人力资源管理完整教案(含多套试卷)_21 精品.docx

三、案例分析 （ 20 25 45 分） （一） 怎么办？ 赛特购物中心 B2 （该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金，这样就可能出现销售业绩单项突出，但最后综合评价分却不一定高，奖金不一定拿得多的现象，这种现象会严重影响员工的积极性。 1998 年 9 月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的 40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金 50元。其次，再把总奖金的 20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次，是拿出总奖金的 5%作为领班奖，奖励领班这种临时性的、不能进入业绩考核的工作类别。剩下的总奖金的 35%才按过去的办法即结合销售、卫生、陈列、帐册综合考评结果实施奖励。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，在 9 、10 月份销售额连续增长 20% ；但同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结，如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的；同时，有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通而销售业绩不突出，从而被排在了末档上，感到很委屈；再次，排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。看来，新措施也有新问题，那么是废除新做法呢？还是主动分析新措施负面效应的深层次原因，从而进一步找出解决的办法呢？问题： 1.你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？ 2.为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实？答：1.本例所描述的负面效应在一定程度上显示了新措施已产生激励作用，所以负面效应有一定的积极作用，关键是如何正确引导，使这种负面效应能充分转化为正面的激励作用；另外，任何一项改革都将对一部分人产生阵痛、产生更大的压力，相反若一项改革对任何人都产生不了任何刺激，则这项改革是失败的，本例中新措施使即使劳动态度好但不善沟通者产生较大的心理压力，从长远来看，这倒是好事，因为人的可塑性很强，环境能造就人，压力能转化为动力，当然转化的关键是合理的引导和对这些员工作针对性的辅导和培训。总之，新措施所带来的负面效应是暂时的，只要组织和员工一道有耐心、一起努力，同时组织向员工就新措施解释，听取员工的意见和吸纳合理化建议，必要时作微调，不久的将来，这种负面效应将转化为正面效应。2.为消除这种暂时的负面效应，所需要进一步落实的工作主要有：一是向员工解释新措施的目标和合理性；二是在适当时间和地点召集员工就新措施听取员工们的意见和建议，并加以诚恳的考虑和吸纳；三是引导员工开展集体创优活动，使个人间的争斗转化为集体合作；四是采取有效措施如培训和互助式等方式提高那些态度好但难出成效的员工，在不久的将来能创造佳绩。（二）纽约联合印刷公司的 择人之道 纽约联合印刷公司的销售经理 - 皮尔森先生，此时正在审核瑞 约翰逊先生的档案材料，这位约翰逊先生申请担任地区销售代表的职务。联合印刷公司是同行业中的最大厂家，经营印刷初级教育直至大学教育的教材用书，系列、完整的商贸性出版物，以及其它非教育类的出版物。该公司目前正考虑让约翰逊手下的销售成员同大学教授们打交道。