第08章激励.ppt

第八章激励 主要内容 先导案例 知识体系 学习目标 思考练习 案例分析 理解激励的概念和作用 掌握需要 动机与行为的含义及它们之间的关系 熟悉激励的基本过程 掌握内容型相关激励理论的基本理论观点 掌握过程型相关激励理论的基本理论观点 了解沃尔玛公司等组织的激励机制 能够灵活的将相关激励理论与管理实际结合起来 应用需要 动机与行为理论提高认识自我 调整自我和激励自我的能力 提高激励他人的技巧 第二节内容型激励理论 第三节过程型激励理论 第一节激励的基本原理 第四节有效激励机制实例 第一节激励的基本原理 一 激励的概念 二 激励的作用 三 需要 动机与行为 四 激励的基本过程 一 激励的概念 激励就是激发人的动机 诱导人的行为 使其发挥内在潜力 为实现所追求的目标而努力的过程 简单地说 激励就是调动人的积极性 见图8 1 图8 1激励示意图 从管理的角度来讲 激励的最主要作用在于借此激发 鼓励 调动人的积极性 从而使工作更有效率 取得更大的工作成绩 激励有如下重要作用 见图8 2 二 激励的作用 图8 2激励的作用 三 需要 动机与行为 一 需要1 需要的概念需要是个体在生活中感到某种欠缺而力求获得满足的一种内心状态 它是人脑对生理和社会要求的反映 需要激发人去行动 并使人朝着一定的方向去追求 以求得到自身的满足 同时人的需要又是在活动中不断产生与发展的 2 需要的分类 1 生理性需要和社会性需要 这是按照需要的产生和起源来划分的 生理性需要是指与保持人体的生命安全和种族的延续相联系的一些需要 社会性需要是与人的社会生活相联系的一些需要 2 物质需要和精神需要 这是按照需要对象的性质来划分的 物质需要即是对衣食 住行有关物品的需要 对工具和日常生活用品的需要等等 所谓精神需要是指人对社会精神生活及其产品的需要 三 需要 动机与行为 3 合理需要和不合理需要 这是从需要的内容及满足条件来划分的 其构成 见图8 3 三 需要 动机与行为 图8 3合理需要和不合理需要 1 动机的定义动机是直接推动个体活动以达到一定目的的内在动力和主观原因 是个体活动的引发和维持的心理状态 它能产生一股动力 引起人们的行动 维持这种行动朝向一定目标 并且能强化人的行动 因此也被称为驱动力 二 动机 2 动机的产生动机是在需要刺激下直接推动人进行活动的内部动力 其产生的基本模式 见图8 4 二 动机 图8 4动机产生的基本模式 3 动机的作用 见图8 5 二 动机 图8 5动机的作用 三 行为 1 人的行为特征综合心理学家研究的结果 人们行为的共同特征有 见图8 6 图8 6人的行为特征 2 人的行为方式从管理的角度来看 人类的行为主要有三种方式 见图8 7 三 行为 图8 7行为类型 四 激励的基本过程 激发人的动机的心理过程模式可以表示为 需要引起动机 动机引发行为 行为又指向一定的目标 需要 动机 行为 目标 这四者之间的关系 见图8 8 图8 8需要 动机 目标与行为的关系 从心理学的角度分析激励过程 实质上就是处理好三种变量之间的相互关系的过程 这三种变量 如表8 1所示 四 激励的基本过程 表8 1分析过程中的三个变量 在图8 8中 需要和动机都属于机体变量 行为属于反应变量 外界的目标是刺激变量 人的行为的激励过程 就是要使刺激变量 如各种目标 引起机体变量 需要 动机 产生持续不断的兴奋 从而引起积极的行为反应 当目标达到之后 经反馈又强化了刺激 如此周而复始延续不断 四 激励的基本过程 第二节内容型激励理论 一 马斯洛的需求层次理论 二 奥德费的 EGR理论 三 麦克利兰的 成就需要理论 四 赫兹伯格的 双因素理论 马斯洛把人的需要由低到高划分为五个层次 见图8 9 一 马斯洛的需求层次理论 图8 9需求层次 马斯洛需要层次理论的主要观点可概括为 强调需要与激励的重要关系 生理需要和安全需要属于低级需要 尊重需要和自我实现需要属于高级需要 社交需要起着中间过渡作用 人的需要次序由低至高逐级发展自我实现需要是人类需要发展的顶峰 