场发展速度也会影响行业的竞争强度。另外行业中生产一般产品的企业比生产专用产品的企业面临更大的竞争。4.行业成功的关键因素分析行业成功的关键因素，是指企业在行业竞争中获得成功所必须拥有的技能和资产。企业所处行业的不同，成功的关键因素也不尽相同。如表2-3。同时，还要注意随着产品生命周期的演变，成功的关键因素也会随之发生变化，如表2-4。表2-4产品生命周期各阶段中成功的关键因素尽管不同行业其产品生命周期演变的不同阶段企业成功的关键因素各不相同，但要注重以下三个方面的成功关键因素。(1)企业所处行业的特性成功关键因素往往是与行业特性相联系的。对电梯、汽车行业来说，销售能力、售后服务是关键；对连锁超市来说，产品组合、库存周转、定价是关键；对石油工业来说，原料资源是关键。行业特性不同，其成功关键因素自然不同。(2)企业在行业中的地位企业在所处行业中的地位不同，其成功的关键因素也会不同。如企业在行业中占据主导地位往往可以通过制定行业的“游戏规则”以及自身影响保证自己的不断成功；相反，小企业则可以采取跟随的战略，或者领队于某个大企业来保证自己的成功。(3)经营环境的变化也是影响企业成功的关键因素5.行业内战略群体分析行业分析的一个重要方面是要确定行业内所有主要竞争对手的战略诸方面的特征，波特用“战略群体”的划分来研究这些特征。战略群体是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。一般情况下，行业中只有数量不多的战略群体。为了识别战略群体，往往可以看企业在其生产经营活动中的重点。主要的识别方法有：看企业的纵向一体化程度。例如，有的战略群体侧重于搞后向一体化，自己生产原材料和零部件；有的战略群体侧重于搞前向一体化，拥有自己的销售渠道和网络；有的战略群体既搞前向一体化，又搞后向一体化；还有的战略群体则侧重于产品生产，既不搞前向一体化，也不搞后向一体化。看企业的专业化生产程度。有的战略群体只生产某一种产品；有的则生产多种产品；有的生产多种品种、多种规格的产品；还有的甚至跨行业生产经营。看企业研究开发的重点。有的战略群体为争取产品开发的领先地位，不断投放新产品；有的战略群体为争取产品成本的领先地位，不断降低成本；有的战略群体为争取产品质量的领先地位，不断提高产品的品质。一般来讲，只要行业内存在两个以上的战略群体，就会导致战略群体之间的竞争。行业内的战略群体越多，相互间的竞争也就越激烈。但是，如果行业内有几个战略群体的市场占有率很高，处于明显的主导地位，则行业内的竞争也会相对减弱。实用案例1柯达：与机遇失之交臂在当今世界彩色胶片市场上，有美国柯达和日本富士两家公司在争雄。富士公司自1984年取得“第23届奥运会专用胶卷”特权后，目前以更加咄咄逼人的态势，决心与柯达争夺世界上的每一个顾客。柯达的霸主地位受到严重的挑战。而在上世纪70年代，柯达曾垄断了彩色胶片市场的90。柯达何以落得今天的境地?直到80年代中期，日本富士公司的产品大部分在国内市场销售，占日本市场销售量的80。柯达很快发现，日本人对商品普遍存在重价不重质的倾向。于是制定了高价策略打响牌子，保护名誉，进而与富士竞争的战略。他们在日本发展了交易合资企业，专门以高出富士1/2的价格推销柯达胶片，又花了7000多万美元在日本组建了照片精加工试验室和开发研究所，推出胶片彩色结构更富有日本特色的最新产品，全面地调整销售服务和强化售后服务。经过5年的努力和竞争，柯达终于进入日本市场，这也埋下了日后富士复仇的种子。1984年洛杉矶奥运会前夕，柯达公司的营业部主任、广告部主任等高级员工曾十分自信地认为，依仗柯达的信誉，奥运会要选择指定胶卷，非它莫属。因而，他们面对体育场外各厂商的激烈夺标战无动于衷，甚至认为花400万美元在奥运会上做广告有点冤枉。所以当奥委会派人来联系时，柯达公司的官员们讨价还价、盛气凌人，还要求组委员降低助费。这样，一晃半年就过去了。富士公司乘虚而入，出价700万美元，争取到了奥运会指定彩色胶片的专用权。此后，富士公司倾尽全力展开了强大的奥运攻势，奥运会赛场周围富士的标志铺天盖地，胶印的包装纸换上了印有“奥运专用”字样的新包装，各比赛场馆遍设服务中心，一天可冲洗13000胶卷的设备和人力已准备就绪，准备在奥运会期间冲洗胶卷20万个。承办放大剪辑业务的网点到处可见，富士摄影展也连续举行。富士公司的负责人表示，要让参加奥运会的各国运动员、观众能在奥运会上时时处处看到富士标志。富士公司强大的宣传攻势，给柯达带来了巨大的冲击，销售量的锐减，利润的大幅度下降，也引起了整个柯达公司的震惊，于是公司立即召开董事会研究对策。会上，一些董事指责营业部主任和广告部主任缺乏战略眼光，贻误战机，致使柯达陷入被动。广告部主任为此而被撤职。董事会还采取紧急措施，拨款1000万美元大做广告，并在美国各地公路边树起了巨幅广告牌，以图亡羊补牢，挽回损失。