组织行为学激励(2).ppt

2 6 1需要与行为6 2激励的概念和过程6 3激励理论概述6 4马斯洛的需要层次理论6 5赫兹伯格的双因素理论6 6奥德弗的 ERG 理论6 7麦克利兰的成就激励理论 第二章个体心理与个体行为 第五节激励理论 总第六节 6 8目标设置理论6 9佛隆的期望理论6 10亚当斯的公平理论6 11斯金纳的强化理论6 12波特和劳勒的综合激励理论6 13动机 从概念到应用 塑造人的行为 动机 需要 激励 有的人因为加工资而留在了公司 而有些人是因为对公司的发展抱有信心而留了下来 为什么很多公务员工作待遇好 但是工作积极性不高 绩效差 为什么有时公司发了奖金 但员工的积极性不仅没有提高 反而更加牢骚满腹 为什么要交这么多钱参加MBA的学习 是什么内部因素在主导人的行为 6 1 1需要与行为需要 需要是有机体内部的一种不平衡状态 表现在有机体对内部环境或外部生活条件的一种稳定的需求 并成为有机体活动的源泉 表现 生理不平衡和心理不平衡 需要起源 由主体对客观事物的要求引起 通常来自内部或外部环境 需要总是指向客体或事件 需要是个体活动的基本动力 是个体发展的源泉 6 1需要与动机 需要的举例 如 渴 是一种生理不平衡状态 由血液中水分的缺乏引起 并指向水 这种不平衡状态推动个体去寻找水源 如 孤独 是一种心理不平衡状态 由于缺乏朋友引起 并指向他人 这种不平衡状态推动个体去交友 让你随意选择 你想要 心理测试写出你最想得到的5种事物 可以是 现实的 想象的 眼前的 未来的 物质的 精神的 由于条件所限要划去一个 又由于 最后剩余的一个 说说为什么划去以及划去的顺序 点评 可以看出来每个人需要的不同 人的需要是由自己的人生价值观支配的 6 1 2需要的种类 1 按起源分为自然需要和社会文化需要自然需要 生物需要 饮食 运动 休息 睡眠 排泄等 反映了人类的生物自然方面的要求 人类自然需要的满足方式不同于动物 如饮食需要 人类可以通过各种工具做出美味的佳肴 同时人类进食还要考虑社会习俗和礼仪 社会文化需要 劳动需要 交往需要 成就需要等 反映了人类社会的要求 2 按需要指向的对象可以分为物质需要和精神需要 物质需要 指向社会的物质产品 并以占有这些产品为满足 如 日常生活用品需要 住房和交通条件需要等 精神需要 指向社会的各种精神产品 如 文艺作品的需要 欣赏美的需要 阅读报刊的需要等 我们害怕孤独 居住在拥挤而嘈杂的人群中的人们 常常会希望自己能拥有一方安静的 属于他个人的独有空间 不要受任何人的打搅 为此 人们设计了可以随时开关的门窗 可以上锁的抽屉或箱子 甚至有许多人还幻想着有一天能退隐到深山幽谷中 过与世无争的 隐士 生活 问题是 这样的生活真的能给我们带来快乐吗 18世纪末叶欧洲探险家史金克在一个荒岛上独居了4年 在这4年中 他可以自如地应付自然界的残酷 满足自己生存所需要的一切 但却无法忍受孤独的感觉 为此 史金克学着 鲁滨逊漂流记 中的鲁滨逊 养了一条狗 一只鹦鹉 以及几头野兽为伴 每天和这些动物们进行长谈 但是 他仍然常常要陷入精神恍惚的状态 不能自拔 4年后 他虽然重新回到了家人的身边 但却无法完全恢复以前与人交往的能力 伯尔海军上将在 孤独 一书中讲述了他在北极探险期间一个人独居6个月时的生活感受 这6个月 他是在被冰雪掩埋下的小木屋中孤独地度过的 伯尔是主动地要过与世隔绝的生活的 他想真切地体验一下孤独生活的和平与宁静 但不曾料到 他仅仅在冰雪下的小木屋里孤独地生活了3个月 就陷入了极度忧郁的状态 不得不在6个月后 悻悻地返回人间社会 思考 有了需要是否一定导致行为 6 1 3动机 行为背后的秘密 我们为什么而行动 什么驱使 动机 一词的最初使用是在20世纪初 哲学家讨论人的行为原因 动机 这一概念是由伍德沃斯于1918年率先引入心理学的 他把动机视为决定行为的内在动力 而当时的行为主义只重视外界刺激对行为的制约作用 忽视或否定研究动机的重要性 这就无法正确解释 预测和控制人的行为 随着行为主义思潮的衰落 许多心理学家都越来越重视对动机的研究 心理学家展开对动机的实验研究 问卷调查研究和投射研究 用动机概念把生物学与行为联系起来 用它解释行为的变化 从外部行为来推断人的内心状态 解释不屈于逆境的意志 动机 motive 动机是由一种目标或对象引导 激发和维持个体活动的内在心理活动或内部动力 动机是由特定目标与内在需要相结合而形成的引导 激发和维持个体行为的明确的内在心理倾向 1 动机是一种促动行为活动时的内在心理 本身不属于行为活动 2 动机能促动行为 而且在促动之后 对个体行为活动另具有导向作用 3 动机是行为的原因 个体某种行为活动所持续的时间依据是否达到目的使动机获得满足而定 4 动机属于中介变量 为此不能直接观察测量 只能依自变量 刺激 或依因变量 反应 去推测 推测的结果未必准确 因此 在心理学各类主题中 动机研究是最难的 对动机的理解 动机与需要 动机的产生 需要诱因动机需要是引起动机的内在条件 动机是在需要的基础上产生的 需要 need 是个体对生存和发展的条件的欲求状态 它表现为个体对这些条件的一种敏感性 动机是需要的动态化和具体表现 需要是人从事活动的积极性的源泉 动机则是活动的直接动力 个体的需求处于潜伏状态时叫做需要 当个体的需求处于现行状态 引起人的活动 时 叫做动机 但在实际的心理生活中 二者之间是难以明确区分的 如亲和动机也可叫交往需要 成就动机也可叫成就需要 所以 有时把需要和动机视为同义词 苏陌编著 图解心理学 中国法制出版社 2011 03 引起动机的两个条件是 内在条件和外在条件 个体的内在条件 需要个体的外在条件 诱因诱因 能满足个体需要的刺激物 