约翰逊是由杰丽 纽菲尔德介绍给这家公司的，而纽菲尔德是眼下公司负责西部地区的销售商中工作非常成功的一位。虽然他到公司仅两年，但他的工作表现已清楚地表明其前途无量。在他到公司的短时期内，就将在自己负责区域内的销售额增加了三倍，他与约翰逊从少年时代就是好朋友，而且一起就读于伊利诺斯州立大学。 从档案上看，这位约翰逊先生似乎是一个爱瞎折腾的人。很明显的一点是在其大学毕业后的 10 年后，他没有一项固定的工作。在其工作中，持续时间最长的是在芝加哥做了八个月的招待员。他在 Riviera 呆了两年，所做的一切仅够维持生活，而今他刚回来。由于没有足够的钞票，所以不管在哪儿，他都想方设法谋生，既然他以往是这种情况，在多数情况下公司就会自动取消考虑他的应聘资格。但皮尔森先生还是决定对约翰逊的申请给予进一步考虑。这主要是因为公司的一个主要销售商力荐他，尽管这个人很清楚约翰逊的既往。 皮尔森先生在亚利桑那州的菲尼克斯花了两天时间，同纽菲尔德及其一位朋友 - 顾问，一道会见了约翰逊先生。三人一致认为问题关键在于：约翰逊先生能否安顿下来，为生活而认真工作。 约翰逊对这个问题抱诚恳的态度，并承认自己没料到会有这种答复，他清楚自己以前的工作情况，可他似乎又觉得会得到这份预想的工作。 约翰逊先生似乎有优越的素质来胜任，他的父母是东部一所具有相当规模的大学教授，他在学术氛围中成长起来，因而，充分地了解向教授们推销教材过程中所需解决的各种问题。他是一个有能力，知进取的人。在会见后，皮尔森先生和顾问都认为，如果他能安顿下来投入工作，他会成为一名杰出的销售人员。但是二人也意识到还有危险存在：那就是约翰逊先生可能会再次变得不耐烦而离开这个工作去某个更好的地方。不过，皮尔森决定暂时雇用约翰逊。公司挑选程序的环节之一要求在对人员最后雇用之前对每一位应聘者进行一系列心理测试。一些测试表明：约翰逊先生充满智慧且具有相当熟练的社会技能。然而，其余几项关于个性和兴趣的测试，则呈现出了令公司难以接受的一个侧面。测试报告说：约翰逊先生有高度的个人创造力，这将使他不可能接受权威，不可能安顿下来投入一个大的部门所要求的工作中去。关于他的个性评估了许多，但是所有一切都归于一个事实：他不是公司想雇用的那类人。依据测试结果，皮尔森先生还是拿不定主意是否向总裁建议公司雇用约翰逊先生。问题： 1.你认为是否可录用约翰逊先生？皮尔森先生将有可能向总裁建议什么？2.假如皮尔森雇了约翰逊先生，那么你认为约翰逊先生会不会 这山盼着那山高 ， 在皮尔森公司干一段时间后再又跳槽？ 答：1.可录用约翰逊先生，理由是：一是内部员工介绍是外部招聘的方式之一，这种方式由于员工对应聘者较了解，因而往往是比较的；二是是否录用某应聘者，主要应看其是否具备应聘岗位所要求的能力，而不是挑其过去的毛病，从本案例描述来看，约翰逊先生出生于大学教授家庭，在学术氛围中成长，这种家庭背景为约翰逊先生上任后顺利有效地为大学教授们打交道提供了优势条件；三是经测试约翰逊先生充满智慧且具有相当熟练的社会技能，这为其出色完成工作提供了能力保障；四是从案例的“承认自己没料到会有这种答复”可知约翰逊先生对这份工作将会用心地去做。2.这一问题的答案与皮尔森公司的用人之道，及约翰逊先生以前跳槽的原因有关。若公司善用能人，放权让能人放手去干，同时又能及时地进行客观公正的考绩，并在考绩基础上实施有效的激励措施，使能人多出成绩享受相应丰厚的报酬受到充分激励出更多成绩受更多报酬激发更大冲劲，这样形成了良性循环。在这种用人之道和激励措施下，相信有聪明智慧和熟练社会技能的约翰逊先生不会跳槽。当然，若公司用人之道、报酬措施是另一极端，则约翰逊先生很有可能会跳槽。从约翰逊先生以前跳槽的原因来看，若其跳槽纯粹是性格太浮躁、干什么事都没耐心所致，则约翰逊先生也很有可能会跳槽。