该公司还聘请世界著名运动员大做广告，并主动资助美国奥委员和运动员，赠给300名美国运动员每人一架特别“柯达”照相机。这些举措，对挽回柯达经济和名誉上的损失，起到了一定的补救作用。但毕竟良机已失，为时已晚。自此，世界胶卷市场上柯达独步江湖的昔日风采已不可能重现，世界胶卷市场开始了柯达、富士两雄争霸的新时代。案例测评根据上述案例，请回答以下问题：1.世界彩色胶卷市场最可能是( )A.完全竞争市场B.垄断竞争市场C.完全垄断市场D.都不是2.在日本市场上，胶卷的需求价格弹性是( )A.需求完全有弹性B.需求富有弹性C.单位需求弹性D.需求缺乏弹性3.为了增加销售收入，企业在产品的需求富有弹性和需求缺乏弹性时分别应采取( )A.高价格和高价格B.高价格和低价格C.低价格和高价格D.低价格和低价格4.柯达公司在进入日本市场时，采取的营销策略是( )A.快速掠取策略B.缓慢掠取策略C.快速渗透策略D.缓慢渗透策略5.柯达公司在进入日本市场时采用富有日本特色的包装，属于产品整体概念中的( )A.核心产品B.形式产品C.延伸产品D.都不是6.柯达公司和富士公司的组织结构形式可能是( )A.直线制B.职能制C.直线职能制D.事业部制7.富士公司举办摄影展属于( )A.人员推销B.广告C.营业推广D.公共关系8.董事会的决策一般是( )A.人员推销B.广告C.营业推广D.公共关系9.柯达公司的广告部主任缺乏( )A.政治素质B.业务素质C.管理决策D.身体素质10.柯达公司失误的主要原因是( )A.资金不足B.傲慢轻敌C.管理人员素质低D.竞争对手强大实用案例2摩托罗拉：从集权到分权的演绎摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成的企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。出乎意料的是公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展速度惊人。然而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个世纪苦心经营的结果。实际上摩托罗拉公司自诞生之日起便定下了由家族势力决定企业发展前途的基调，它是由公司现任董事长劳勃盖尔文的父亲在1928年创立的。劳勃盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者。他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有565美元，一直到1930年，摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机，到1967年摩托罗拉公司的营业额也仅为4.5亿美元。劳勃盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手上。1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特何根跳槽到加州一家对立公司出任总裁。当时，李斯特何根带走了8名重要员工。大约一个月以后，前前后后一共走了20个人。两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投奔何根。主要原因是摩托罗拉公司权力过于集中，自主权太小，因而缺少对员工的有效激励。尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。他补充说：“一旦一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不另谋出路。”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要作一些改变，也就是把权力及责任分散。1970年盖尔文让位于威廉卫斯兹，但他仍留在董事会。威廉卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革。他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们尽量把他们分散到各个阶层。”他还说：“当然，我也承认，就像溜狗一样，由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。”从此，摩托罗拉公司致力于把权力分散到各盈利单位。现在公司内的各单位以资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权力决定加入或退出哪些营业项目。根据史蒂芬李威这位专门负责公司企划、营销、设计及维持公司与政府公共关系和广告事务的高级员工说，摩托罗拉公司似乎已有一种趋势，要把公司内的各个部门当作个人事业来处理。