它具有激发个体朝向目标的作用 凡是对人有吸引力的刺激都可以成为诱因 如美食激发进食的欲望 漂亮服装激发人购买的欲望 诱因可以是物质的 也可以是精神的 如美妙的音乐 欢快的气氛 荣誉 地位等 在个体强烈需要 又有诱因的条件下 就能引起个体强烈的动机 并且决定他的行为 因为外因是变化的条件 内因才是变化的根据 外因要通过内因而起作用 如果一个人已经吃得很饱了 送来的食物再香也因为不合需要而难以引发动机 总之 产生动机的根本原因是人身的生理和心理的需要 动机的功能1 激活功能动机能推动个体产生某种活动 使个体由静止状态转为活动状态 体现了个体的能动性 如 为了消除饥饿 寻找食物 为了摆脱孤独 结交朋友 2 指向功能动机能使个体的行为指向某个特定目标 例如个体在学习动机支配下 去图书馆和教室学习 在成就动机支配下 选择具有挑战性的任务 3 维持和调整功能动机的维持功能表现在行为的坚持性方面 如为目标一直努力学习动机的调整功能表现在个体通过行为反馈 调整自己的行为 使之与更接近目标 如一直努力学习成绩不如意时 调整学习方法 23 动机决定着个体的努力程度 行为的持久性以及在遇到困难挫折时是否会将行为坚持下去 如果一个个体对某件事情具有非常强烈的动机 他 她 会愿意为这件事情付出巨大的努力 能坚持长时间做这件事情而不感到厌倦 尤其是表现出任何困难挫折都难以阻挡的坚定意志 有人研究过那些优秀的销售员和平庸的销售员之间的区别 其实最本质的不在于销售技巧 而在于优秀的销售员有一种强烈的想把东西卖出去的动机 正是这种动机使得他们在遭到了第10个顾客的拒绝之后仍然满怀热情地去敲开第11位顾客的大门 动机强度与工作效率 动机对人的行为效果或工作效率的影响究竟有多大 这种影响是积极的还是消极的呢 研究表明这种影响取决于两个要素 一是取决于动机本身的强弱 二是取决于个体行为的质量 动机强弱对工作效率的影响 人们往往认为 动机强度越高对行为的影响越大 工作效率越高 反之 动机强度越低则工作效率越低 但事实并非如此 心理学研究表明 动机强度与行为效率之间的关系不是一种简单的线性关系 而是倒 型曲线关系 行为效率 动机强度 耶基斯 多得森定律每种活动都有最佳动机水平 但是相对于不同个体 各种活动的最佳动机水平不同 另外 动机的最佳水平随着任务性质的不同而不同 比较容易的任务 动机最佳水平相对较高 而任务越难 动机最佳水平越低 动机与行为效率的关系如图 动机体系 优势动机辅助动机 一个人的行为是受优势动机支配的 辅助动机对行为起存在作用 但不起支配作用 一项行为的产生 往往受几种动机的影响 需要 心理紧张 动机 行为 目标满足紧张消除 新的需要 促使 达到 支配 产生 引起 个体行为产生的一般规律 诱因 7 2激励 30 经典实验 这是美国心理学家奥格登1963年所做的警觉性实验 实验是这样进行的 用光源调节发光强度 记录被实验者辨别光照强度变化的感觉 以测定其警觉性 实验分为四个小组 A组为控制组 不施加任何激励 只是一般地告知实验的要求与方法 B组是挑选组 告诉实验的参加者他们是挑选出来的 觉察能力最强理应错误最少的成员 C组是竞赛组 明确规定要以误差的次数评定各组的优劣与名次 D组为奖惩组 每出现一次错误罚款 每次无误则奖励一定数额的金钱 实验结果统计如下 31 32 潜能需要开发潜能需要激励激励作为一种管理活动 通俗地讲 就是怎样调动人的积极性 使人们将潜在的能力发挥出来 达到期望的目标或者做出符合期望的行为 激励的定义有上百种 激励 利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程 从心理学角度看 激励过程就是在外界刺激变量 各种管理手段与环境因素 的作用下 使内在变量 需要 动机 产生持续不断的兴奋 从而引起主体 追随者 积极的行为反应 为动机所驱使的 实现目标的努力 所谓激励 就是企业根据职位评价和绩效考评结果 设计科学的薪酬管理系统 以一定的行为规范和惩罚性措施 借助信息沟通 来激发 引导和规范企业员工的行为 以有效实现企业及其员工个人目标的系统活动 激励是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境 以一定的行为规范和惩罚性措施 借助信息沟通来激发 引导 保持和归化组织成员的行为 以有效地实现组织及其成员个人目标的系统性活动 被认为是 最伟大的管理原理 百度百科 6 2激励的概念和过程 基本涵盖了以下三个方面 1 激励的出发点是为了满足需要 激励是去做某事的意愿 并以行为能力满足个人的某些需要的条件 罗宾斯 2 激励的对象是产生某种行为的个体或群体 目的在于引导该类型为的重复与强化 以期实现组织目标 3 动机激发的过程涉及三个要素 第一 需要 来自个体生理或心理上的缺乏 第二 内驱力 力求实现需要的满足 消除这种缺乏或不足状况的内在驱动力 第三 目标 诱因 满足和减弱内驱力的事物 激励是在个人需要和组织目标整合的基础上 形成强烈实现目标的意愿 并促使其付出努力行为的整个过程 在组织环境中 目标表现为一种刺激或 诱因 它可以是物质性的 如产量 质量 利润指标 或者工资 奖金 奖品及各种物质报酬 也可以是精神性的 如职务 成就 认可 赏识等 按需要满足的来源分 外在性需要需要的目标 诱激物 由外部环境所支配 工作只是人们获得报酬的手段 是工具性的 包括 A 物质性如工资 福利 住房等 B 社会感情性如信任 支持 表扬 尊重等 内在性需要激励的源泉不是来自外部 而是来自人们工作本身的体验 爱好以及对工作结果的判断 包括 A 工作活动本身的激励性 过程导向 如工作内容丰富多彩 引人入胜与兴趣 激励并不在于成果本身 B 工作任务完成的激励性 