各级需要层次的产生和个体发育密切相关 低级需要是有限度的 一旦得到满足 便不再有激励作用 高级需要的满足却是无限的 对行为具有持久的激励作用 一 马斯洛的需求层次理论 表8 2说明了需要层次同管理措施的关系 一 马斯洛的需求层次理论 表8 2需要层次论与管理措施相关表 EGR理论 是由美国耶鲁大学的心理学家奥德费提出来的 EGR理论 是生存 Eeistence 关系 Relatedness 成长 Growth 需要理论的简称 他认为 在管理实践中将职工的需要分为以下三类 较为合理和有效 如表8 3所示 二 奥德费的 EGR理论 表8 3奥德费的 EGR理论 EGR理论的基本观点是 各个层次的需要得到的满足越少 则这种需要越为人们所渴望 较低层次的需要越是能够得到较多的满足 对较高的需要就越渴望得到满足 如果较高层次的需要一再遭到挫折 得不到满足 人们就会重新追求较低层次需要的满足 二 奥德费的 EGR理论 成就需要理论 是由美国心理学家大卫 麦克利兰 DavidMccleland 于20世纪50年代初提出的又一激励理论 这一理论的主要观点是 麦克利兰认为 在人的生存需要基本得到满足的前提下 人的最主要的需要有三种 即成就需要 权力需要和友谊需要 决定一个人的成就需要的高低有两个因素 即直接环境和个性这两个变量 成就需要和经济发展密切相关 成就需要受组织管理状况的影响 努力宣传高成就需要的人的形象 使他们成为大家学习的榜样 努力培养和造就具有成就需要的人才 这对一个组织的发展极为重要 三 麦克利兰的 成就需要理论 双因素理论 是美国心理学家赫兹伯格 F Herzberg 于1959年提出的 他按满意与不满意的因素作了综合分析 见图8 10 图8 10满意与不满意的因素比较 四 赫兹伯格的 双因素理论 研究结果表明 导致满意的主要因素有 成就 认可 工作本身的吸引力 责任 发展 导致不满意的因素有 企业政策与行政管理 监督 工资 人际关系及工作条件等 四 赫兹伯格的 双因素理论 根据调查研究赫兹伯格提出了 双因素理论 其主要内容为 1 激发人的动机的因素有两类 一类为保健因素 另一类为激励因素 四 赫兹伯格的 双因素理论 2 保健因素与激励因素不可相互替代 各自的作用不同 这种观点与传统观点的比较 见图8 11 四 赫兹伯格的 双因素理论 图8 11传统观点与赫兹伯格观点之比较 双因素理论对我们管理工作的最大启示是 管理者若想持久而高效地激发员工 必须改进员工的工作内容 进行工作再设计 从而使员工直接在工作中感到成就 责任和成长 管理者不应忽视保健因素 以消除职工不满 保持职工的积极性 具体应用时 不可将激励因素和保健因素作绝对化的理解 四 赫兹伯格的 双因素理论 第三节过程型激励理论 一 弗洛姆的期望理论 二 亚当斯的公平理论 三 斯金纳的强化理论 期望理论 是由美国心理学家弗洛姆 Y H Froom 于1964年提出来的 这是一种通过考察人们的努力行为与其所获得奖酬之间的因果关系来说明激励过程的理论弗洛姆认为 一种激励因素 或目标 的激励作用大小受它的期望概率和效价两方面的因素制约 用公式表示就是 激发力量 效价 期望概率或 M V EM 激发力量V 效价E 期望概率 一 弗洛姆的期望理论 期望理论的公式表明 一种激励因素的作用的大小取决于其效价和期望概率 效价和期望概率二者结合 共同决定目标激励作用的大小 通常有如下情形 V高 E高 M高V中 E中 M中V低 E低 M低V高 E低 M低V低 E高 M低 一 弗洛姆的期望理论 弗洛姆根据人的行为目标的层次性 将期望分为两类 通过努力达到一定工作成绩 第一层目标 的可能性 称为第一类期望 E 达到一定工作成绩后获取适当报赏 第二层目标 的可能性 称为第二类期望 E 也称为工具性 一 弗洛姆的期望理论 在多数情况下 人们在达到一定工作成绩后所获得的报赏不会只有一种 人们会有多种效价 Vi 见图8 12 一 弗洛姆的期望理论 图8 12期望理论模型 一 弗洛姆的期望理论 用数学公式描述如下 其中 是指总和 