他说：“一直到最近，说老实话，我们都没有一个明显而确定的整体政策，你绝对看不到任何有关这方面的记载，而且，你也绝对不可能从不同人的描述中去猜测它究竟是些什么东西。”摩托罗拉公司之所以有逐渐把权力分散的趋势，一个主要原因是公司有不少服务多年的老经理；同时由于它仍然保留家庭经营形态，受家族的影响至深。因此，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在。公司愈大，员工愈渴望变成股东。在比较大一点的公司，每一位员工显然都希望能感觉自己就是老板。基本上，公司现在所做的，正是要把整个公司分成很多智囊团，因为只有这样才能使大部分的人都分享到当年盖尔文家族各分子所拥有的权力与责任。统帅公司整体发展方向的上层组织采用三驾马车制，由威廉劳勃和米歇尔组成一个非正式的董事会核心。米歇尔摩托罗拉公司的元老，他们三大巨头加起来，在该公司整整做了89年之久。公司内所有的部门主管如果有事情，可以直接向他们三大巨头组成的三驾马车报告。不过，大概一年以前，他们之间第一次有了改变，每一个巨头开始专门负责四到五种事务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。不过，尽管每一个巨头开始有自己的专责，但对于公司的所有决定他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。卫斯兹说：“通常，我不会越权去管波比及约翰在他们的专责方面的事情，但如果碰到情况十分紧迫时，我也常毫不犹豫地越俎代庖。我义不容辞地处理这类事情，是因为我知道他们一定会同意我的办法。”事实上，只有在他们三大巨头对同一问题意见相左的时候，才会产生“谁来决定”的问题，不过这种决定只限于几种情形。这几种情形通常都是关系到全体利益的敏感问题，比如管理发展、人事管理、组织规划、年度预算的拟定以及对员工及工作绩效的考核等等。董事会每个星期一主持一次例会，先花两个小时与公司的高级员工接触，然后再花两个小时来单独讨论问题。除此之外，在每隔4周一次的工作会议上，他们也花几个小时来讨论一些有关公司长期发展的战略。公司总部人员十分精简，主要负责与海外分公司高级主管联络，代表公司与外国政府或海外机构建立业务关系。公司总部包括人事部门及法律会计部门也只有30人。一般而言，公司内部各部门间的目标及方针大致上都很协调，正因为如此，总公司在营运方面长期不加干涉也不致于造成问题。公司员工大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地把它付诸行动。任何计划在提交到董事长办公室之前都必须经过三个核心审查，五年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。如果是一个关系集团在自己的预算内推动一项工程计划，那么他大可以放手去做，而不必把详细情形报告总公司或向上级请示。通常，只有在计划进行到最后阶段而突然发生重大修正时，总公司才会发生警觉而加以过问。案例测评根据上述案例，请回答以下问题：1.你认为，摩托罗拉公司在组织上( )A.经历了一个由分权到集权的过程B.经历了一个由集权到分权的过程C.保持了分权的传统D.保持了集权的传统2.1968年何根的出走主要反映了过分集权的哪一种弊端( )A.降低决策准确性B.降低组织的适应能力C.降低组织成员的工作热情D.保证指挥的统一3.有利于分权的因素主要有以下几个方面，除了( )A.组织规模的扩大B.组织活动的分散化C.维护命令的统一D.培训管理人员的需要4.摩托罗拉公司目前的组织结构形式是( )A.直线制B.职能制C.事业部制D.矩阵制5.在摩托罗拉公司中，史蒂芬李威负责的部门属于( )A.直线部门B.职能部门C.非正式组织D.无法确定6.对于各事业部预算内的计划，总公司的控制主要发生在控制工作基本过程( )A.第一个环节B.第二个环节C.第三个环节D.全部环节实用案例3福特汽车：系统的外部环境分析此案例展示了福特汽车公司的外部环境分析，包括竞争分析和环境的监测与预测。首先从总体上说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中六家主要公司对竞争的反应；在外部条件的基础上，得出福特公司的优势(Strengths)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)(SWOT)的分析。一、行业竞争主要力量在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些控制行业竞争的主要力量在于争取有利位置。1.在竞争对手中争取有利位置下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国大公司福特(Ford)、通用汽车公司(GM)、克莱斯勒公司(Chrysler)和三家主要的日本公司本田(Honda)、丰田(Toyota)、尼桑(Nissan)。