结果导向 如工作完成后的自豪感 自尊感和轻松感 激励的过程 人们存在得不到满足的需要 这就产生一种动力诱导人们去寻找满足需要的过程 在这个过程中将产生为目标所驱使的行为 经过一段时间 管理者对行为进行测量 业绩评估导致奖励或惩罚 个体将对这样的结果进行测量 如果该目标达到 需要就会得到满足 同时新的循环又将开始 39 统计结果表明 有无激励 用什么样的方式进行激励 对人的行为的影响十分显著 激励的作用1 对人的激励是管理的关键 2 提高组织成员工作的自觉性 主动性和创造性 3 激发人们工作的热情和兴趣 4 挖掘人的潜力 提高工作效率 工作成绩 f 能力 激励水平 6 3激励理论概述 组织行为学提高激励水平的一条重要研究途径是对激发动机的探索 相应的研究成果大致可以归纳为三大类 内容型激励理论 着重对引发动机的因素 即激励的内容进行研究 主要 马斯洛的需要层次理论 赫兹伯格的双因素理论 过程型激励理论 着重对动机的形成过程进行研究 主要包括期望理论 亚当斯的公平理论 目标设置理论等 调整型激励理论 也称为行为改造型 着重对达到激励的目的的 即调整和转化人的行为进行研究 主要包括 强化理论 挫折理论等 早期的激励理论研究是对于 需要 的研究 回答了以什么为基础 或根据什么才能激发调动起员工工作积极性的问题 包括马斯洛的需求层次理论 赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要理论等 6 4马斯洛的需要层次理论 美国人本主义心理学家马斯洛 A H Maslow 1943年出版 调动人的积极性的理论 把人的需要分为生理 安全 社交 尊重和自我实现五个需要层次 1954年在 动机与个性 中 进一步阐述该理论 把人的需要分为七层次 即 生理 安全 社交 尊重 求知 求美和自我实现需要 忙碌为充肚子饥 刚得饭饱又思衣 恰得衣食两分足 家中缺少美貌妻 家娶三妻和两妾 出门走路少马骑 骡马成群任驱使 身无官职被人欺 七品六品官太小 四品三品官亦低 朝中一品当宰相 又想面南坐皇帝 需要层次理论在我国古代已具雏形 主要论点 由低到高形成一个阶梯 低层次需要相对满足后 产生更高一级的需求 只有未满足的需要才能影响行为 人的行为由主导需要决定 对特定的人来说 各种需要在不同时期的重要性 强烈程度不同 形成需要层次结构 最迫切的需要形成主导需要 人们对需要的追求各有差别 同一需要对不同人的重要性 迫切性不同 一种需要获得满足后并不消失 只是对行为的影响比重减轻而已 缺失性需要和成长性需要 对于人类的需要 马斯洛从另一种角度划分为两大类 分别为缺失性需要和成长性需要 一类是由缺失性引起的生存的基本需要 一类是由成长性引起的发展的高级需要 不是每一个成年人都能成为自我实现 1 自我实现是很微弱的似本能需要 容易被压抑 控制 更改和消失 2 许多人不敢正视关于他们自己自我实现所需要的那种知识 对那种知识缺乏自知 使自己处于不确定的状态 主要原因 4 自我实现者是由成长性需要而不是匮乏性需要推进的 其发展和持续成长依赖于自己的潜力 3 文化环境用强加于人身上的规范 阻滞一个人的自我实现 达到自我实现的个性特征 有积极肯定自我的观念 有接纳一切人和全世界的能力 能和其他人建立深厚的人际关系 能够有效的感知并客观的对待现实 保持与现实和谐的关系 对现实永保新鲜感 不断地从生活中寻找乐趣 尊重自己的行为和价值标准 成为自主的人 不受文化和环境束缚 不墨守成规 有首创性 尊重他人的独特性 灵感的频度较多 相信新生事物具有无比的生命力 把助人当作是个人应尽的义务 有与人合作的愿望 有良好的心境和幽默感 有强烈的道德感 他们的行为以理性和逻辑为依据 他们需要有独处的时机去思考问题和解决问题 一个国家人民的需要层次结构和经济 社会发展水平相关 不发达国家 生理 安全需要占主导的人数比重较大 高层次需要的比重较小 发达国家情况相反 戴维斯 K Davis 曾就美国的情况进行估计 美国工人主导需要变化估计 主导需要种类1935年1995年生理需要355安全需要4515社交需要1024自尊需要730自我实现需要326 人的需求是多方面的一定时期总会有一个主导需求 抓住主导需求等于抓住了员工的心 分享 6 5赫兹伯格双因素理论 双因素理论是美国心理学家赫兹伯格提出的 它将组织提供给员工的各种工作条件和要素进行了归纳 把它们分成了保健因素和激励因素 保健因素 使职工感到不满意的因素往往由外界环境引起 改善这些因素只能消除职工不满意 不能使职工满意 激发积极性 只能防病治伤 但不能提高体质 激励因素 使职工感到满意的因素基于工作本身 改善这类因素能激励工作热情 提高生产率 处理不好也引起不满 但影响不大 60 保健与激励因素列表 63 双因素与需要层次论的兼容 马斯洛的理论是针对需要和动机而言的 而赫氏理论是针对满足这些需要的目标和诱因而言的 生理 安全 社交以及自尊需要中的地位为保健因素 而自尊中的晋升 褒奖和自我实现需要为激励因素 64 双因素理论的局限 调查取样数量较少 仅203人 缺乏代表性 工程师 会计师 不能代表一般职工 赫兹伯格调查问卷的方法和题目有缺陷 把好结果归于自己努力 把不好结果归于客观或他人是人的一般心理 他的问题无法反映这点 其次 赫兹伯格没有使用满意尺度的概念 认为满意和生产率提高必然联系 实际不然 将保健 激励因素截然分开不妥的 他们不是绝对的 可以相互联系并可以互相转化 65 双因素理论的贡献 说明了激励措施并不一定带来满意 更不等于劳动生产率就能够提高 满足不同需要所引起的激励深度和效果不一样 要调动人的积极性 不仅要注意物质利益 工作条件等外部因素 更重要的是要注意工作安排 精神鼓励等内在因素 