沟通的天堑与通途-组织沟通.docx

沟通的天堑与通途作者：卡尔罗杰斯（Carl R. Rogers）F.J. 罗斯里斯伯格（F.J. Roethlisberger）本文是哈佛商业评论历史上最受欢迎的文章之一，1952年首次发表时曾引起巨大反响。两位作者不仅冒管理界之大不韪，提出了全新的理论：强调关注员工感受，同时也建议管理者重视下属的想法和感情。他们的思想对当时视为神圣的上下级关系提出了挑战。沟通障碍 罗杰斯指出，我们每个人都有本能的欲望想去判断、评判、同意（或不同意）别人的话，此乃天性使然，正是这种欲望和冲动阻碍了人际沟通。如果你曾作为一场激烈争论的旁观者，而且在感情上不倾向于任何一方，那么你最终往往会有这样的感觉：“实际上他们说的不是一回事。”在激烈的争论中，每个人都一味按照自己的价值标准做出判断和评判，所以实际意义上的沟通根本不存在。沟通渠道 如果我们能够倾听并理解他人，控制妄自评判的冲动，就能够实现真正的沟通。这就意味着，我们要从对方的角度观察他所表达的想法和态度，体会他的感受，理解他在讨论当前话题时的价值依据。虽然听起来很简单，但这却是增进与他人关系和沟通效果的最有效途径。沟通理论 罗斯里斯伯格指出，反思一下人们在沟通中面临的种种障碍，尤其是由于个人背景、经历和动机的差异而造成的沟通障碍，我们就会发觉，双方能克服障碍相互理解简直就是个奇迹。在老板与下属的沟通中，问题尤为突出。当人们的看法不同、设想不同，价值观也不同时，他们之间的沟通是如何进行的呢？对于这一问题，有两种理论。一种理论认为，甲和乙沟通失败，是因为乙认为甲所说的话与事实不符、不真实，或者不正确，因此沟通的目的就是设法使乙同意甲的意见或观点，或者接受甲所提供的事实或信息。另一种理论则截然不同，它认为沟通失败的原因在于，乙担心甲不会接受自己的看法，所以不愿意向甲自由地表达自己的感受。只有当甲或乙，或者双方都愿意表达各自的观点，并接受对方的不同观点时，沟通才可以顺利进行。在作者看来，人与人之间最大的隔阂就在于他们不能明智、宽容、有技巧地倾听。而我们需要做的就是，教会人们有效地沟通从本质上说，也就是教会人们如何倾听。回顾评论 哈佛商学院教授约翰加伯罗在回顾性评论中指出，虽然两位作者在40年前提出的这些理论如今依然与现实息息相关，依然具有强大的生命力，但他们的思想也存在一定的历史局限性。其中之一就是，他们对非评判式倾听寄予了过多的希望，表现得过于乐观了。他们的理论是基于一个并未明说的基本前提，即理解就等于解决问题，然而在现实生活中，情况并非如此。另外，建立信任的过程并不像两位作者暗示的那样只是单一层面的问题；而当代管理者面对的沟通障碍也比两位作者想象的还要多。在这个日趋复杂的年代，到处充斥着不安全感，以及由此带来的恐惧感，人们都有足够的理由掩饰自己的真实想法。况且，管理者们还面对着一个管理悖论：虽然对于他们来说，能够做到非评判式倾听极为重要，但是管理工作的本质却与此背道而驰管理就是作判断。但是，如果过去40年的探索已经证明一个事实的话，那它就是：管理者必须做到二者兼顾。他们必须意识到，为了做好评判，必须暂缓评判。专家解读中国情境下的沟通陈青，普德管理咨询（上海）有限公司副总经理、资深顾问陈青女士之前曾先后担任美国莎莉公司的变革管理顾问，以及美国马瑞兹公司的学习发展战略师。陈青女士拥有麦克丹尼尔学院心理学学士学位，以及密苏里大学工业组织心理学博士学位。陈青女士拥有丰富的管理咨询经验，主要咨询领域包括评估、能力建模、训练指导、建立和实施综合性人才管理系统等，曾为多家跨国企业提供咨询服务，如巴斯夫、拜耳、百得、可口可乐、美敦力、微软等。陈青女士还在各类行业会议上组织过大量的研讨会。罗杰斯理论相信人的本性是好的并具有实现自我的能力，而不仅仅受潜意识和外部环境的控制。罗杰斯强调“经验即是现实”，意味着个人观察，解释，实践他/她的独特“世界”的方式可以是无限的，而只有通过人际沟通才能共享经验。因此，在大多数罗杰斯方法中，包括咨询和心理治疗，人际沟通占据着极其重要的位置。根据卡尔罗杰斯的理论，理解和领会另一个人的独特的经验和世界，是一个人需要具备的最重要技能。这篇文章指出了阻碍有效沟通的一个重要方面，即过早下结论的倾向。克服该障碍以达到有效沟通的方法是倾听以获得理解。这说来容易做起来难。我们倾听理解的能力受个人勇气、情感和人群大小的影响。在上世纪50年代这篇文章发表的时候在西方引起了很大的反响，因为它对于在等级关系下（如经理和下属）的沟通模式提出了挑战，主张每个人的想法和感受都值得关注，应该平等对待。 中国文化与沟通语言因素 今天，在西方文化中，这些见识已经成为常识。但是，在中国文化背景下，它的相关性和现实性仍然存在疑问。首先，要讨论沟通这个话题，第一个要考虑的是语言在沟通里所扮演的角色。汉语具有很强的提示性。它有丰富的比喻和典故。中国文学和中国哲学经典的用词非常简约。仅有五千字的道德经就能传达关于道和德的哲学精义。关于它的评注和释义很多，虽然长得多，但原著仍然被认为更完整全面。正如中国谚语所说，“言有尽而意无穷”。考虑语言对日常沟通的影响，中国人的沟通方式和西方人的相比显得不那么直接。