若其跳槽是由于就职单位用人之道有失激励、不能充分发挥其能力和智慧，使他有屈才之感所致，则只要皮尔森公司能实施有效的用人之道，能约翰逊先生深感此处就是自己展示才华之处，则相信约翰逊先生不会跳槽；这里，需要附带说明的是，皮尔森公司应分析约翰逊以前频繁跳槽的真正原因，这很重要。不过第一种原因的可能性较少，因为人才市场竞争越来越激励，因此，对应聘者来说，只要找到适合自己施展才能的，同时人力资源管理又是有效科学的用人单位，则都会好好珍惜工作机会，好好工作。（四）案例分析一、有关人力资源管理案例（一）案例的概念所谓案例，指借助于文字、符号等对某一情景、状态所作的记录、描绘。根据案例所在的不同领域，医学上称之为病例，军事上称之为战例，法律上称之为判例。这里我们用于管理上，可称之为管理案例，当然是用于人力资源管理上，具体地我们可将其定义为用于人力资源管理教学过程中的一种教学案例。研究者们从不同角度对人力资源管理案例作出不同的解释。如：人力资源管理案例是对某一特定人力资源管理情景的客观书面描述或介绍。人力资源管理案例是取材于企业内所发生的一组人力资源管理的事实片断，或者一串对话，并从中提供一个或数个问题供学生思考。人力资源管理案例像讲故事一样描述一个组织人力资源管理中的成功经验或存在的问题。由上可见人力资源管理案例是对组织人力资源管理中的情况作书面描述或介绍，但并不作分析和评价，本课程从案例教学所要达到的目的出发，对人力资源管理案例作如下定义：人力资源管理案例是指根据一定教学目的的需要，在对组织人力资源管理实际状况进行调查研究的基础上，围绕事先拟定的一个或数个人力资源管理中的问题而对特定的人力资源管理情景作相应的客观书面描述。（二）人力资源管理案例的特征从本课程给出的以上人力资源管理案例定义中，可以看出人力资源管理案例具有以下特征：1鲜明的教学目的性人力资源管理案例是适应人力资源管理教学的需要而编写和采用的，旨在通过案例分析与研究，使学生更好地深化、掌握人力资源管理的理论知识与技能；同时通过对众多案例的研究分析，使学生举一反三，由此及彼，经过不断对比、归纳、思考、领悟，建立起一套特别适合自己的有效的思维和工作体系，从中获得很强的思考问题、分析问题的能力。这些综合能力的训练和提高将使学生终身受益，这正是人力资源管理案例教学的根本目的所在。2问题性人力资源管理案例总是围绕着一个或数个人力资源管理问题来巧妙地描述人力资源管理情景（也真因如此，描述时有意地作些调整）。这些人力资源管理问题，有的在案例描述时已得到解决，但要求学生对其中解决问题的思路、途径和方法加以评论；有的则尚待解决或对问题的解决根本只字不提，把充满疑问的情景留给学生去观察、思考、分析，提出自己解决这些问题的方案和途径。3摹真性人力资源管理案例是在对组织人力资源管理实际状况作调查研究的基础上编写而成的，因而保证了案例内容的真实性和客观性，即使有时为了教学效果，局部作了些调整，但其基本内容都有事实依据，摹真性还反映在案例信息可能是零乱和含蓄，甚至有些是不完全或多余的。通过对包括问题和复杂信息的摹真的人力资源管理案例的分析，锻炼学生透过复杂管理事实来思考、分析、判断和决策的能力。4无标准答案性同一人力资源管理情景中的实际问题，在运用一定的理论知识解决时，并无固定划一的解决模式（即无标准的案例答案），而是结合当地、当时的管理背景提出针对性的解决措施；由于个人对管理背景的看法、个人所持价值观等的不同，对同一问题的分析与解决措施会有所不同；再说措施尚未实施，其效果究竟如何？尚是个未知数，所以案例即无标准答案也无最优答案。关键在于案例分析者对案例问题的挖掘、分析和解决是否更具逻辑性、科学性、合理性，具有更强的说服力。（三）人力资源管理案例的种类从不同角度有以下分类：1从教学功能分可分为描述评审型案例和分析问题型案例。描述评审型案例指对组织人力资源管理中的一个或多个问题的背景、处理过程和结果作客观真实的描述。这类案例要求学生研究评审案例中处理问题的长处和不足，以提高学生观察和研究问题的能力，同时深化对相关理论知识的理解。