66 对双因素理论的借鉴 实施激励时 注意区别保健 激励因素 前者满足消除不满 后者可产生满意 双因素理论产生在美国 当前中国的温饱问题尚未完全解决 工资和奖金不仅是保健因素 运用恰当也有激励作用 注意激励深度问题 外在激励缺乏深度 持续时间也短暂 随着温饱问题的解决 内在激励的重要性越来越明显 重要应用 工作丰富化 扩大工作内容 将工人由从事单一工作变为多种工作 67 6 6奥德弗的 ERG 理论 ERG理论是美国耶鲁大学组织行为学教授奥德弗 ClaytonAlderfer 在马斯洛需要层次论的基础上 通过更接近实际经验研究提出的理论 他认为人有三种核心需要 生存 Existence 联系 Relatedness 和发展 Growth 需要区别 1 人同时可能有不止一种需要起作用 2 如果较高层次需要的满足受到抑制 那么人们对较低层次需要的渴求会更加强烈 马斯洛理论是一种刚性的台阶式上升系列结构 ERG 理论三类需要可同时起作用 还提出 受挫 回归 的思想 68 ERG理论 生存需要 Existence 与基本的物质生存需要有关 它包括马斯洛所提出的生理和安全需要 联系需要 Relatedness 对保持重要的人际关系的要求 这种社会和地位的需要的满足是与其他需要相互作用中达成的 是与马斯洛社交和自尊需要中的外在部分相对应的 发展需要 Growth 个人谋求发展的内在愿望 包括自尊需要的内在部分和自我实现包含的特征 70 ERG 理论的启示 ERG 理论与我们对人们是各不相同的个体的认识更加一致 有效激励必须了解需要层次 所起作用大小和重要程度如何等 有针对性地给以满足 领导者应特别注重下属较高层次需要的满足 防止 受挫 回归 现象发生 72 6 7麦克利兰成就激励理论 成就激励理论是美国管理学家 DavidC McClelland 麦克利兰提出的 把人的高层次需要归纳为三种 成就 权力和归属需要 这些需要与激励工作有特别联系 73 成就需要 超过或达到一系列标准 希望把事情做得比以往更好 愿意为成功而努力的驱动力 高成就需要者 对成功有一种强烈的要求 同样也强烈担心失败 宁愿为个人成就而不是成功后得到的奖赏而奋斗 权力需要 想使他人按照自己的意愿行事 想要影响和控制他人的愿望或驱动力 高权力欲者喜欢承担责任 倾向于寻求竞争性和领导地位取向的工作环境 力求影响他人 对权威和影响力的关心胜过有效的业绩表现 健谈好辩 头脑冷静 善于提出要求 喜欢演讲 爱教训别人 归属需要 从友爱中获得快乐 喜欢保持友善关系 愿意安慰和帮助危难中的伙伴 高归属需要者注重保持融洽的社会关系 渴望他人喜爱和接纳 喜欢合作而非竞争性职位 高成就者 有个人责任 希望获得工作上的反馈和适度冒险性 成功可能0 5 的环境 激励水平高 创造性活动更易成功 经营自己的公司 销售 管理大组织中一个独立部门 不一定是一个优秀的管理者 源于自己努力的成败 高权力需要者 希望承担责任 影响他人 处于竞争性和重视地位 与绩效相比 更关心威望和影响力 是管理有效性的一个必要条件 与管理者的成功有密切关系 最优管理者 高权力需要 低归属需要 76 成就激励理论的启示 高成就需要者喜欢独立负责 希望获得信息反馈和中度风险的工作环境 独当一面可以被高度激励 在经营自己的企业 管理组织一个独立部门以及处理销售业务等方面颇有建树 对较大规模组织 高成就需要者不一定是优秀管理者 大型组织的优秀管理者 也未必就是高成就需要者 通过培训可以激发员工的成就需要 管理者可以直接选拔找到高成就需要者 可以通过培训对自己原有的下属进行培养 激发成就需要的条件 1 能让个人独立负起责任来解决问题的那种环境气氛 2 能制定出中等成就目标并接受 可预测风险 的倾向 3 有关于他们工作进展情况的详细而具体的及时反馈 测验麦理论 1 你是否喜欢自己发现问题并加以解决的情景 2 你是倾向于设置一个适度的目标并达到它吗 3 你想要一个特殊的背景使你很好地工作吗 4 你花时间去考虑诸如如何设计你的职业 怎样做好工作 怎样去完成一些重要工作吗 5 你需要寻求有社会交往机会多的工作或环境吗 6 你经常思考你所处的人际关系吗 7 你认为对人的感知是非常重要的吗 8 你试图去修补已被破坏掉的人际关系吗 9 你试图去影响和控制别人吗 10 载群体中你力求领导地位吗 11 你喜欢说服他人吗 12 你的意见 力量 要求被别人接受吗 假如你yes1 4 你有较高的成就需要 假如你yes5 8 你有较高的友谊需要假如你yes9 12 你有较高的权力需要 1 及时反馈你的成就2 找一个成功的榜样3 改变你自己的形象4 经常鼓励自己 成就需要的培养方法 激励理论中的过程学派认为 通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程 即需要通过制订一定的目标影响人们的需要 从而激发人的行动 包括佛隆的期望理论 洛克和休斯的目标设置理论 亚当斯的公平理论 波特和劳勒的综合激励模式等等 6 8佛隆的期望理论 期望理论是佛隆 VictorH Vroom 1964年在他的 工作与激励 一书中提出的 其内容是 某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率 公式表示 M V E激励力 效价 期望值M 激发力量 个人受激励程度 V 目标效价 对预期成果 效用 估价 E 期望值 达到预期目标概率 84 激励中的三个关系 努力与绩效关系 个人主观认为通过努力达到预期目标的概率较高 就有信心 激发力量 目标太高 努力也不会见效 失去内在动力 工作消极 绩效与奖励关系 认为取得绩效能够获得合理的奖励 产生工作热情 否则没有积极性 