事实上，中国式沟通的最高境界可能是“无声胜有声”。由于沟通包括了说和听，非直接的“说”给有效的“听”造成了困难。在社交或工作中，如果再加上需要用第二语言来进行沟通，那么可以说是难上加难了。更何况在沟通时，我们需要关注言语中所表达的意义，同时还要关注非言语所表达的信息。我们都知道谚语不容易翻译，深层次的表达，也就是说“言下之意”就更难以找到合适的翻译了。非言语表达中所体现的细节很容易在翻译中丢失。文化因素 罗杰斯认为，在一个组织中，缺乏个人勇气是阻碍沟通的一个方面。对于这一论点在中国文化环境下的作用，只有对中国文化有一定的深入了解后才能理解。由于中国的儒家文化更看重权力、等级，以及家长式领导，人们对那些能拿主意的领导往往更欣赏。人们希望领导能告诉他们怎么做。习惯使用倾听方式的领导发现类似“你觉得该怎么做？”这样的问题经常导致中国员工质疑其领导力。在最近的一个领导力全球调研中，中国的文化在很大程度上体现出“回避不确定性”的倾向，即比较看重秩序，回避风险，寻求规则和方向。在这种文化因素的影响下，人们会对罗杰斯推荐的注重倾听，启发个人去寻找解决方案的沟通方法会有所保留。也许正因为如此，那些善于通过非直接的、隐喻式语言来沟通，来分享智慧，并给出意见的领导往往能够更有效地、游刃有余地展现领导艺术。说明1经理：“大家都知道，我们第一个季度的绩效很不好，我们必须制订出一个行动计划让我们能回到正轨上。你们大家的支持和努力是至关重要的。这也就是今天开会的原因。大家怎么想？对于我们应该怎么做有什么建议吗？”员工们：显得非常安静，避免眼光的直接接触。经理没有得到什么建议，于是继续追问他们有没有什么想法，应该如何处理。大部分员工仍是默不做声。会议结束后，经理感觉沮丧并得出结论认为团队成员一点都不努力。而另一方面，员工们也感到沮丧，他们觉得经理没有给出任何具体的方向和解决方案。提示：经理需要考虑团队的期望以及一贯的作风，从而调整自己的行为以适应团队沟通的需要。如果用意是为了征求团队的建议，但团队的期望和习惯是从老板那里得到“答案”，而且以往没有太多和老板讨论想法的话，那么这里有一些建议：1.有一个清晰的会议议程，明确会议的目标，让团队成员认识到你对他们的期望。2.分享必要的背景资料，让大家都对事情有同样的、深入的了解。3.在会议中适当运用团队能够接受的其他征求建议的方法，如分组讨论、“沉默的头脑风暴”等。另一方面，罗杰斯指出有勇气的聆听代表着愿意去理解另一个人的世界，尊重其所看到的现实，而不试图率先做出主观的评价。这意味着听的人必须愿意接受他人的影响，甚至因为听到了更多的信息而愿意改变自己的立场。我经常观察到人们在会议和团队讨论中轮流发言，有时说上一两句话以表示自己听到了别人刚才的发言，但仔细想想，发现评语间没有什么联系。实质是，人们只是等待自己说话的机会，而并非在理解了他人所说的内容的基础上进行对话。如此的你来我往，并没有增加相互间的理解，沟通也没有效果。中国面对着巨大的变化，中西融合，新老交替，人们需要用超常的速度竞争，对决策速度的追求使倾听和理解没有获得足够重视，沟通的挑战因此不断增加。说明2小王（团队成员1）：“我喜欢计划A，因为它的确解决了客户的需求。我唯一关注的是，我们如何能够保持成本降低，使其有利可图。”小张（成员2）：“我认为我们根本不应该考虑计划B。它是基于若干不正确的假设上的。我觉得我们花在计划B上的时间都是浪费的。”小刘（成员3）：“在几个计划中，计划C好像是唯一的选择，它写得很好，有时从客户的角度来做的，客户会喜欢它。我喜欢它简单。”提示：帮助人们发展聆听的技能，但更重要的是，养成一个良好的习惯，那就是简单地重述前一位发言者的观点以保证理解，然后阐明自己的观点。让我们把上面的对话稍作调整：小张：“小王，看来你对计划A挺赞赏的，但你对于它究竟有多少盈利不太肯定。我同意你的这些看法。在我看来，在这些方案中，计划B最不符合客户的需要，因为其中有些不正确的假设。不如我们先把计划B排除吧。然后我们可以对剩下的几个计划进行更深入的讨论。”小刘：“小王、小张，看来你们都认为满足客户需求和赢利能力是关键。我同意你们的看法。我不知道你们对计划C有什么看法？在我看来，计划C是非常以顾客为本的。我们应该花一些时间讨论一下计划C，从财务角度来看看它的合理性。”情感因素 罗杰斯对于情感的负面影响的观点，也就是激烈的情感可以导致一个人做出鲁莽的判断并对沟通造成阻碍，是不错的。但从另一方面来看，缺少情感的表达也一样有害。中国（或东方）文化更倾向于间接表达情感，由此可能造成沟通上的误解。例如，比较内向的人可能用看似逻辑性强的论证来掩盖他们的情感。人们可能认为只有摆事实讲道理才是有效的表达。我经常观察到管理者和员工在对话中只考虑“逻辑”部分，而忽略了他们都是人。是人就有感受，就有情感上的需要。说明3员工：“我们有这么多文书工作要做,还有那么多报告要写。我一个星期有两天在办公室里，这时间我可以用来拜访客户的。”经理：“这是我们公司的政策，需要对我们跟踪的客户做好详细的记录。你可以上网用CRP系统把这些内容直接输入进去啊。”