(1)在20世纪80年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采用折扣和其他的优惠政策以刺激消费增长。(2)日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。(3)与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。例如，福特与马自达合资生产Probe；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。(4)美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。(5)日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。2.新加入者的威胁(1)此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。(2)汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可能性越来越小。机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先期项目成本、研究和开发成本以及高精尖的技术人才。(3)政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁，1990年美国车的平均经济油耗为27.5英里加仑。3.供应商的讨价还价能力单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持着增强趋势。(1)日本、美国和欧洲的主要的汽车零部件供应商纷纷开始在其他国家建厂。(2)与供应商订立长期合同变得越来越普遍。(3)通用汽车公司和它的两家主要的资本设备供应商签定了无限期的长期协议。(4)克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司已经订立了五年的合同。4.客户的讨价还价能力下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平：(1)为了吸引客户，各厂商竞相降价并给与折扣。(2)客户在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。(3)公司管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效，这些等级常常用来决定经销授权的机会、获得广告基金和其他经济优惠的标准。5.替代产品或服务的威胁(1)主要的大公司不能像小的专业汽车公司那样提供一个合适的细分市场。(2)大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等，纷纷转向使用公共交通工具。近十年来汽车工业竞争越来越激烈，日本公司打入美国市场促使美国三大汽车公司重新评价他们的营销策略，以及在行业中的地位。结果，美国和日本公司都努力使得在工艺上更具竞争力，这种竞争力将使产品低成本、高质量。美国三大公司与主要外国竞争者以物美价廉的产品争夺市场份额的竞争中将继续使消费者受益。二、竞争反应概况根据表2-5中的数据，表2-6汇总了福特、通用、克莱斯勒、丰田、本田和尼桑等六大汽车公司的竞争反应情况。三、环境监测与预测1.经济环境影响汽车工业和福特汽车公司成长的几个经济因素有利率、汽油价格的上涨、美元的价值和美国总体的经济大环境。为了预测经济的变化，福特公司的经济学家和其他的经济分析人士分析了许多经济变量或“主要的指标”，其中一些指标包括批发和消费价格指数、耐用品订货量、消费者负债量、GNP增长、利率。通常这些变量在复杂的经济预测模型中总是因变量来模拟经济以及准确地预测经济趋势。福特公司主要的几个经济学家预测1990年经济以1.5的速度缓慢增长，头半年的状况是通货膨胀和失业率上升，利率下降，美元相对疲软。从长期看，汽油价格预计将持续上涨，生产费用将用于保证安全性、控制污染和油耗上。在北美装配的日本轿车的数量将很快达到每年200万辆，将会出现供大于求，这可能威胁美国汽车市场的价格结构并且给美国市场上各商家的收益带来负面影响。尽管多数经济学家认为美国经济将有下降的趋势，但对经济的衰退前景以及何时可能发生衰退意见不一。美国商业部预言新车的销售量在1990年将下降1.3，但此后将逐年增长，直到1994年。2.政治环境对汽车制造商们来说，20世纪90年代将标志着一个日益增加的政府管制制度和环境上的压力的新纪元，促使他们提高燃料效率、安全标准和污染控制水平。