奖励与满足个人需要关系 不同的人需要不同 采用同一奖励办法满足需要的程度不同 激发的工作动力就不同 85 期望理论的综合性 效价的综合性 精神的 物质的 正 负 零 包含某一结果的绝对值 也包含相对值 不是指某单项的效价 而指各种效价的总和 同一活动和目标对不同的人效价不同 同一个人在不同时候 效价也不一样 期望概率不是客观的平均概率 大家都预期的 而是当事人主观判断的概率 与个人能力 经验及愿意做出的努力程度有直接关系 效价和平均个人期望概率相互影响 平均概率小 效价相对增大 86 一套高级音响春节快要到了 某公司打算给一些表现出色的员工发奖品 奖品是一套高级音响 小王得到了这份奖品 感到很高兴 因为他正巧也打算去买这样一套音响 小李却不太高兴 因为他是个音乐发烧友 自己已经买下了一套更好的高级音响 小孙则愁眉苦脸的 抱怨说 我连自己的房子都没有 现在租的房子那么小 连放音响的地方都没有 因此 在不同的人的心目中 某种东西的效价是不同的 87 一张广告某厂为解决一技术问题 贴出一张海报规定 谁解决难题 就提拔他为工程师 现有三人 工程师 技术员 一般工人 问 1 三人中谁的积极性最高 2 在什么情况下 三个人的积极性都不大 3 海报应如何写 才能使三个人的积极性都大 88 期望理论对激励的启示 抓住多数组织成员认为效价最大的激励措施设置激励目标尽可能加大效价综合值 如月奖金与工资调级 先进工作者称号挂钩 适当加大不同人所得的效价差值 加大组织期望行为与非期望行为的效价差值 适当控制期望概率和实际概率 期望概率要适当 实际概率与效价反向关系 期望心理的疏导 及时疏导过强的员工期望心理 以防挫折 常用方法 目标转移 将其目标转移到新领域和下一轮竞赛 6 9目标设置理论 美国心理学教授E 洛克 E A Locke 和休斯 C L Huse 提出 从行为目的性出发来对行为动机进行研究的一种激励理论 目标设置理论认为 目标是人们的最终目的 是人们预先规定的 合乎自己需要的 诱因 是激励人们的有形的 可以测量的成功标准 达到目标是一种强有力地激励 是完成工作的最直接的动机 成长 成就和责任感的需要都要通过目标的达成来满足 向着目标努力 目标难度 目标的具体性 员工对于目标的接受程度 组织的支持 内在奖励 外在奖励 个人能力与特点 员工对目标的承诺 绩效 满意度 目标必须有三个重要标准 目标的具体性 目标必须能精确观察和测量 要规定实现的时间 2 目标设置的难度 目标应该具有较高难度 那种轻而易举就能实现的目标缺乏挑战性 不能调动起人的奋发精神 因而激励作用不大 当然 高不可攀的目标也会使人望而生畏 从而失去激励作用 3 目标设置的可接受性 设置的目标必须为个人所接受 被个人内在化 要使个人感到参加了目标制定过程 感到目标是个人的投资和占有 鼓励下属自己设定目标 把管理者的目标变成下属自己的目标 草原兴发员工的职业生涯规划 草原兴发在1998年推出面向每位员工的职业生涯规划 起步期的年轻员工 通过一段时间直观感受后 对现有工作环境不满意 或觉得现有岗位不能充分发挥其个人才能 可以不经过主管领导 直接向集团分管人事工作的最高权力机构 人事部提出相关要求 人事部负责在一个月内给予满意答复 在新员工刚进入企业的入厂教育时 就可以安排职业生涯设计的教育 草原兴发集团是安排5 7天的职业生涯规划 请专家讲职业生涯规划的重要性和规划的要点 包括职业生涯道路选择 个人成长与组织发展的关系 系统学习与终身学习的必要性以及如何根据自己的特长和兴趣规划自己的人生等 使员工一进企业就产生强烈的意识 找准方向 找准位置 尽快知道 我该在哪里 我该怎样往前走 93 6 10亚当斯的公平理论 公平理论是由美国学者亚当斯 J S Adams 于60年代提出的 又称社会比较理论 它是研究报酬对人们工作积极性的影响的理论 基本观点 一个人做出成绩取得报酬以后 不仅关心报酬的绝对量 而且关心报酬相对量 进行比较确定自己所获报酬是否合理 比较结果将直接影响今后工作的积极性 主观评价和相互比较的方法来进行考察个人对自己所得感觉 对自己投入的感觉 个人对他人所得感觉 个人对他人投入的感觉 96 横向比较与纵向比较 横向比较 将获得 报偿 包括金钱 工作安排以及获得的赏识等 与 投入 包括教育 努力及耗用在职务上的时间等 的比值与组织内其他人作社会比较 相等时认为公平 纵向比较 把自己目前投入的努力与所获报偿的比值 同自己过去投入的努力与所获报偿的比值进行比较 相等时认为公平 97 公平的复杂性 与个人的主观判断有关 无论是自己或他人的投入和报偿都是个人感觉 一般人总对自己投入估计过高 对别人投入估计过低 与个人所持公平标准有关 公平标准可以是贡献率 也有需要率 平均率 与绩效评定的指标有关 与评定人有关 不同的评定人会得出不同的结果 98 公平理论的启示 影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值 还有报酬的相对值 激励时应力求公正 使等式在客观上成立 尽管有主观判断的误差 也不致造成严重的不公平感 注意引导员工正确的公平观 绝对的公平是没有的 不要盲目攀比 盲目性起源于纯主观的比较 多听别人看法 也许会客观一些 不要按酬付劳 按酬付劳会造成恶性循环 99 6 11斯金纳的强化理论 强化理论是美国心理学家斯金纳 B F Skinner 提出的 他是从动物实验中得出来的 最初用于训练动物 后来进一步用于人的学习 并发明了程序教学法和教学机 广泛用在激励和人的行为改造上 强化理论和期望理论都强调行为同其后果之间的关系 但期望理论较多涉及主观判断等内部心理过程 而强化理论只讨论刺激和行为的关系 强化理论较多地强调外部因素或环境刺激对行为的影响 忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用 具有机械论的色彩 101 强化理论内容 人的行为是对其所获刺激的一种反应 如果刺激对他有利 行为就有可能重复出现 若刺激对他不利 则行为就可能减弱 甚至消失 这是环境对行为的强化结果 强化的类型 正强化 奖励符合组织目标的行为 使其进一步加强 重复出现 经济 非经济的 连续 固定性费时费力 效力递减 不定期 间断性 不定量强化 102 强化理论内容 惩罚 不符合组织目标行为 迫使其少发生或不再发生 连续性 间隔性惩罚 间隔一段固定或不固定的时间间隙 次数 负强化 惩罚是对一些错误的行为采取的一些使人受挫的措施 负强化是告知人们某种行为是不可取的 如果做了这种行为会受到什么惩罚 从而削弱这种行为 忽视 自然消退 对出现的不符合要求行为 冷处理 无为而治 103 强化理论的启示 依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施 小步前进 分阶段设立目标 完成每个小目标都及时强化 易于目标实现 也可增强信心 及时反馈 通过某种形式和途径 及时将结果告诉行动者 好的结果能鼓舞人心 继续努力 坏的结果分析原因 及时纠正 影响和改变员工行为的重点 积极强化而不简单的惩罚 惩罚效果较快 但作用暂时 心理副作用大 104 6 12波特和劳勒的综合激励理论 波特和劳勒 1968 以期望理论为基础 导出了更完备的激励模式 该理论建立在期望理论 公平理论 强化理论 双因素理论和需要层次理论的基础上 较好地说明了整个激励过程 目标 努力 绩效 奖励 满意 进一步努力的良性循环 努力程度 不同的激励决定了一个人努力程度 努力方向及努力持续的时间 而一个人每次行为最终结果又会以反馈的形式应先给个人对这种奖酬的估价 同时 第一次的工作绩效也会以反馈的形式影响个人对成功的可能性的估计 工作绩效 不仅取决于个人的努力程度 而且有赖于个人的能力与素质 以及对自己所承担的角色应起作用的理解程度 客观条件 奖酬 包括内在性奖酬和外在性奖酬 它们和主观上感受的公平感一起影响个人的满意度 满足 依赖于所获得的奖酬同所期望获得结果的一致性 107 启示 1 努力来自于报酬 奖励的价值 个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率 2 工作绩效取决于能力大小 努力程度以及对任务理解的深度 3 奖励以绩效为前提 完成组织任务才能导致精神 物质奖励 4 激励是否产生满意 取决于受激励者认为获得的报偿是否公平 5 满意导致进一步努力 6 13 1激励的原则6 13 2通过改变工作环境的本质进行激励6 13 3员工卷入方案6 13 4奖励员工 物质 精神 6 13动机 从概念到应用 6 13 1激励原则 目标结合原则物质激励与精神激励相结合的原则外激励与内激励相结合的原则内激励 工作本身得到的满足 如对工作的爱好 兴趣 责任感 成长感等 外激励 外部的奖酬或在工作以外获得的间接满足 比如劳保 工资等 正激励与负激励相结合的原则正激励 认可 赞赏 加工资 提升或创造一种令人满意的环境等 负激励 批评 扣发或少发工资 降级 处分等 按需激励的原则民主公正的原则 员工归属感 6 13 2通过改变工作环境的本质进行激励1 重新设计工作什么样的工作能激励员工 工作特征模型 哈克曼与奥德海姆提出了工作特征模型 jobcharacteristicsmodel JCM 根据工作特征模型 任何工作都可以用五个核心任务维度来描述 1 技能多样性 skillvariety 指一项工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型的活动的程度 2 任务完整性 taskidentity 指一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度 3 任务重要性 tasksignificance 指一项工作对他人的生活或工作的实际影响程度 4 工作自主性 autonomy 指一项工作给任职者在安排工作内容 确定工作程序方面 实际上提供了多大的自由度 独立性及自主权 5 反馈 feedback 指员工在完成任务的过程中 在多大程度上可以直接而且明确地获得有关自己工作绩效的信息 前三个维度 技能多样性 任务完整性 任务重要性 是如何组合在一起从而产生有意义的工作的 如果员工拥有工作自主性 任职者会感到自己对于结果负有责任 如果给员工的工作提供及时反馈 员工就会了解自己的工作效果如何 这种理论模型表明 当员工认识到 对结果的了解 对于他们所看重的工作 体验到意义 自己干得很好 体验到责任 时 他们就会获得内在的奖励 一项工作中所具备的这三种心理状态越多 则员工的积极性 工作绩效 满意度就越高 员工的缺勤率 离职可能性就越低 工作特性模型 Hackman Oldham 1980 核心工作特征技能多样性任务完整性任务重要性自主性反馈 个人和工作结果高内部工作激励高质量工作绩效高工作满意度低旷工和离职率 关键心理状态理解工作的含义理解对结果的责任了解工作的实际结果员工发展的需要 解决途径 重新设计工作 每天重复着同样的事情 弗兰克 格里尔 FrankGreer 说 站在装配线旁 等待着仪表板被送到指定的地点 解除机械装置后把仪表板放进吉普自由人 然后插上电线束 每天工作8个小时 我都在不停地重复这些工作 我并不在乎他们付给我的24美元 小时的报酬 我几乎要疯了 这活儿我做了将近一年半 最后 我对我妻子说 我的下半辈子不能这样生活 再这样下去我的脑子就成一团糨糊了 