员工：“那个系统速度太慢了，根本做不了什么事情。”经理：“还行吧，上次我用的时候还不算太坏。你再试试，也许你可以在早上或晚点时候用，那时在系统上的人比较少。”提示：学习具备同理心的聆听技巧。当对方并没有直接表露情绪的时候，通过“听话听音”来捕捉一些其背后的感受和心情。这个方法有利于建立沟通双方的信任，建立沟通渠道。在这种情况下如果采用这一聆听方法，对话可能是这样的：经理：“看来你对于一些文书工作感到有点沮丧。你想要多跑些客户，但又受到一些内部的制约。”员工：“是啊，如果不跑客户的话，哪能完成指标啊？”经理：“你是觉得完成指标有压力。我们不如讨论一下，看看除了天天在外面跑客户，还有什么地方可以做得更有效一点。你说呢？”管理者的沟通困境领导者因为不同的原因而倾听，有时倾听以示支持，有时倾听以示理解，有时倾听以加强自己的权力。领导者倾听的方式可以传达不同的信息并强化他们的目的。在大多数文化里大概如此，在需要特别关注微妙信息的文化里更是如此。看看中国最近的历史，找出这样的例子并不难。周恩来就是其中之一。他善于倾听，善于理解，善于表达同情，同时又能切实地做出判断和决策。先理解后行动是关键。管理者需要经常就产品、市场、预算、战略，以及人事做出判断，而让他们感到矛盾的是，他们需要不做判断地去倾听。领导者需要在最大程度上去平衡既要全面理解现状又要及时做出大胆决策。很多领导者往往存在一些能力上的局限，而只能顾及其一。领导者需要全面发展他们的能力，使他们看到自己的观察以及经验与他们做出的判断之间的联系。结果是，让他们能够倾听他人，认识到他们在做出判断，并反思他们做出的判断的有效性。领导者需要通过倾听来理解他人，也需要通过倾听来找到事实依据和行为线索，并将这些没有被个人的主观评价影响的事实作为决策的基础。总之，有效的领导者必须是优秀的沟通者。领导者可以受益于理解倾听的最终目的。如果领导者需要激励他人，那么他就需要倾听他人是如何描述他们要做的事情以及他们认为成功的必要条件。然后领导者就可以提供这些必要条件来确保他人觉得得到了足够的支持。为了处理好花时间耐心倾听且不加判断，并同时需要快速决策之间的矛盾，领导者首先要改变观念，要知道欲速则不达的道理，知道仓促决定经常会造成负面效果。 回目录答疑解惑读者问题一：客户位高权重，该怎么进行深入沟通？读了沟通一文，再看一下自己面临的情况，我觉得光非评判式倾听这一沟通定律并不能解决我的问题。我是做建材的，在工作中要与客户公司的决策层打交道。这些人都是位高权重的男性管理者，年纪差不多在四五十岁左右。我和他们已经有过几次沟通，但每次都是泛泛交往，很难和他们再进一步地深化关系。从业务角度来考虑，我非常想知道该如何与这个年龄及职位的客户进行深入沟通，建立起牢固的客户关系？专家回答：首先确定为什么你和这一类型的人打交道有困难。年龄、性别和职位都是表象，究竟在这背后是什么原因让你感到困难。是不是你缺乏信心？是不是你没有兴趣了解这一类型的人？是不是可能有个性上的冲突？你要明确你想要达到的目标是什么。你说希望能“进一步地深化关系”，这对你来说究竟意味着什么？你认为要看到怎样的行为和现象，才证明关系是深化了？有了明确的目标，才能有针对性地去执行。想要了解他人,要报着以他人为中心的心态。希望自己在他人面前很有吸引力往往会成为自己的包袱。其实如果能把注意力用在真正对他人感兴趣上面，反倒容易把握住他人的所想。了解他们有哪些利益、经验和观点是和你不同的，但更重要的是了解他们有哪些利益、经验和观点是和你相似的。把每个人作为一个个体来对待，而不要把这些人看成是同一类型的人，用同一的方式来沟通。读者问题二：团队成员彼此不肯沟通，怎么办？我们是一个临时组建的产品开发团队，由各部门的技术人员组成。为了增进彼此了解和进行技术交流，我们召开了一次会议，让大家把工作中学到的东西交流学习一下。但没想到，这些技术人员彼此防范，守口如瓶，生怕讲出自己的心得，他们只是提问，却对别人问的问题闭口不言。会议开得很沉闷，不时有人讲话很粗放，完全无法做到互相尊重。我不知道怎样才能让大家放下戒备，开诚布公地进行交流沟通，完成团队的目标？专家回答：沟通不顺畅有各种可能的原因。要打开沟通的渠道，还得先找出渠道阻塞的根本原因。例如，你们的团队是临时组建的，你不妨了解一下团队成员之间的信任度如何。其次，看看大家沟通能力怎样，尤其是在不熟悉的团队成员面前发言，大家是否有自信。同样的，因为你们的团队是临时组建的，大家可能对在这个团队里，怎样的行为是大家都需要遵守的还没有共识。在这种情况下，首先应该建立一些开会的行为准则（例如，对事不对人），让大家对会议的效果各自承担应负的责任，并相互监督。开会前，你要清楚地让大家知道开会的目的，以及对会议成果的期望。在开会之前，不妨了解一下大家的顾虑，他们的担心何在，并排除一些可能成为大家在会上畅所欲言的障碍。明确你想让大家分享的话题具体是什么，甚至可以写下话题的定义发给与会者。帮助大家看到他们可以在讨论中得到些怎样的收获。回目录读者问题三：如何与不愿沟通的人沟通？