这类案例较浅，比较适合于初学者。分析问题型案例指在安例情景描述中或明、或暗地给出可供分析讲座用的问题，让学生找问题、分析问题并决策。这类案例分析的关键是：能善于捕捉有用信息或线索，从复杂的、细节性的描述中识别和挖掘实质性问题。然后结合组织内外部条件进行问题的分析和解决。通过这类案例的教学，旨在锻炼学生发现问题、分析和解决问题的综合能力。这类案例是本课程案例的主体。2按内容分专题型案例和综合型案例。专题型案例指针对人力资源管理中的某一方面或环节（如招聘、考绩、人力资源开发和培训）的问题编写而成的案例，供学生分析某一方面或环节的问题时用，以加深学生对某一教学内容或理论核心点的理解。这类案例往往短小精悍、问题突出。在本课程的案例编排中，这类案例也较多。综合型案例指对组织人力资源管理的各个环节描述而成的案例。这类案例涉及面广，信息或明或暗，问题的表象错综复杂，因而分析难度较其他类型的案例来说是最大的，它要求学生熟悉人力资源管理的理论体系，并能综合地加以运用，因而通过这类案例的分析，最能锻炼学生综合运用相关理论知识来分析和解决问题的能力。这类案例，我们安排在最后进行。 二、人力资源管理案例的教学（一）一般教学步骤在没有实行网络教学时，案例教学往往在课堂上通过直接交互式方式进行，教师和学生之间、学生与学生之间就案例面对面是展开讨论，现在针对网络教学的特殊性，案例教学作了相应调整，一般动作步骤为：1个人阅读和分析准备结合所学的理论知识点，点击“案例精选”中的相应章节选取合适的案例。阅读所选中案例后面的教学功能、分析关键词和思考题来仔细研讨案例，对案例中所涉及的理论知识点随时回头查看以准确把握，在此基础上写出阅读分析提纲，提纲内容一般包括：案例主题、反映的背景、已有的信息资料、需补充的信息资料、所提出的解决问题的初步思路和支持依据等。在个人阅读案例时，一是要注意先粗后精：粗读在于了解案例的背景知识，抓住关键问题和突破口，这往往出现在案例描述的开头或结尾，其他案例描述内容可快速浏览；精读时要学会做要点夹注，注明自己阅读所发现的信息、所联想到的理论知识，以及事实、问题间的因果关系。二是要置自己于案例所描述的管理情景中去，想象自己是其中的一个角色去阅读案例、观察思考其中的管理问题。2通过BBS讨论这是案例教学的中心环节。学生就案例后面的思考题发表自己的见解，并通过BBS同学间展开彼此的交流讨论。通过交流讨论，使学生对案例的看法更加全面和准确，同时也吸取对方分析、解决问题的思路，来完善自己分析和解决问题的思路。在BBS讨论时，要善于发表自己的见解，敢于与他人争论；当因彼此不能接受对方的观点而出现争质、争辩时，在试图说服对方（从这一点上讲，案例分析还可提高学生的说服力和辩护力）的同时，要虚心听取他人的观点，汲取他人分析中的精华之处；当因争论使讨论无法继续时，可再请其他同学参与讨论，或发EMaiL提交老师作答。3提交案例分析报告围绕案例思考题撰写案例分析报告，具体形式：可就思考题一一作答，也可综合思考题涉及的内容按一定逻辑顺序撰写。建议性撰写格式：阐述案例分析所涉及的理论知识；概括说明案例中与理论有关的管理情节；将理论与管理情节相结合，从中说明管理问题之所在，或问题产生的原因；总结自己的观点或在BBS中所获取的他人的新颖观点和独到之处，来进一步提出解决问题的方案。（二）案例教学的经验原则案例教学除有基本的步骤外，还要有一些应遵守的经验原则，使案例教学更规范和更有效。这些经验原则主要有：1变抽象谈论为具体分析案例取自于管理实践（尽管某些作了局部的调整），其中蕴含的问题常较复杂、牵涉面较广，变化性也大，因而作案例分析时，不是脱离实际情况和背景的泛泛而谈，而是针对某一具体问题，当时的具体管理情形作相应的、有针对性的分析。2变“要我学”为“我要学”案例教学与过去传统教学的最大区别之处在于：案例教学特别注重培养学生个人如何从学习过程中获得经验、巩固理论知识，让自己教育自己。