净化空气的要求、全球变暖及新油耗标准的出台都将给福特公司的新产品计划蒙上阴影。所以一些分析家曾预言，到2000年时油耗标准会达到4050英里加仑。然而，全球还将会有更大的变化发生，如人们所期望的1992年欧洲经济统一、东欧巨变、前苏联经济的发展及中国市场经济的巨大潜力。在欧洲和澳大利亚，福特公司有着巨大的市场潜力，销售网遍布大陆，并且在表2-6六大汽车制造商的竞争反应总览 (续)英国、德国、比利时和西班牙都有组装厂。为准备在欧洲1992年以后的发展，公司在90年代初收购了英国的美洲豹股份有限公司，并有意在瑞典的Saab汽车公司中获得一部分股份。福特公司还拥有日本马自达汽车公司25的股份，随着汽车工业变成真正的国际行业，福特公司还将在国外寻求合资伙伴。东欧政治上的变化可能打开了一个巨大的、未开发的汽车市场，劳动力市场也很有利，贸易、投资和销售的机会将会改进。然而仍有极少一部分人认为事情不会发展那么快，因为政治局势还不稳定，而且基础设施不完善和缺少通货也是问题。但美国、欧洲和日本的公司已在筹划和东欧及前苏联的官员谈判，意图分享市场份额。在中国，汽车工业发展的前景不是很明朗，福特公司在中国这种情况下并未采取任何明显的行动。通用汽车公司放弃了其在中国与富士汽车公司建立合资企业的计划。多数分析家始终认为中国市场中很多行业是有利可图的，但由于中国经济还不够发达，所以汽车工业的获利可能会更慢些。3.社会环境20世纪90年代的社会和经济趋势研究表明，汽车工业总会有大量的购买者，他们有购买的倾向，并有购买新车的财力，其中三种人群对汽车工业来说具有特殊的意义，他们分别是人口快速增长时期出生的人群、妇女和老人。第一类群体会有更多的自由收入来购买汽车，而且有相当一部分人会购买豪华车或跑车。他们和老人对娱乐型车的需求也将有所增加，而对货车和微型货车的需求有所减少，因为他们的家庭已经成熟。然而，第一类群体中的蓝领阶层细分市场更喜爱美国车和国产的微型货车。将有越来越多的妇女购买新车，并有望在汽车市场上表现出与男人相同的购买力。20世纪90年代汽车市场的成功将在于向这类妇女做广告。最后一个显著的群体是55岁以上的老年人，他们构成了新车消费者的25，并且这个比例还将升高。老年购买者倾向于驾驶的安全和方便，包括警告欲睡司机的电子系统、不刺眼的表盘和简化的电子控制设备。4.技术环境未来的汽车将变得更加容易操作，并装有智能系统：快速敏捷的计算机会使发动机和传送系统的运转更加高效；电子悬浮系统、雷达障碍扫描系统会帮助司机避免车祸；导向系统在荧屏上显示各种可供选择的路线，以帮助司机避免交通堵塞。自动变色玻璃和红外系统可提高夜间的可视度，刹车防抱死系统、安全气囊和牵引控制将会标准化。塑料的使用将会增加，因为其重量轻，相对钢材价格便宜，并且不会腐蚀。通过运用计算机来设计模型和样车，将会成为未来的趋势，并且在未来的五年内，将会有一万辆电动车在南加利福尼亚投入使用。在生产中，机器人技术的使用将会更加广泛。20世纪90年代的汽车生产商将会开发出使用替代燃料的汽车。四、福特汽车公司的SWOT矩阵分析在福特公司的外部环境分析的基础上，可以得出以下的SWOT矩阵分析：1.优势(1)福特是世界上第二大小汽车和卡车的生产商。(2)1988年，福特公司收益达到历史最高水平(53亿美元，即每股10.96美元)，也是所有汽车公司中最高的。(3)福特的大规模生产能力使其达到了规模经济。(4)福特公司的业务组织平衡得很好，其金融服务及产品生产的多样化能使其承受汽车销售的任何下降趋势。(5)福特公司实施纵向一体化战略，集团中如福特玻璃公司生产了福特在北美的小汽车和卡车所用的全部玻璃，福特信贷公司在1988年为160万辆车提供资金并为分销商和大众消费者提供信贷。(6)福特公司成功地与外国公司合资经营使产品多样化，更新厂商技术并提高了产品质量。(7)通过与马自达和尼桑公司的合作，福特公司降低了成本并提高了质量。(8)多数福特公司的产品设计与生产都借助了计算机辅助设计(CAD)和计算机辅助制造(CAM)。2.劣势(1)与日本竞争者相比，福特公司更多地把收益花费在了养老金、补偿救济金等方面。(2)福特并没有在生产中全部采用机器人和其他的高精尖技术。(3)福特不得不出口产品以达到政府的规定：技术上还没有达到每加仑27.5英里的燃油效率标准。法律上，汽车的国产化低于75被认为是进口产品。3.机会(1)在日本有一生产厂。(2)在汽车的生产和分销方面有降低成本的办法，称为阿尔发工程。(3)为符合净化空气的提议而生产替代燃料的汽车。(4)在重新建立的产品质量方面获益，“质量第一”。(5)借助技术和整体的努力而使合资企业达到质量最佳。(6)欧洲经济统一使全球市场潜力增大。4.威胁(1)进口车占有了很大的市场份额。(2)汽车行业销售缓慢。(3)日元与美元的汇率。(4)日本的厂商打入豪华车市场。(5)日益增加的政府限制。案例测评根据上述案例，请回答以下问题：1.福特汽车公司的外部环境分析包括( )A.竞争分析B.