因为工作关系我必须和技术开发部门的负责人沟通，但是这位老兄（公司元老）总是虚虚实实遮遮掩掩，老板也拿他没办法，因为短时间内没有人可以替代他。据我分析，一是他想保持自己技术领导的威信；二是对我个人有意见，因为我是从他手下升职的，现在负责另一个部门；三是公司内部沟通不畅，大家为了各自小集体的利益基本避免沟通。但是在工作上我必须和他沟通。如果通过老板强势沟通的话，恐怕只会招来他更大的反抗。所以，请专家给我出出主意，怎么才能打破与他的沟通僵局？专家回答：你负责的部门和技术开发部门存在业务联系，因此有工作沟通的必要，但你发现沟通并不顺畅。你提到一些与他个人有关的原因，还有一些与公司的结构和文化有关。这些分析很有必要，但必须看到沟通是双向的，你需要真正了解对方的想法，也要检讨自己的看法是否有偏差。一般说来，你需要和别人直接沟通才能真正了解对方的想法，否则你很容易根据自己的假设作出判断。比如你谈到他不愿沟通的原因之一是他希望保持技术领导的威信，这可能是需要证实的假设。你在他手下做过，是否可以考虑多增进个人感情，并在适当场合通过交流了解他个人的需要和担忧。另一方面，你站在他的角度想想，他自己和他的部门关注的是什么，你的部门和他的部门共同的利益是什么。你提到公司内各部门为了各自利益避免沟通，但如果你能找到共同利益的连接点，相信沟通的问题会少很多。我同意你不宜通过老板进行强势沟通，但是否能通过老板布置一个需要你两个部门共同完成的项目，给你们创造更多沟通合作的机会。读者问题四：如何与不易沟通的资深员工进行沟通？我刚到一家新公司任销售经理兼办事处主任。销售部有一位资深员工，享受办事处主任级的待遇，但没有级别。他和前任销售经理非常要好，之前他们两个几乎垄断了整个办事处的销售。所有客户资料差不多都掌握在他们手里。前任销售经理跳到我们的竞争对手那里之后，他就成为掌握信息最多的人。据我观察，他暂时还不会离开公司，但前任销售经理在那边站稳之后可能会拉他过去。办事处的其他员工还不能完全独挡一面。所以我非常想用他。但他性格非常内向，不爱说话，感觉沟通起来特别困难，我该怎么办呢？专家回答：你的问题是下面的一位资深员工掌握了很多重要的公司信息，但发现你很难去了解他的想法，因而难以委以重任，而且你把这个问题部分地归因为他个人性格的原因。虽然他内向不说话可能会造成沟通不畅，但我认为在作出这个结论前，你可以换个角度考虑问题。前任的离开和你的到来对部门里的任何一个人来说都是一次大的变动，会伴随不安情绪和危机感，因而需要一段时间适应。在变动过程中，对你很重要的是安抚大家，获取信任。你需要主动和部门员工进行沟通，了解他们的想法以及对你的期望，也让他们了解你，建立起有效的工作关系。试图利用这些机会多了解这位资深员工的想法，并表示对他作为资深员工的想法的尊重。了解他的需要和顾虑，看是否能帮助他满足。获得他人的信任，你需要先信任他人。你可以授予他充分的自主权，也可以发挥他的长处辅导新的员工。通过类似的方式，你表达出对他的尊重和信任，也帮助你获得他的信任。如果你能真正了解他的需求并获得他的信任，我相信他会留下来。最后，你说非常想用他，不知道他是否清楚你的想法。如果他不知道，那你自己需要更努力地沟通。倾听团队沟通的艺术有一个古老的哲学问题：“森林中一棵树倒了下来，那儿不会有人听到，那么能说它发出声响了吗？”关于沟通，我们也可以问类似的问题：如果你说话时没人听，那么能说你进行沟通了吗？有人说：“沟通就是，我说的便是我所想的，怎么想便怎么说，如果团队同伴不喜欢，也没办法！”从目的上讲，沟通是磋商共同的意思，即队员们必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。说简单点，就是让他人懂得自己的本意，自己明白他人的意思。我们认为，只有达成了共识才可以认为是有效的沟通。团队中，团队成员越多样化，就越会有差异，也就越需要队员进行有效的沟通。在团队沟通中，言谈是最直接、最重要和最常见的一种途径，有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听。作为团体，成员的倾听能力是保持团队有效沟通和旺盛生命力的必要条件；作为个体，要想在团队中获得成功，倾听是基本要求。在对美国500家最大公司进行的一项调查表明，作出反应的公司中超过50的公司为他们的员工提供听力培训。有研究表明：那些是很好的倾听者的学生比那些不是的学生更为成功。在工作中，倾听已被看作是获得初始职位、管理能力、工作成功、事业有成、工作出色的重要必备技能之一。在倾听的过程中，如果人们不能集中自己的注意力，真实地接受信息，主动地进行理解，就会产生倾听障碍。在人际沟通中，造成信息失真。影响倾听效率障碍不外乎以下三点：1环境干扰环境对人的听觉与心理活动有重要影响，环境中的声音、气味、光线以及色彩、布局，都会影响人的注意力与感知。布局杂乱、声音嘈杂的环境将会导致信息接收的缺损。2信息质量低下双方在试图说服、影响对方时，并不一定总能发出有效信息，有时会有一些过激的言辞、过度的抱怨，甚至出现对抗性的态度。现实中我们经常遇到满怀抱怨的顾客，心怀不满的员工，剑拔弩张的争论者。