因而学生被动地学是不行的，要双向反馈，交流提高，要从智力和情感上全身心地参与到教学过程中，真正达到“我要学”的心理状态。3“学”比“教”更关键在强调素质教育下，教师教的实质更多地体现为“教学生学会学习”，因此教师的职责不仅仅是传授知识，更重要的是“教人如何思考”、“教会学生如何去发现、分析和解决问题”。因而案例教学中，教师的作用如同乐队的指挥，他应当指挥协调和引导各个演奏者的演奏，教师必须放弃传统教学法中的核心与权威地位，由“教”变为帮助学生“学”，突出学生“学”的重要性。三、案例分析范例（一）范例素材工作职责分歧一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝招待理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工一责任之一是做好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完后立即向公司投诉。有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之牌可操作的状态，但并未提及清扫地板，服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如禽原料和工具随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工作下班以后开始。思考题：试分析造成本案例无人打扫洒落液体的原因？你认为应如何杜绝此类问题的再发生？（二）范例分析本案例涉及人力资源管理中的工作分析部分。工作分析是人力资源开发与管理最基本的作业环节，是人力资源开发与管理的基础，因而必须做到位、做好。工作分析是对组织中各工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作的员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，其结果是产生工作描述和任职说明。其中工作描述具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要的工作内容与特征、工作责任与权利、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题；任职说明也即任职要求，它说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求。从本案例可看出，一是对机床操作工的任职要求不够具体和严格，仅作了“操作工有责任保持机床的清洁”，显然约束力不够，从而导致大量液体洒落。二是对机床操作工、服务工和勤杂工所担任的工作标准与要求、工作内容与要求、工作时间与地点等并未作相应明确的说明，即对三类人员所担任的工作未作具体描述：对机床操作工在“没有很好履行责任而使液体大量洒落时”应如何做的工作标准和相应要求未作具体说明，导致问题的解决被移交；但显然服务工应担当的工作内容和要求也未作具体明确的说明，清扫工作被再次移交；勤杂工所担负的工作的描述虽作了工作内容的说明，但工作的时间与地点的说明不够明确。由于上述两方面原因，导致液体大量洒落和无人清扫。针对上述分析找出的问题产生之原因，相应解决问题的措施就是进一步完善工作分析，如对操作工的任职要求增加“若液体洒落和其他原因而使机床牌不清洁状态，则除操作工及时清扫外，还罚其奖金”，从而增强对其不良行为的约束力；同时对完善后的工作描述和任职说明书作宣传解释，以引起员工的重视和执行。 第三章 人力资源规划 案例 第四章 工作分析 案例 第五章 绩效考评 案例 第六章 奖酬制度设计 案例 第七章 员工培训与开发案例 综合型案例 （要求：希望能点击章名即能进入该章的案例）一次小企业的职务分析（第三章的案例）为了收集这些用于职务分析的信息，一般采用观察法、问卷法、关键事件分析法、访谈法、工作日志分析法、事故分析法等。