于是我辞职了 现在我在一家印刷厂工作 每小时收入不到15美元 但我要告诉你 这工作真的很有趣 总是充满了挑战 我能不断从中学到新东西 这工作对我确实很有挑战 我期待着每一个上班的日子的到来 方法一 工作轮换 如果员工的工作过于例行化 那么可以选择工作轮换 jobrotation 很多人也称之为交叉培训法 这种替代方法 当一种活动不再具有挑战性时 员工可以轮换去做另一项工作 通常这些工作处于同一水平 技术要求也十分相近 工作轮换 PediatricsGeriatrics Maternity 世界最佳航空公司之一新加坡航空公司 就广泛采用了工作轮换 例如 行李处理人员也会负责票务代理的工作 工作轮换是新加坡航空公司能被评为 最想为之工作的公司 的原因之一 很多制造业公司也采用工作轮换的方法 把它作为提高灵活性和避免临时裁员的一种手段 例如 在位于印第安纳的一家仪器定制厂 艾派克斯精密技术公司 ApexPrecisionTechnology 中 管理人员不断对工人进行培训 使他们了解公司的所有设备 因而公司可以调动员工从事各种工作 以对订单的要求做出反应 工作轮换也并非没有缺点 例如 培训费用会提高 当员工在原有岗位上的效率已经带来了组织的经济效益时 把他轮换到一个新岗位上 会造成绩效水平的下降 工作轮换也会带来破坏作用 工作轮换使得工作群体中的成员总要适应新成员 针对新轮换来的员工 主管人员也要花费更多时间解答他们的问题 督促他们的工作 方法二 工作扩大化 jobenlargement 通过增加员工完成任务的数量和变化性 从而使工作本身更具多元化 例如 一个邮件分拣员的工作可以不仅包括分拣从各部门中收到的信件 而且可以扩大到包括把收到的邮件送往各部门 或外出寄送信件 方法三 工作丰富化 jobenrichment 指的是对于工作的纵向扩展 它增加了员工对于工作在规划 执行和评估方面的控制程度 以丰富化为特点的工作会有机结合各项任务 从而使工人从事一个完整的活动 它增加了员工的自由度和独立性 增强了员工的责任感 并能及时提供反馈信息 使员工能够及时评估自己的绩效 并在必要时做出相应的修正 工作扩展 管理层怎样来丰富员工的工作呢 美国第一银行 BancOne 国际贸易业务部工作丰富化 让我们来看看位于芝加哥的美国第一银行 BancOne 的管理层在他们的国际贸易业务部是怎样做的 该部门的主要产品是商业信用证 主要是对大宗进出口贸易提供的一种银行担保 在实施工作丰富化之前 该部门的300名员工按照操作线的流程方式来处理文件 文件的每一次传递都潜伏着差错 同时 员工难以掩盖对这种狭窄而专门化的工作所感到的厌烦之情 管理层进行了工作丰富化变革 他们让每个员工现在成了一个贸易专家 能够从头到尾处理与客户的业务关系 经过200个小时的财务和法律培训之后 公司职工现在成了全方位的服务顾问 他们每天可以处理大批文件 还可以就如何处理诸如土耳其和美国之间军火出口控制的银行程序等问题向客户提供建议 结果如何呢 该部门的生产率比过去提高了3倍还多 员工的满意度也大大提高了 全年交易量的增长幅度超过了10 总的来说 有证据表明 工作丰富化可以降低由于员工的缺勤和流动带来的成本 提高员工的满意度 但是 有关工作丰富化对生产率的影响这一关键问题尚无定论 某些情境下 工作丰富化确实能够提高生产率 但在另一些情境下 结果却恰恰相反 案例 通用汽车的危机与解决 通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造 改革计划 对汽车生产装配操作加强控制 改革后 工人把它看作是恢复了30年代 血汗工厂式 的管理 让自己以同样的工资做更多的工作 随着作业越来越容易 简单和重复 对工人的技能要求降低了 工人无法对工作产生兴趣 不满大大增加 工人的不满指责从100个增加到5000个 最后工人举行了一次罢工 企业损失4500万美圆 此后屡次发现装配线停工的事 因为工人怠工 汽车没有进行必要的检验就出厂 出现了大量质量问题 通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动 他们对全厂工人进行了问卷调查 与各级领导管理人员一起举行了一系列会议 最后得出以下结论 工人认为管理部门不关心他们的需要 情感等问题 工人的工作无保障 他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划 增加或取消加班时间 随意通知他们停工 工人们不知如何与公司合作 工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣 有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善 对繁重的 机械的 重复劳动感到厌倦和不满 许多工人对公司的目标和计划不了解 企业和员工之间缺乏共同的目标 公司想干什么 为何要这样干 工人无法知道 因此没有能形成凝聚力 第一线的管理人员认为 他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划 因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来 经过上述诊断 公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通 缺乏必要的交往 公司全面实施 交流计划 内容是 每天用5分钟在工厂广播与汽车工业 公司和工厂有关的新闻 这些新闻主要涉及销售 库存和生产计划的状况 使工人对公司的情况有大体的了解 