在这种场合，信息发出者受自身情绪的影响，很难发出有效的信息，从而影响了倾听的效率。信息低下的另一个原因是，信息发出者不善于表达或缺乏表达的愿望。例如，当人们面对比自己优越或地位高的人时，害怕“言多必失”以致留下坏印象，因此不愿意发表自己的意见，或尽量少说。3倾听者主观障碍在沟通的过程中，造成沟通效率低下的最大原因就在于倾听者本身。研究表明，信息的失真主要是在理解和传播阶段，归根到底是在于倾听者的主观障碍。（1）个人偏见 即使是思想最无偏见的人也不免心存偏见。在一次国际会议上，以色列代表团的成员们在阐述其观点时，用了非常激烈的方式，他们抱怨泰国代表对会议不表示任何兴趣或热情，因为他们“只是坐在那里”，而泰国代表则认为以色列教授非常愤怒，因为他们“用了那么大的嗓门”。所以，在团队中成员的背景多样化时，倾听者的最大障碍就在于自己对信息传播者偏见，而无法获得准确的信息。（2）先入为主 在行为学中被称为“首因效应”，它是指在进行社会知觉的过程中，对象最先给人留下的印象，对以后的社会知觉发生重大影响。也就是我们常说的，第一印象往往决定了将来。人们在倾听过程中，对对方最先提出的观点印象最深刻，如果对方最先提出的观点与倾听者的观点大相径庭，倾听者可能会产生抵触的情绪，而不愿意继续认真倾听下去。（3）自我中心 人们习惯于关注自我，总认为自己才是对的。在倾听过程中，过于注意自己的观点，喜欢听与自己观点一致的意见，对不同的意见往往是置若罔闻，这样往往错过了聆听他人观点的机会。掌握倾听的艺术并非很难，只要克服心中的障碍，从小节作起，肯定能够成功。现列出一些提高倾听能力的技巧以便核对、参考：1创造有利的倾听环境，尽量选择安静、平和的环境，使传递者处于身心放松的状态。2在同一时间内既讲话又倾听，这是不可能的事情，要立即停止讲话，注意对方的讲述。3尽量把讲话时间缩到最短。你讲话时，便不能聆听别人的良言，可惜许多人都忽略了这一点。4摆出有兴趣的样子。这是让对方相信你在注意聆听的最好方式，是发问和要求阐明他正在讨论的一些论点。5观察对方。端详对方的脸、嘴和眼睛，尤其要注视眼睛，将注意力集中在传递者的外表。这能帮助你聆听，同时，能完全让传递者相信你在聆听。6关注中心问题，不要使你的思维迷乱。7平和的心态，不要将其他的人或事牵扯进来。8注意自己的偏见，倾听中只针对信息而不是传递信息的人。诚实面对、承认自己的偏见，并能够容忍对方的偏见。9抑制争论的念头。注意你们只是在交流信息，而非辩论赛，争论对沟通没有好处，只会引起不必要的冲突。学习控制自己，抑制自己争论的冲动，放松心情。10保持耐性，让对方讲述完整，不要打断他的谈话，纵然只是内心有些念头，也会造成沟通的阴影。11不要臆测。臆测几乎总是会引导你远离你的真正目标，所以要尽可能避免对对方做臆测。12不宜过早作出结论或判断。人往往立即下结论，当你心中对某事已做了判断时，就不会再倾听他人的意见，沟通就被迫停止。保留对他人的判断，直到事情清楚，证据确凿。13做笔记。做笔记不但有助于聆听，而且有集中话题和取悦对方的优点。如果有人重视你所说的话并做笔记，你不会受宠若惊吗？14不要自我中心，在沟通中，只要把注意力集中在对方身上，才能够进行倾听。但很多人习惯把注意力集中在自己身上，不太注意别人，这容易造成倾听过程的混乱和矛盾。15鼓励交流双方互为倾听者。用眼神、点头或摇头等身体语言鼓励信息传递者传递信息和要求别人倾听你的发言。倾听中增进沟通的10种技巧倾听也是有技巧的，让对方知道你在注意听是很重要的。以下有十种增进倾听技巧的方法：一、消除外在与内在的干扰外在和内在的干扰，是妨碍倾听的主要因素。因此要改进聆听技巧的首要方法就是尽可能的消除干扰。必须把注意力完全放在对方的身上，才能掌握对方的肢体语言，明白对方说了什么、没说什么，以及对方的话所代表的感觉与意义。二、鼓励对方先开口首先，倾听别人说话本来就是一种礼貌，愿意听表示我们愿意客观地考虑别人的看法，这会让说话的人觉得我们很尊重他的意见，有助于我们建立融洽的关系，彼此接纳。其次，鼓励对方先开口可以降低谈话中的竞争意味。我们的倾听可以培养开放的气氛，有助于彼此交换意见。说话的人由于不必担心竞争的压力，也可以专心掌握重点，不必忙着为自己的矛盾之处寻找遁词。再次，对方先提出他的看法，你就有机会在表达自己的意见之前，掌握双方意见一致之处。倾听可以使对方更加愿意接纳你的意见，让你再说话的时候，更容易说服对方。三、使用并观察肢体语言当我们在和人谈话的时候，即使我们还没开口，我们内心的感觉，就已经透过肢体语言清清楚楚的表现出来了。听话者如果态度封闭或冷淡，说话者很自然地就会特别在意自已的一举一动，比较不愿意敞开心胸。从另一方面来说。如果听话的人态度开放、很感兴趣，那就表示他愿意接纳对方，很想了解对方的想法，说话的人就会受到鼓舞。而这些肢体语言包括：自然的微笑，不要交叉双臂，手不要放在脸上，身体稍微前倾，常常看对方的眼睛，点头。四、非必要时，避免打断他人的谈话善于听别人说话的人不会因为自己想强调一些枝微末节、想修正对方话中一些无关紧要的部分、想突然转变话题，或者想说完一句刚刚没说完的话，就随便打断对方的话。