其中观察法、关键事件分析法、访谈法、工作日志分析法、事故分析法主要用于定性分析，为定量分析提供科学的分析要素和相关的可量化规律。问卷法虽然可以用于定性分析，但就目前国内外的使用情况来看，如美国普渡大学（Purdue University）职业研究中心开发的“职位分析调查问卷（PAQ）”就主要用于定量分析，以便获取更为具体、详细、量化的职务信息。采用问卷法进行职务分析时，首先是通过定性分析，找到有效搜集各种职务信息的分析要素、指标；其次，是用语言恰当描述这些要素、指标；再次，给每一要素指标语句赋予适当的评定等级数字，便可形成一初步职务分析调查问卷；最后，是使用这一初步问卷进行规范的抽样试调查，并进行信度、效度检验，就可得到一较为科学的正式职务分析调查问卷。使用这一职务分析问卷，就可以达到较为科学的职务分析信息。 下面就小企业的职务分析作示范讲解：这家小企业是一家拥有30人以上，500人以下，集开发、生产加工、维修、销售为一体的中小型电子科技企业，开展职务分析时遵循了以下程序并采用了如观察法、访谈法、关键事件分析法等。 步骤一：各类职务信息的初步调查1浏览企业组织已有的各种管理制度文件，并和企业组织的主要管理人员进行交谈，对组织中开发、生产、维修、会计、销售、管理等职务的主要任务、主要职责及工作流程图有个大致的了解。2准备一个较为粗略的提纲，并确定几个关键的工作岗位和事件，作为深入访谈和重点观察分析的参考、指南。3列出各职务的主要任务、特点、职责、要求等。步骤二：工作现场的初步观察 1对预先确定的关键或不太熟悉的工作岗位、现场进行初步观察。2工作现场的初步调查的目的是使分析者熟悉工作现场的工作环境、条件，了解工作人员使用的工具、设备、机器，一般的工作条件、工作内容、工作环境特点及工作岗位对工作人员的要求和工作职责。3对复杂或不太熟悉的工作设备、流程、环境及条件亲自进行观察了解，便于进一步分析。4最好由熟悉相关工作岗位的人员或由任职人员的上级陪同参加现场观察，便于了解个工作岗位的情况，并可随时得到有效的咨询。步骤三：深入访谈1确定深入访谈的对象，主要是该职务的实际担任者，如技术开发、维修、销售人员等，他有责任完成此工作岗位的各项任务，对调查人员了解职务信息最为直接详尽；其次，应选择职工中的典型代表作为访谈对象，如部门经理；当然，关键岗位的管理人员也是十分必要的，如总经理、总经理办公室主任等。2根据初步的调查、了解和所应收集的职务分析信息要求，制定较为详细的结构化访谈提纲。比如，针对电脑光驱维修这一职务，就可以提出这样的访谈问题： 光驱维修一般包含哪些程序？ 每一维修程序具体应做些什么？ 作为一个光驱维修人员应掌握哪些知识？ 作为一个光驱维修人员的心理、生理、及手脑技能主要应有哪些要求？ 工作中需要哪些人的配合？疲劳情况怎么样？ 维修工作对工作环境、工作条件有什么要求？ 3第一次的谈话对象最好是基层的管理者，他们能更好地提供有关工作的情况，并能将职责与职务很好地联系起来。其次，是从事某一职务的具体工作人员。在这个访谈的过程中，要不断与关键管理岗位的人员沟通。4每天的谈话对象最好不要超过两人，谈话时间每人不超过三小时，谈话过程中最好有较为详细的记录，便于分析。5针对某一关键事件，如顾客投诉公司的产品质量及售后服务，召集各部门关键人员进行座谈，就可以深入了解开发、生产、维修、销售等职务的职责要求及存在的问题等。步骤四：工作现场的深入观察1深入观察工作现场，主要是为了澄清、明确或进一步充实通过前期调查和访谈获得的信息。 2深入观察工作现场之前，应拟定需明确的有关问题、信息，如想弄清：每人每天能维修多少台光驱？维修质量怎么样？一般工作多长时间后会出现疲劳现象？等等。3深入观察工作现场，