领导科学基础期末复习指导20147.docx

2014年7月领导科学基础期末复习指导 考试说明：考试形式：半开卷考试时间：90分钟考试题型：单选10道10分，多选5道10分，判断10道20分，论述2道40分，案例分析1道20分。一、客观题题库见教研活动平台二、主观题题库（一）、论述题（两题，每题20分，共40分）1、结合实际论述双因素理论的基本内容。 答：赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系，通过半有组织性的采访，他积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料，表明了存在两种性质不同的因素。第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。 第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。 从某种不同的角度来看，外在因素主要取决于正式组织（例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承认高绩效时，它们才是相应的报酬。而诸如出色地完成任务的成就感之类的内在因素则在很大程度上属于个人的内心活动，组织政策只能产生间接的影响。2、试论述领导用人常见的心理误区答：由于受到某些心理认知规律和社会观念的影响，人们在认识和评价他人时，往往容易产生一些偏差，作为企业领导者，在识人选人中如果不注意避免这些心理偏差，就容易发生识人失误，影响用人效果。（1） 首因效应。首因效应是指对人的看法过多地依赖于第一印象，因此往往形成错误的心理定势。人们在认识、评价他人时，对象最先给人留下的印象，即第一印象，往往会“先入为主”，对后来对该人的评价起着强烈影响。（2）近因效应所谓近因效应是指过多的依赖最近的表现对人做出评价，而不考虑他的全部历史和一贯的表现的一种现象。（3）刻板效应也称定型效应。人们在评价他人时，常常会不自觉地按其年龄、性别、职业、民族等特性对他今年归类，并根据已有的关于这类人的固定印象，作为判断评价该人的依据。（4）晕轮效应也称为以点概面、以偏概全效应。是指人们在观察、评价某个人时，对于他的某种品质或特征有清晰明显的感受，进而将此扩大成为他的整体行为特征。（5）求全求奇效应“人无完人，金无足赤”，领导如果抱者求全责备的心理识人、选人，就会发现组织合适的人才几乎没有；同时，现代组织的生存发展依靠的是一批高素质人才的团队合作创造整体效能，如果组织希望找到一两个“奇才”拯救公司命运，往往最终会以失败告终。3、基层领导者应该如何突破激励中存在的误区？（1）全面系统地掌握科学的激励理论。激励误区的出现，从根本上说，都是由于激励主体对激励理论缺乏全面认识造成的，凭自我感觉和经验来行事，不知道激励也需要尊重规律。把握激励实质、坚持激励原则，了解实施激励操作的途径和程序，找准激励的着力点，这样才能使激励发挥真正作用。（2）树立正确的激励观突破激励误区，仅仅掌握理论和方法还远远不够，还必须要有正确的指导思想。只有观念正确，才能保证激励方向的正确性。在领导干部的思想深处，要把激励始终当作领导工作的基本方法，而不能将其作为权术计谋来使用，追求短期效益。要立足长远，建立完善激励机制，系统设计激励体系，从横向和纵向的结合上形成激励网络。（3）用辩证的方法看待激励措施领导者在运用激励手段时，既要抓物质的激励，也要抓精神的激励；既要抓正向的激励，也要抓负向的激励；既要抓一般的激励，也要抓重点的激励。这样才能克服激励工作的片面性。4、优化危机处理心理素质的途径是什么？、（1）加强基层领导对危机的认知程度。这个认知程度分为两个层面:一方面是加强基层领导的危机意识。由于长期以来中国基本上保持着和平稳定的发展势头，人们往往都将注意力集中于经济建设，忽视了危机意识的培养，缺乏敏锐的危机观察能力和判断能力。而在现在这个危机频频发生的时代，基层领导必须做到居安思危，有意识地培养自己的对形势的敏锐洞察力，提高对环境的敏感性；另一方面是加强基层领导的危机知识。基层领导在危机处理中暴露的普遍缺点就是知识片面，结构单一，严重缺乏危机知识。