经常打断别人说话就表示我们不善于听人说话，个性激进、礼貌不周，很难和人沟通。虽然说打断别人的话是一种不礼貌的行为，但是如果是乒乓效应则是例外。所谓的乒乓效应是指听人说话的一方要适时的提出许多切中要点的问题或发表一些意见感想，来响应对方的说法。 还有一但听漏了一些地方，或者是不懂的时候，要在对方的话暂时告一段落时，迅速的的提出疑问之处。五、听取关键词所谓的关键词，指的是描绘具体事实的字眼，这些字眼透露出某些讯息，同时也显示出对方的兴趣和情绪。透过关键词，可以看出对方喜欢的话题，以及说话者对人的信任。另外找出对方话中的关键词，也可以帮助我们决定如何响应对方的说法。我们只要在自己提出来的问题或感想中，加入对方所说过的关键内容，对方就可以感觉到你对他所说的话很感兴趣或者很关心。六、反应式倾听反应式倾听指的是重述刚刚所听到的话，这是一种很重要的沟通技巧。我们的反应可以让对方知道我们一直在听他说话，而且也听懂了他所说的话。但是反应式倾听不是像鹦鹉一样，对方说什么你就说什么，而是应该用自己的话，简要的述说对方的重点。比如说你说你住的房子在海边？我想那里的夕阳一定很美。 反应式倾听的好处主要是让对方觉得自己很重要，能够掌握对方的重点，让对话不至于中断。七、弄清楚各种暗示很多人都不敢直接说出自己真正的想法和感觉，他们往往会运用一些叙述或疑问，百般暗示，来表达自己内心的看法和感受。但是这种暗示性的说法有碍沟通，因为如果遇到不良的听众，他们话中的用意和内容往往被人所误解，最后就可能会导致双方的失言或引发言语上的冲突。所以一但遇到暗示性强烈的话，就应该鼓励说话的人再把话说的清楚一点。八、抓住重点找出重点，并且把注意力集中在重点上面讨论问题的细节也许很有趣，可是找出对方话中的重点，并且把注意力集中在重点上面，这样我们才比较容易从对方的观点了解整个问题。只要我们不再注意各种枝末微节，就不会因为没听到对方话中的重点或是错过主要的内容，而浪费了宝贵的时间，或者做出错误的假设。九、回顾与总结当我们和人谈话的时候，我们通常都会有几秒钟的时间，可以在心里回顾一下对方的话，整理出其中的重点所在。我们必须删去无关紧要的细节，把注意力集中在对方想说的重点和对方主要的想法上，并且在心中熟记这些重点和想法。暗中回顾并整理出重点，也可以帮助我们继续提出问题。如果我们能指出对方有些地方话只说到一半或者语焉不详，说话的人就知道，我们一直都在听他讲话，而且我们也很努力地想完全了解他的话。如果我们不太确定对方比较重视那些重点或想法，就可以利用询问的方式，来让他知道我们对谈话的内容有所注意。十、接受说话者的观点如果我们无法接受说话者的观点，那我们可能会错过很多机会，而且无法和对方建立融洽的关系。就算是说话的人对事情的看法与感受，甚至所得到的结论都和我们不同，他们还是可以坚持自己的看法、结论和感受。 尊重说话者的观点，可以让对方了解，我们一直在听，而且我们也听懂了他所说的话，虽然我们不一定同意他的观点，我们还是很尊重他的想法。若是我们一直无法接受对方的观点，我们就很难和对方彼此接纳，或共同建立融洽的关系。除此之外，也能够帮助说话者建立自信，使他更能够接受别人不同的意见。如何有效改善组织沟通？组织沟通是人力资源管理中最为基础和核心的环节，它关系到组织目标的实现和组织文化的塑造。目前我国大多企业在组织沟通领域的确存在许多问题。虽然有些问题所导致的不良现象已有所反映，但是企业的管理者们却不能正确认识问题的起源和本质。所以，重视组织沟通、采取有效措施改善组织沟通是实现组织目标的关键。一、改善组织沟通的意义组织沟通是管理中极为重要的部分。管理与被管理者之间有效沟通是任何管理艺术的精髓。美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”组织是按一定规则和程序为实现其共同目标而结集的群体，组织目标的实现与否取决于组织沟通是否畅通，有效的组织沟通有利于信息在组织内部的充分流动和共享，可以提高组织的工作效率，增强组织决策的科学、合理性。另外行为科学理论告诉我们，组织成员并不是单纯的物质利益追求者，他们同时还有精神层次的需求。比如说对组织（企业）的归属感、荣誉感和参与感，而这一切也都是借助于有效的组织沟通得以实现的。因为只有有效的组织沟通，组织成员的意见、建议才能得到充分的重视；只有有效的组织沟通，组织成员的工作成绩才能得到应有的评价和认可。从企业文化看来，企业文化是企业员工所共有的企业核心价值观，属意识范畴。企业文化的形成有赖于组织成员之间的良好沟通以达成最后价值观的认同。所以说，组织沟通是一切企业管理行为的灵魂。谈起“组织沟通”，在任何一版管理学原理中必然有所涉及。其重要性自然可见。但似乎很多企业管理人员对此并没有很大兴趣，因为他们认为:沟通并不是很难的事，我们每天不都在企业内外部进行着各种各样的沟通吗？的确，我们无时无刻都在沟通，正如我们呼吸空气一样自然。可是，我们组织沟通的进行并不是很有效、完善以及充分。结果就出现了许多信息扭曲，组织内部充满谣言蜚语;上下级关系不和谐,同事之间相互猜忌，上层决策得不到充分地执行等不良情况。