新晋主管管理笔记.doc

工作管理管理者是这样的人，他通过协调他人的活动到达与别人一起或者通过别人实现组织的目标的目的1. 从员工到管理者的转换：角色转换、职能转换、技能转换、心态转换1.1 管理才的角色：对上司是生产者与辅助者，对下属是领导者与教练，对同事是协调与合作的关系，对客户是经纪人与创新者。1.2 职能的转变：通过计划，领导，组织控制等职能进行管理活动计划：设定目标、研拟策略、提出计划领导：激励 影响 引导 沟通 解决冲突 授权组织：人事时地物及资源的合理分配控制：事前预防、事中调整、事后补救、支援、整合、绩效评估1.3 技能转变：从低往高走为技术技能、人际技能、概念技能技术技能：解决专业技术问题的技能，在某一特定的领域表现的专业知识人际技能：通过协调沟通以激励、引导员工作出最大努力使其绩效最大化概念技能：对复杂且抽象事物概念化的技能，并提升到理论1.4 心态转变：戒歁、狂、浮、躁、骄、虚、僵、狡1.5 从员工到管理者：员工：我/对自己负责/跟随者/执行(实施)/个人成功管理者：我们/不仅限对自己负责/领导者/计划、组织、领导、控制/团队成功2. 管理者的价值：发展下属、建设团队、达成任务2.1 万能论：对组织负有直接责任；象征论：但在很大程度上又归因于无法控制的外部力量2.2 管理者的自由决定权参数：企业文化及组织环境企业文化：企业成员共有的价值观及信念体系，共同所遵循的价值判断标准，主要有成果导向、员工导向、团队导向、竟争导向、稳定导向、风险程度、关注细节；外部环境：能对组织绩效造成潜在影响的外部力量，分具体环境与一般环境；具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。具体环境对每一个组织而言是不同的，并随每件的改变而变化。一般环境包括可能影响组织的广泛政治、经济、社会、技术等条件。与具体环境相比，这些领域的变化对组织的影响相对要小一些，但管理者在决策必须考虑这些因素。环境对管理者的影响：简单稳定、简单动态、复杂稳定、复杂动态3. 计划管理：计划包含了定义组织的目标，制定全局战略以及实现目标，以及开发一组广泛的相关 计划以整合和协调组织的工作。计划的作用：指明了方向；减少了环境变化的冲击；最小化了浪费与重迭；设定了控制标准3.1 目标是个人、群体或组织所期望的产出，是管理决策的方向；是结果的衡量标准；是计划工作的基础，计划是以实现目标的必要行动3.2 理想目标的特征：明确具体、可以衡量、可以实现、合乎实际、时间限制3.3 工作目标的量化：金额的增长；比率的提升；数量的增加；时间的节省；人力的减少；期限的达成；指数满意度；不良率的降低（关键的绩效指标KPI）3.4 目标的建立：首先设立组织的最高目标，然后根据最高目标设立组织中各层级的次目标子目标等，子次目标均以最高目标为依归；了解现状并清楚的知道目标，再根据目标确定要达成目标所需的资源（人事时地物）4目标管理：是一套管理计划与考核的系统4.1 目标的循环：目标设定绩效评估进展总结（PDCA）我4.2 目标管理的要点：明确目标，调整资源；双向沟通，参与决策；规定期限，自我管理；反馈绩效，重在激励5有效控制：控制是对各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程 5.1 计划控制链： 计划：目标、战略、计划 组织：组织结构及人力资源管理 领导：激励、领导、沟通及个人与团队行为 控制：标准、衡量、比较、行动 5.2 控制的类型（过程）：事前控制以预见问题为主（控制）；事中控制以控制正在发生的问题并及时纠正（改善）；事后控制是检讨已发生的问题并及时解决，杜绝问题的继续发生（救火） 问题的定义：目标与现实之间的差异即为问题，控制重在问题意识，在没有发生时提前想到，培养问题意识应从提高敏感度、强化个人能力、多设想如果怎么办及多角度思考问题 5.3 控制的平衡点：控制过多会造成降低员工的自主性和积极性，降低组织的活力，增加成本并容易导致形式化；控制不足会造成发生事故和意外，降低绩效及工作延误。6. 创新管理：创新是组织发展的生命线 6.1 创新与创意：创新是提出创意并把它变为现实以创造新的客户价值，创新包括创意与实现，而创意又包括了新颖与价值 6.2 打破创新思维的障碍： 思维定势：指的是思维在形式上常采用的比较固定的，或者说相对程序化的一种思维逻辑、推理或思维内容，比空气重的飞行器是不可能建造出来的-凯文，英国皇家科学院院长1895年 思维惯性：指的是行为主体在处理一个问题、看待一件事情或评价一个人时，常常用以往的知识、经历、经验和直觉，不由自主地对问题的原因或结果直接做出条件反射性的假定或判断 思维封闭：指的是思维的境界有限，活动范围小，缺乏足够的空间 6.3 创新思维的核心技能： 发散性思维：在进行思维的过程中，充分发挥想象力，突破原有的知识圈与思维局限，由一个出发点向四面八方拓展开来，通过对现有知识和观念的重新组合，获得更多的新的可能性、构想或解决方案 凝聚性思维：在进行思维过程中，能迅速抓住事物的核心与本质，洞察系统的驱动力与结构，概括出问题最为关键的核心内容。 