即每个I值与V值相乘之积的总和 由于此公式反映了激励或动机水平M是V I E三者的函数 因而期望理论有时被称为 VIE理论 根据弗洛姆的期望理论 在管理工作中 若想有效地激励员工 调动其积极性 必须注意处理好以下三种关系 见图8 13 一 弗洛姆的期望理论 图8 13弗洛姆的期望理论 公平理论 是由美国心理学家亚当斯 J S Adams 于1963年提出来的 是一种侧重于研究利益分配的合理性 公平性对员工的工作积极性和工作态度的影响的一种激励理论 这一理论可以用公式表示为 二 亚当斯的公平理论 公平理论的基本观点 见图8 14 二 亚当斯的公平理论 图8 14公平理论的基本观点 根据亚当斯的公平理论 我们在管理的实际工作中应注意如下几个问题 领导者应该尽可能公平无私地对待每位员工 要一视同仁 特别是在工资 奖金 职称 住房等敏感问题上要公平合理 改革过去不合理的分配制度 杜绝平均主义 大锅饭现象 提高各级领导者的管理水平 加强和完善管理的基础工作 使管理工作科学化 建立合理的人事制度 做到人尽其才 各尽所能 加强员工的思想教育工作 引导员工全面 客观的看问题 二 亚当斯的公平理论 斯金纳在巴甫洛夫条件反射理论的基础上 提出了 操作条件反射理论 强化理论的基本观点是 人的行为受到正强化趋向于重复发生 受到负强化会趋向于减少发生 激励人们按一定要求和方式去工作 以达到预定的目的 奖励往往比惩罚更有效 反馈是强化的一种重要方式 应该让人们通过某种形式或途径及时了解行为的结果 为了使某种行为得到加强 奖赏应在行为以后尽快提供 延缓奖赏会降低强化的作用 要按照对象的不同需要 采用不同的强化物和不同的强化手段 三 斯金纳的强化理论 在管理实践中 常用的强化手段 见图8 15 三 斯金纳的强化理论 图8 15常用的强化手段 强化理论 必须遵循以下原则 见图8 16 三 斯金纳的强化理论 图8 16强化理论必须遵循的原则 第四节有效激励机制实例 一 沃尔玛公司的激励体系 二 日本企业激励员工的七大绝招 三 中国海尔集团的激励机制 一 沃尔玛公司的激励体系 在沃尔玛 激励无处不在 这就是支撑沃尔玛取得成功的全方位激励体系 见图8 17 图8 17沃尔玛公司的激励体系 二 日本企业激励员工的七大绝招 为了对员工进行有效激励 日本企业经常采用以下七大绝招 见图8 18 图8 18日本企业激励员工的七大绝招 一 海尔的薪酬激励体系1 基于市场成果的月薪概括为 岗位 人 绩效 岗位 position 岗位的目标市场 明确岗位在市场流程中的定位 来决定其薪档定位 岗位的市场目标 明确岗位的市场目标规模 决定薪级定位 人 person 岗位因素决定起薪点 考察人的资格和资质决定SBU在岗位带宽内的最终薪档和薪级定位 绩效 performance 人和岗位确定了月基薪 当期市场目标的实际完成情况决定最终月收入 绩效考核主要采用温度计模型 SBU经营表 星级评价表等方式 三 中国海尔集团的激励机制 2 薪酬激励 如表8 4所示 表8 4薪酬激励 三 中国海尔集团的激励机制 三工 并存 动态转换所有员工分为优秀员工 合格员工 试用员工3种 不同员工享受不同的物质 精神待遇 同时每月根据市场效果及取得的业绩由员工自己申报 评审委员会通过后 公示 无异议就可以上转 同样若违反规定造成损失 当月可以下转 升迁靠竟争 1 全员竞聘上岗机制 2 人才库机制升迁竞争机制 二 海尔的升迁机制 海尔建立创新氛围的五个方面 见图8 19 图8 19海尔建立创新的氛围 三 建立创新的氛围 设立海尔奖 海尔希望奖 鼓励 引导员工创造发明 设立合理化建议奖及明星 把物质激励和精神激励有机地结合起来 海尔文化 的激励作用 海尔创造的 OEC 管理模式 三 建立创新的氛围 简述的需要含义 分类及动机的作用 描述需要 动机和行为三者的关系 简述激励过程 试用公平理论论述 公平 与 平均 的关系与区别 应用 双因素理论 进行激励时 应注意哪些问题 1 2 3 4 5 山花煤矿奖金分配风波的启示山花煤矿是一个年产120万吨原煤的中型矿井