这些对于组织（企业）来说，都是组织发展的隐患问题。如何有效地改善组织沟通以避免或减少这些问题的出现呢？这是一个在当今信息社会背景下组织（企业）领导者和管理人员都值得重新审视和重视的问题。二、影响组织沟通的因素组织沟通是企业最为常见的管理行为。从其行为构成要素来看，它包括沟通背景、沟通发起者、沟通编译码、沟通渠道、沟通干扰、沟通接受者和沟通反馈。上述诸要素的科学合理配置、选择与否对组织沟通的效果都有不同程度的影响。同时任何组织的沟通总是在一定背景下进行的，受到组织文化类型的影响。企业的行为文化直接决定着员工的行为特征、沟通方式、沟通风格，而企业的物质文化则决定着企业的沟通技术状况、沟通媒介和沟通渠道。正如世界著名的GE公司，它的企业文化突出“以人为本”的经营哲学，鼓励个人创造力的展现，并充分重视和强调个人，尊重个体差异。因此GE的沟通风格是个体取向的，并直言不讳。企业内部的员工在任何时候都会将自己的新思想和意见毫无掩饰和过滤的反映给上层管理者。而对于公司的管理协调，GE员工习惯于使用备忘录、布告等正式沟通渠道来表明自己的看法和观点。与此同时，前通用CEO杰克韦尔奇在公司管理沟通领域提出了“无边界理念”。GE公司“将各个职能部门之间的障碍全部清除，工程、生产、营销以及其他部门之间的信息能够自由流通，完全透明.”在这样一个沟通理念的指引下,GE更为有效地使公司内部信息最大程度上实现了共享。实践证明:良好的企业必然具有良好的沟通,而良好的组织沟通必然由其良好的企业文化所决定。除此之外,“领导者作风”也是影响组织沟通的重要因素.社会心理学家勒温曾把领导者在领导过程中表现出来的极端工作作风分为三种类型:专制作风、民主作风和放任自流作风三种不同的领导作风对于组织沟通效果的影响是大不相同的专制作风的领导者实行的是个人独裁领导，把权利完全集中于自己手中他个人独断设计工作中的一切，却很少与组织成员进行沟通，更谈不上向组织成员征求决策意见。所以这种领导作风表面上看来虽然是一种极为严格的管理，但无法顾及组织成员的精神与情感需求。因而，组织内部弥漫着消极态度和对抗情绪。从长远看这种领导作风必将有害于组织的发展与成长。民主作风的领导则会把部分权力授权给组织成员，并积极提倡组织成员之间相互交流并商讨组织事务与决策。同时，还关心他人，尊重他人，鼓励组织成员提出新意见，好想法。最终达成良好的沟通氛围，以至在最大程度上调动了组织成员的积极性。而放任自流作风的领导虽也积极倡导组织内部的良好沟通。但缺乏科学的管理，从而使得组织整体工作效率低下，甚至不能有效地完成组织目标。可见，影响组织沟通的因素是方方面面的。无论是沟通行为本身的流程要素，还是组织的领导行为风格或组织文化，都直接对组织沟通产生重要影响。三、改善组织沟通的途径目前，国内许多企业在组织沟通方面确实存在许多问题。一些企业的内部沟通渠道单一或不完善，缺乏灵活性，进而企业内部的信息传递进程缓慢，严重影响了企业的运作进程和决策效率。而另一些企业虽沟通渠道较为完善，但信息沟通反馈机制不健全，企业内部的沟通发起者根本无从了解信息的传递进程和决策的执行程度。更有一些企业组织沟通所存在的问题正是由于它们组织内的沟通者缺乏一定的沟通技能造成的。针对这些实际情况，要有效改善组织沟通应从以下几方面入手。首先，企业应重视沟通者自身的沟通技能的提高。提高组织沟通者自身的沟通技能是改善组织沟通的根本途径.因为沟通者自身就是组织沟通的行为主体，他们的文化知识水平、知识专业背景、语言表达能力和组织角色认识等因素直接影响（制约）沟通的进行。所以,本文认为目前的企业应该注重以下几点：1. 调整沟通心态。随着现代社会信息网络和通讯技术的高速发展，人与人之间的沟通方式因此也变得多样、丰富。即使两个相隔千山万水他们之间的交流沟通也会相当容易。表面上看来，人们之间的沟通联络的确是越来越频繁了。实际上呢？大多数的沟通已成为一种社会物质利益所驱使的表层化的行为，其效果是可想而知的。“开诚布公”、“推心置腹”、“设身处地”都是悠久的中华文化所积淀的闪光词汇，或许正是大多数现代企业沟通者所缺乏的一种沟通心态。所以，现代企业的组织沟通者不仅要做好企业运作的程序化信息沟通，同时也应重视组织成员之间的心灵沟通。2. 学会倾听。WILLIAM。R。TRACEY曾在关键技能一书中建议人力资源经理花65%的时间倾听，25%的时间发言，余下的10%的时间才用于阅读和写作。可见,倾听对于沟通的重要性.可是,在人们长期的传统思维中,“沟通”是一种富有“动作性”的动感过程。自然而然，“倾听”这一“静态”过程就被许多沟通者忽视了。但倾听恰恰是沟通行为中的核心过程。因为，倾听能激发对方的谈话欲，促发更深层次的沟通。另外，只有善于倾听，深入探测到对方的心理以及他的语言逻辑思维,才能更好的与之交流，从而达到沟通的目的。所以，一名善于沟通的组织者必定是一位善于倾听的行动者。3. 注重非言语信息。据有关资料表明，在面对面的沟通过程中，那些来自语言文字的社交意义不会超过35%，换而言之，有65%是以非语言信息传达的。非言语信息包括沟通者的面部表情、语音语调、目光手势等身体语言和副语言信息。