创新是一个从发散到聚敛的过程，它起始于一些创意，成功于形成创新成果并转化为商业价值 6.4 头脑风暴法：基本原则是延迟判断，提出设想阶段只作设想，不先对其作评价，有数量才有质量，具体四条规则，其一不作任何有关缺点的评价；其二欢迎各种离奇的想法；其三追求想法的数量；其四巧妙的利用他人的设想提出新的想法 6.5 属性变异法：聚集问题-列举属性-属性变异-创新方案 6.6 创新的过程：创意的激发创意的实施创意的实现创意的扩散 6.7 创新型组织的五个要素：创意激发；创意管理；创新实现；创新扩散；创新团队。人员管理7工作委派：将任务分派给下属以获得团队结果最大化，但同时要避免分派的任务过重而超出员工的负担限度。培养下属的能力，从一些不重要的基本事项开始，慢慢达到让其他人完成他们能够做得很漂亮的一切事，而管理者主要担负那些你应该亲自完成的管理功能（计划、组织、领导、控制） 7.1 工作委派的六个步骤：分析任务了解员工任务分派进行委派跟踪进度结束委派例行工作解决问题创新发展员工能力低高工作任务与员工能力的实配性工作内容 7.2 委派的不同权限：其一由我全权处理；其二由员工提出正反意见的各种可行性，并建议一种方案供我选择；其三你希望怎么做，但在我同意前不要行动；其四你自行采取行动，但要让我知道行动和结果。 7.3 委派工作时的六项行动：其一说明工作的结果对组织目标的作用；其二就可衡量的业绩标准达成共识；其三共同确定所需的资源与技能；其四确定工作的优先级；其五讨论双方的理解与承诺；其六约定期限。8. 部属培育： 8.1 新员工的培育：职前教育主要为公司简介企业文化与安全教育等；入职引导主要有单位介绍、组织架构、工作职责及生活指南等；岗位训练主要是应知应会，各岗位所必须掌握的技能。 8.2 在职员工的培育：首先是工作态度，态度指对某种特定的对象（人事物）的看法，善恶理解或反应倾向，可分为身体态度和精神态度，态度一般为后天环境的产生；态度的特征分为积极主动与消极散漫；对态度的特征要采取的措施，了解态度形成的原因（是态度问题还是性格问题，主动沟通、增进了解、消除误会。 其次是工作能力培育，工作指导模型为：说明、示范、练习、检查、鼓励。最后是员工的管理能力，让员工养成判断事物及做决策的习惯，训练员工处理及解决复杂问题的才能，提供独立行事与自我判断的机会，培养自信，激发员工的责任感与使命感。9. 有效沟通：沟通是指信息的传递与理解，传递信息通过媒介发送给接收者，接收信息并反馈理解，在此过种中会存在诸多干扰因素。 9.1 沟通过程中的干扰因素：媒介、心理、教育、文化、沟通风格等的差异会影响沟通的效果。 9.2 交互式：倾听、发问、反馈（80%的管理问题在于沟通，80%的沟通在于倾听）倾听的各类：不理不睬、假装的听、选择的听、专注的听、同理心听；有效的倾听：接受、思考、重复。发问：为了搜集更多的信息，澄清沟通重点，确认对方知道自己的理解程度并激发深层讨论发问的技巧：开放式的问题用来询问特定或一般性的信息，引发更深思熟虑的反应鼓励对问题或决策提出新的观点，探测听者的见解及高论，句首通常以如何、为何、什么、万一、何时等开头；封闭式发问要求对方回答是或不是的问题，还可以以一种选择性的问题引导对方，以确认特定的信息，确定你的言谈是否已被正确的理解，确定你已正确了解对方的意思，通常以是否开头。反馈：针对一个人或群体的行为及其行为所带来的影响，给予当事人意见或建议。反馈的作用：明确表达自己的理解及意见，使沟通的各方均能清楚明了沟通的内容以求达成共识（包容、接受、珍惜、欣赏）受人欢迎的技巧：记住他人、赞美他人、了解他人、保持联络10员工激励：激发员工的热情与动机，使其产生发挥能力完成工作的意愿。激励不同于命令，激励是让员工按他自己的意思去做而完成双方期望的目标，命令是让员工按你的意思去做。 10.1 激励理论：马洛斯需求层次理论（生理、安全、社交、尊重、自我实现），重点为未被满足的需求才能起到激励作用；赫茨伯格双因素理论（激励因素与保健因素），激励因素影响满意水平，如成就、认可、责任、进步等，保健因素影响不满意水平，如薪水、工作条件、稳定环境等；麦克利兰三种需要理论（归属、权利、成就）；强化理论：当人们采取某种理想行为而受到奖励时最有可能重复这种行为，奖励跟随理想行为之后最为有效，也就是说奖励要及时；某种行为没有受到奖励其重复的可能性就很小；公平理论：A的所得与付出比若小于B的所得与付出比，则A认为不公平，报酬过低；相等则视为公平，大于则不公平，报酬过高。 10.2 激励员工三步曲：了解员工的需求；根据需求找出激励方法；启发员工良好态度 10.3 惠而不费的