为此，应该对基层领导进行危机决策知识培训，结合大量的危机案例，来培养他们的危机知识，同时要加强经济、政治、法律和文化方面的知识培训。（2）努力克服各种消极心理因素的影响 首先基层领导必须对自己的心理素质有个清醒和科学的认识，可以通过各种心理素质测验来认识，但更重要的是在每次危机事件发生后对自己的行为进行认真的思考和评价，然后针对自己的某种消极心理而采取有效的克服办法。（3）科学地运用心理控制方法 一般来说主要的控制方法有以下几种:第一，直觉联想法。在危机处理中往往需要迅速做出反应，相当多的危机处理基本上都是需要靠直觉完成。作为基层领导应该提高自己把握直觉的能力，科学地运用到危机决策的过程之中。第二，头脑风暴法。由于现在危机事件涉及的领域多元化，波动的方式也呈现多元化，且出现高频次、大规模的特点。因此，处理现在的危机事件，单靠基层领导个人的智慧是不够的，必须善于运用群众的智慧。 5、基层领导应该如何搞好领导班子建设？答：（1）要注意在动态中适用人才。要注意因人而用，用人所长，尽量使领导班子成员专业对口，特长对口，兴趣爱好对口；还要注意把握人才的成熟期和使用期，做到适时用人。 （2）要在继续教育中搞好领导班子成员的培养当一个领导班子组建之后，不能只注意使用，还要注意对成员进行继续教育，使他们的知识不断更新，使他们的专业面不断拓宽，使他们本身知识、专业原有的缺陷、不足得到补充、完善、提高。 （3）要在实践中增强领导班子成员的工作能力。不论是新走上岗位的领导者，还是一直在领导岗位上的领导者，都需要坚持不断实践，在实践中增长新才干，完善和提高自己的能力。一定要在不断地实践过程中，转变思维方式，吸纳接收新鲜事物，通过多种形式补充、调整完善自己的知识结构，增长新才干，发展新能力。（4）要建立健全考核考察评价制度，加强领导班子管理。要建立健全领导班子的政治生活会制度、学习制度、工作标准、工作责任制考核奖惩等制度，并要按照这些标准和制度，对每个班子成员定期进行考察、考核，并及时对班子成员和班子集体的工作实绩及思想、工作作风作出符合实际的评价。通过考核考评，来激励、约束和调整领导班子成员，来保证领导班子经常处于强有力的状态。 （5）坚持用其所长，杜绝人才浪费。 知人善任，用其所长。不同的人，有不同的特殊优势，而不同行政岗位，又有特殊的岗位要求，只有特殊岗位和人的特殊优势相符时，人的才能，才可以得到充分发挥。6、基层领导者决策的程序是什么？答：基层领导决策程序，是指基层领导者根据决策过程的内在规律所决定的既互相独立又前后联系的基本步骤来进行决策。（1）正确界定问题问题是决策的逻辑起点，人们在现实社会中发现了问题，然后去想办法解决问题。（2）确立决策目标 第一，目标要科学，符合客观规律、符合基层组织的实际情况；第二，目标要可行，可以度量、经过努力可以实现、有激励作用；第三，正确处理好多目标之间的关系，特别是互相冲突的目标之间的关系。要使次要目标服从主要目标、局部服从全局、非紧迫目标服从紧迫目标、近期目标服从长远目标；主要目标的数量不宜过多。要具有胆识和魄力，善于和敢于提出别人看不到和不敢尝试的目标。（3）拟定备选方案所谓拟定备选方案，是指基层领导者根据决策目标选择具体的实现途径和手段。拟定备选方案应该注意两个原则：第一，方案要尽可能多。方案越多，选择的余地越大，找到好方案的机会越大，但是限于人力和物力的条件限制，我们不可能找到所有的方案，所以在现实的条件下尽可能多的给决策者提供选择的可能性，一般来说，备选方案应该37个；第二，备选方案之间应该具备排斥性，应该是独立的，也就是说每个方案都应该是具备明显的差异，不能大同小异，否则就没有意义了。（4）评估、优选方案 优选方案，是领导决策程序中最重要、最关键的步骤。对于备选方案，必须先评价比较，后拍板决定，这个顺序不能颠倒。所谓“边设计、边施工、边生产”的决策方法，是违反科学决策的程序的。7、试论述危机处理的原则。答：（1）把下属群众的利益放在首位 基层领导处在工作第一线，在任何时候都必须与下属群众始终保持良好沟通， 处理好“奖杯”与“口碑”的关系。（2）“言”、“行”俱佳 在危机处理中，基层领导能否做到言行一致，能否表率自己，直接关系到群众的拥护与信任，关系到工作的开展。