非言语信息往往比言语信息更能打动人。因此，如果你是组织沟通的信息发送者，你必须确保你发出的非语言信息强化语言的作用。如果你是组织沟通的信息接收者，你同样要密切注视对方的非语言提示，从而全面理解对方的思想、情感。其次，企业应根据企业发展需求有目的的健全组织的沟通渠道。它对组织沟通效率的提高具有重要的决定意义。所以作为一个组织，要充分考虑组织的行业特点和人员心理结构，结合正式沟通渠道和非正式沟通渠道的优缺点，设计一套包含正式沟通和非正式沟通的沟通通道，以使组织内各种需求的沟通都能够准确及时而有效的实现。目前，大多数企业的组织沟通还是停留在指示、汇报和会议这些传统的沟通方式上。它们不能顺应社会经济的发展、组织成员心理结构以及需求层次的变化，而采用因人制宜、因时制宜的有效沟通方式。从而使得组织成员的精神需求不能得到充分满足，譬如：它们自我价值的实现和对组织的归属感、集体荣誉感和参与感的满足。定期的领导见面和不定期的群众座谈会就是一种很好的正式沟通渠道，它也能切实的解决上述存在的问题。领导见面会是让那些有思想有建议的员工有机会直接与主管领导沟通，一般情况下，是由于员工的意见经过多次正常途径的沟通仍未得到有效回复。群众座谈会则是在管理者觉得有必要获得第一手的关于员工真实思想、情感时，而又担心通过中间渠道会使信息失真而采取的一种领导与员工直接沟通的方法。与领导见面会相比，群众座谈会是由上而下发起的，上级领导是沟通的主动方，而领导见面会则是应下层的要求而进行的沟通。至于具体形式的采用，还是应根据组织的实际情况来决定。在非正式沟通渠道方面，大多企业也同样存在着类似的问题。它们不是利用现有的资源、技术条件及时有效的对沟通渠道进行改进和完善。从而使得一些非正式渠道显得过于呆板和陈旧，同时也不易控制。现代企业近年来采用的郊游、联谊会、聚会等形式未尝不是非正式沟通的良好方式。这些渠道既能充分发挥非正式沟通的优点，又因它们都属于一种有计划、有组织的活动而能够易于被组织领导者控制，从而大大减少了信息失真和扭曲的可能性。同时随着社会科学技术的进步，电子网络技术也已被引介于组织的沟通领域。这正是组织沟通领域的变革和飞跃。电子网络因其快速、准确的特点，极大地提高了组织沟通的效率。另外，网络也因其“虚拟性”这一特点，为非正式沟通提供了良好的沟通平台。一些企业和组织相继都在自己的网站设立了论坛、BBS公告等多种非正式的沟通渠道。在这些渠道当中，组织成员的沟通一般是在身份隐蔽的前提下进行的。所以，这些沟通信息能够较为真实的反映组织成员的一些思想情感和想法。对于组织领导者来说，掌握了解这些信息资料对他们日后的管理沟通也是大有裨益的。再次，企业还应注重组织沟通反馈机制的建立。没有反馈的沟通不是一个完整的沟通，完整的沟通必然具备完善的反馈机制。否则，沟通的效果会大大降低。但是目前很多组织却没有重视到沟通反馈的作用，所以这应该引起组织沟通者的重视。反馈机制的建立首先应从信息发送者入手。信息发送者在传递信息后应该通过提问以及鼓励接收者积极反馈来取得反馈信息。另外，信息传送者也应仔细观察对方的反应或行动以间接获取反馈信息。因为反馈可以是有意的，也可以是无意的。所以，信息接受者不自觉流露出的震惊、兴奋等表情，都是反馈信息的重要组成部分。作为信息接受者，在沟通反馈中实际上处于主体地位。但他们往往会因为信息发送者（通常是上级管理者）的权力威慑，而不能客观准确的做出信息反馈。这就需要接受者端正沟通心态，以实事求是的态度对待信息沟通尤其是信息反馈。信息发送者也应积极接受接收者的反馈信息，使得组织沟通成为真正意义上的双向沟通。最后，企业要注重组织沟通环境的改善。不难理解，组织沟通总是在一定环境下进行的，沟通的环境是影响组织沟通的一个重要因素。这种环境包括组织的整体状况，组织中人际关系的和谐程度，组织文化氛围和民主气氛、领导者的行为风格等。组织中和谐的人际关系是优化沟通环境的前提。平时组织领导者可以多开展一些群体活动（球赛、观看演出、聚餐等），鼓励工作中员工之间的相互交流、协作，强化组织成员的团队协作意识。这些措施一定程度上都能起到促进人际关系和谐的作用。另外，组织成员之间也应相互尊重差异，促进相互理解，在此前提下的人际沟通也将会更有效的改善人际关系。组织中民主的文化氛围和科学的领导者作风是良好的沟通环境的核心要素。所以，组织者应致力于营造一种民主的组织氛围，组织领导者也应适当的改善自己领导风格和水平。在这个方面，美国企业的一些做法是值得推崇的。在这些企业管理人员办公室的门总是敞开的，随时欢迎下属来沟通情况，交换想法。同时他们还在组织内部设立了奖励基金，奖励那些善于提出自己的想法和意见并有利于组织发展的成员。与此同时，在领导方式上，他们善于充分发挥管理者非权力性影响力的作用，凭借自身的人格魅力去领导人，而不是权力去领导人。并且他们善于和组织成员进行私人性的沟通，准确、全面地了解组织成员的思想感情，为组织的管理沟通打好了良好的基础。当然，组织的沟通环境还包括地理环境的因素。当组织采用会议沟通时，会议地点选在非常正式的会议室与选在一个风景旅游区相比，其沟通