其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面 消息公报 作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法 所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人 并贴在布告栏里面 包括新产品 轮班 生产计划 每周生产和新订货等变化 工厂经理还告诉大家该厂存在的问题 征求工人对解决这些问题的意见 管理训练 为了加强管理人员在工作中的人际交往作用 所有管理人员以及职员都要经过人际关系和交往的训练 由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导 管理部门发展了一种作业轮换计划 对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练 帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力 其中包括大约30种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作 交往计划实行一段时间后看到了效果 恢复了正常生产 不满下降到前一年的1 3 生产效率也有明显提高 索尼公司的内部招聘制度有一天晚上 索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐 聊天 他多年来一直保持着这个习惯 以培养员工的合作意识和与他们的良好关系 这天 盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢 满腹心事 闷头吃饭 谁也不理 于是 盛田昭夫就主动坐在这名员工对面 与他攀谈 几杯酒下肚之后 这个员工终于开口了 我毕业于东京大学 有一份待遇十分优厚的工作 但是 进入索尼之前 对索尼公司崇拜得发狂 当时 我认为我进入索尼 是我一生的最佳选择 但是 现在才发现 我不是在为索尼工作 而是为课长干活 坦率地说 我这位科长是个无能之辈 更可悲的是 我所有的行动与建议都得科长批准 我自己的一些小发明与改进 科长不仅不支持 不解释 还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉 有野心 对我来说 这名课长就是索尼 我十分泄气 心灰意冷 这就是索尼 这就是我的索尼 我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方 这番话令盛田昭夫十分震惊 他想 类似的问题在公司内部员工中恐怕不少 管理者应该关心他们的苦恼 了解他们的处境 不能堵塞他们的上进之路 于是产生了改革人事管理制度的想法 之后 索尼公司开始每周出版一次内部小报 刊登公司各部门的 求人广告 员工可以自由而秘密地前去应聘 他们的上司无权阻止 另外 索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作 特别是对于那些精力旺盛 干劲十足的人才 不是让他们被动地等待工作 而是主动地给他们施展才能的机会 在索尼公司实行内部招聘制度以后 有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位 而且人力资源部门可以发现那些 流出 人才的上司所存在的问题 竞争激励案例 日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会 以便了解彼此的经营成果 开会以前 把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A B C D四级 会上 A级部门首先报告 然后依次是B C D部门 这种做法充分利用了人们争强好胜的心理 因为谁也不愿意排在最后 案例分析 美国西南航空的内部杂志经常以 我们的排名如何 这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何 在这里 员工可以看到运务处针对准时 行李处置 旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字 并将当月和前一个月的评估结果做比较 制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名 还列出业界的平均数值 以利员工掌握趋势 同时比较公司和平均水准的差距 西南航空的员工对这些数据具有十足的信心 因为他们知道 公司的成就和他们的工作表现息息相关 当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时 公司内部会在短短几天内散布这个消息 到最后 员工会加倍努力 期待赶上人家 西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的 2 可替代性的工作安排 弹性时间制工作分担远程办公 1 弹性时间制弹性时间制 flextime 它给了员工一定的自主权来自己决定上下班时间 员工每周工作的小时数是固定的 但在一定的限制条件下他们可以自由改变工作时间 2 工作分担工作分担 jobsharing 是近来出现的一种工作时间安排上的创新方式 它让两个或多个员工共同分担一个传统上每周40小时的工作 例如 一个人可以从上午8点工作到中午 另一个人从下午l点干到5点 或者两个人每隔一天交替从事工作 3 远程办公让员工至少每周两天在家办公 通过与办公室联网的电脑来处理公务 什么类型的工作适于远程办公呢 常规化的信息处理任务移动式活