基层领导重“言”轻“行”不行，重“行”轻“言”亦不可，而应努力做到“言”“行”俱佳， “言”贵在引导人/鼓舞人， “言”而有信； “行”贵在踏实、务实，“行”必有果，（3）“上”、“下”一致 基层领导是联系中层领导与下属群众的桥梁和纽带，在实际工作中必然会时刻处于对“上”或对“下”的时空中。一方面，对上级部门、上级领导要尊重、服从，切实落实上级部门领导的指示要求。另一方面，对下属群众要认真负责，把上级的政策及时落实到群众之中，做到“不变调”、“不打折”，同时及时了解掌握群众中的矛盾问题，通过自身努力和向上级反映积极给予解决。（4）“诺”、“拒”并用 基层领导在工作中需要做到“诺”“拒”并用，具体就是严格按照法律法规和上级的指示精神办事。该允诺的一定要允诺，不唯唯诺诺。该拒绝的坚决拒绝，不循私枉法，这种拒绝是一种职责。（6）“张”、“弛”有度 民主集中制是我们党的根本组织制度和领导制度。在危机的处理中，基层领导也要善于采用民主集中制，从而提高危机决策水平，关键是正确处理民主与集中的关系，做到“张”“弛”有度。8、论述基层领导者应该如何提高协调能力？答：与上级相处的过程中，要做到（1）与上级领导者的交往要适度；（2）要尽职尽责尽力而不越位；（3）创造性地执行上级领导者的指示；（4）善于将自己的意见变成领导者的意见。对下进行协调时，对“亲者”应保持距离；对“疏者”当正确对待；对下级须尊重以礼；对纠纷要公平、公正处理。在对待下属之间矛盾的时候，领导者要做好以下三个方面的工作：第一，筑好“隔离带”。第二，善当“润滑剂”。第三，乐当“出气筒”。与平行关系协调时，应民主而不专断；信任而不猜疑；支持而不拆台。对同级矛盾进行协调时，应注意：治人者易，治己者难；合理处理“长”、“短”之间的关系；合理授权以及健全制度。9、基层领导应该如何使用权力？领导的本质是通过权力的运用来达到做事的目的，但是并不是每个有权力的领导者都会运用自己的权力并获得成功。这其中的关键在于如何有效地使用权力，即掌握权力使用的策略。正确使用权力，可以采取以下的策略： （1）谨慎与果断相结合。领导者使用权力要谨慎，在使用权力的时候要作到三戒：一戒以权谋私；二戒以权徇私；三戒义气用权。谋私利、徇私情、义气用事都是滥用权力，会损害领导者的形象，削弱领导者的权力，最终导致领导者事业的失败。领导者使用权力也要果断，碰到紧急情况时，应当敢说敢做，使用权力果断坚决。（2）统筹与协调相结合 统筹全局，协调一致是领导者用权的策略之一。它主要包括三个方面的内容：第一，高瞻远瞩。第二，平衡协调。（3）控制与巩固相结合 作为一个领导者，要合理地处理对于权力的掌控，在掌控的同时加强对权力的巩固。10、基层领导者在激励下属的时候应该注意哪些问题？答：（1）学会赞许自己的下属当你的下属做出了成绩时，千万别忘了赞美他一番。这会使他感到领导者在特别关注自己，感到自我价值能得到实现。同时，这也有利于下属进一步提高工作积极性，有助于他做出更大的成绩，同时对其他部属也是个鞭策和激励。赞美一个人也要根据成绩影响大小，讲究一定的方法。 （2）对于不同员工应采取不同的激励手段 对于低工资人群，奖金的作用就十分重要，对收入水平较高的人群特别是对知识分子和管理干部，则晋升其职务，授予其职称，以及尊重其人格，鼓励其创新，放手让其工作，会收到更好的激励效果，对于从事笨重!危险!环境恶劣的体力劳动的员工，搞好劳动保护，改善其劳动条件，增加岗位津贴，都是有效的激励手段“合，这样可以使员工的期望概率较高，从而维持较高的士气，收到满意的激励效果”。 （3）注意掌握奖励时机和奖励频率 注重综合效价奖励时机直接影响激励效果，“奖励时机又与奖励频率密切相关”奖励频率过高或过低，都会削弱激励效果“奖励时机和奖励频率的选择要从实际出发，实事求是地确定”，当然，奖励频率与奖励强度应恰当配合，一般而言，二者呈反向相关”。 （4）描绘“共同的愿景” 共同的愿景就是组织成员所共同持有的意象或景象。领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。这是一种精神上的鼓励。 （5）用自己的行动去激励部下 基层领导者在激励下属的时候常常会成为语言的巨人，行动矮子，这种做法是激励的大忌，日本东芝总裁士光敏夫说：“部下学习的是上级的行动，对于领导者而言，当你希望下属做什么的时候，请拿出你自己的示范行为来。作为领导者，当然可以不能不说，但却忌讳不做。五、案例题（每题20分，1题，共20分）案例1：某县下辖10个镇，各镇有一名镇长，另外有两名副县长直接归他领导。县长认为很有必要通过开月会与镇里12名管理者保持接触。他想通过月会达到三个目的。他要确保这些人员了解县里的各项决定。他还要听取这些人员的汇报以便把握全县的脉搏。他想通过这个会议提供一个与各镇领导讨论问题的机会，以便在遇到新情况需要决策的时候，对他们的意见加以考虑。如今，每次会议常常都由三个部分组成。会议的第一部分通常是提供信息，镇长就近期镇里会议所作的决定进行汇报。这时候没有讨论或者征求意见的余地。决定已经做出，就不再讨论了。然而，镇长随时准备接受提问，并解释做出决定的原因。会议的第二部分基本上是关于县内工作的办公会，各镇就工作进展和未来机会进行汇报。与会者就该镇内部的发展进行讨论。当县长知道高层将来要做出某些决定时，便为他提供了试探中层人员意见的机会。他通常会将讨论导向评价这些决定对县内工作的潜在影响。征求意见及分享决策便在此时进行。会议的第三部分往往是更为随便。与会者可以将关心的任何问题，机遇也好，难题也好，提出来供大家讨论。县长常常退居次要位置。通过劝导性的争论，这些会议引发的某些想法可能会在整个县里产生影响。请联系领导授权的相关原理分析上述案例。案例2：B县D镇为了节省耕地、繁荣经济、加快小城镇建设，经镇政府研究决定，在紧靠B县县城的繁华地带河边，改河道围沙滩100亩，进行商贸区开发建设。由于土地造价低，又紧靠繁华地带，投资者热情很高，很快就引进私营业者60多户到此区安家落户从事商贸经营活动，该商贸开发区经营两年，经营状况良好，活跃了镇区经济，给财政增加了税收。成为了B县发展经济的典型，受到了县政府的大力表扬。然而，好景不长，一场特大洪水把此开发区绝大部分地段变成了河滩，财产受损达90。为此受灾者找镇政府，以不该围河滩搞开发，使他们受灾为由，而要求镇政府给予赔偿。镇政府以天灾人祸谁也预想不到，而且已经经营了两年的良好状况，认为无理由要求镇政府赔偿，向受灾者进行说服，问题没有解决。受灾者坐在镇政府不走，态度十分强硬，并扬言，问题不解决，就要炸平镇政府机关。镇政府领导没有办法，甚至不敢在镇政府机关办公，镇政府的工作已不能正常开展，问题最后反映到了B县政府。联系领导决策的相关原理分析上述案例。案例3： 葛明是东镇溪村的党支部书记。他从村里拿出500多万元资金划出一块地，建了80套商品房，希望能赚上一笔钱，正当房屋结顶之际，县领导发现他们用地没有经过县里批准，严重违反了国家土地法，商品房屋为违章建筑，县委书记杨华指出要严肃查处，葛明请了一些人到杨华处说情都无功而返。最后葛明在支部大会上作了诚挚深刻的检讨，承担了违法建房责任。80套商品房全部被县里没收。葛明没有辜负杨华的希望，把村里几家企业办得有声有色，当年收益便将违法建房的损失基本补上。也就在这个时候，杨华向县常委建议，调葛明到著名的大镇-西镇当党委书记。“他犯过那么大的错误还提拔他？”，“他是个支书，一下子就提拔为镇党委一把手，中间没有个过渡，能行吗？”又有些人说。“我们要用的是人才，是干事业，有错误，能改就行。用人才就不能按部就班、论资排辈。葛明把一村的经济办得兴旺发达，建房的损失说补就补上了，有这样拼搏精神和才干的人，应该放到重要的岗位上”。杨华的一席话，使在席者都纷纷点头。不久，葛明走马上任，他根据西镇的特点，大胆发展外向型经济，短短两年就建了一个韩国工业园，前来投资的客商络绎不绝，工业总值和利税翻了两番。看着西镇的经济发展，人们不禁说，杨华没有看错人，没有用错人。结合领导用人的相关原理分析上述案例。案例4： 据新华每日电讯5月5日报道，一个财力只有3000多万元的贫困县，计划斥资60多亿元建新城，一场历时十年的造新城运动，结果是留下了一堆“烂尾楼”，这场闹剧发生在内蒙古自治区呼和浩特市清水河县。清水河县副县长回忆说，1998年，一位上级领导到清水