链家地产并购案例分析案例说明书.docx

“链家地产并购案例分析”案例说明书一、 本案例需要解决的关键问题本案例要实现的教学目标在于：一方面，可以使学员了解房地产中介公司并购的动因和风险；另一方面，可以使学员重点掌握其并购后的整合问题。二、 案例讨论的准备工作为了有效实现本案例目标，学员应具备下列相关知识背景：（一）公司并购公司并购的概念通常包括公司兼并与公司收购，统称为公司并购。1.公司兼并。公司兼并是指一家公司通过购买其他公司的产权，使得其他公司失去法人资格或改变法人实体，并组合成为一个经济实体的行为。其实质上是占有优势的公司通过获取处于劣势的公司的产权来激活劣势公司的无效的存量资产。公司兼并可分为吸收合并和新设合并两种形式。吸收合并指的是一家公司吸收另一家公司后，前者保留其名称和独立性并取得后者的财产、特权、责任和其他的权利，后者不再是一个独立的经济实体。新设合并指的是公司“联合”，两家或以上的公司依照法定程序合并成为一家新设立的公司。2.公司收购。收购指的是一家企业用现金或者有价证券购买另一家的企业股权或资产，以获得对该企业的控制权。公司收购中，一家公司被另一家公司所购买，完成后，一家公司的法人资格被保留，而另一家公司则丧失了法人资格。（二）并购整合指的是进行并购交易的双方公司，在先前制定的并购战略背景驱使下，系统性的采用一连串手段、方法、措施，对并购双方的企业进行系统性的融合甚至重构，以形成一个同质的整体或体系，从而增加出和创造出企业价值的过程。并购后的整合按照其整合的层次分为战略整合和职能整合。（三）并购风险现实中我们主要研究的狭义的并购风险是指企业在实施并购行为时遭受损失的可能性。企业并购风险的形成机理是企业并购中存在的各种不确定因素，从企业方面看，这些不确定因素既可能是显性的也可能是隐性的；既可能存在于企业实施并购活动之前，也可能存在于并购活动中，还可能存在于企业并购完成后的经营管理整合过程中。三、 案例分析要点（一）需要学员识别的关键问题本案例需要学员识别的主要知识点包括：并购的动因、并购风险、并购整合问题。（二）推荐解决问题的方案1.链家地产先后进行的六次大规模并购的动因有哪些因素？（1）互联网+房地产+金融作为国民经济重要组成部分的房地产行业，一直受到监管部门的严控。近年来，随着互联网的高速发展， “互联网 +” 日益兴起， “房地产 + 互联网 + 金融” 创新产品也陆续发布。“互联网+房地产+金融” 平台帮助购房者以较低的首付款实现了买房的愿望， 同时也促进社会资金流动和开发商走量，可谓是多赢。作为发展较快的民间地产中介机构的链家，借着“互联网+”时代的春风和 2015 年合并后的房地产业的堡垒， 把目光投向互联网金融， 并以多年积累的优势使自己初步形成独具特色的“互联网+房地产+金融”体系，并且对促进行业去库存发挥了积极作用。（2）万亿级 O2O房地产中介行业传统商业模式面临着线上线下整合苦难、 信息真实性较低的困境。 目前，已经有很多传统房产中介公司和传统电商逐渐向 O2O 商业模式转型，其中就包括链家地产。早在 2010 年，链家便与 IBM 达成战略合作，由 IBM 向链家输出管理，推动其服务与运营水平的提升，并加强信息化建设。成立于 2010 年的“链家在线”于 2014 年正式更名为“链家网” ， 秉承 IBM 的管理体系和推出的大数据， 链家网建立了较高的品牌效应与可观的流量，坚实的互联网基础让其线上得到了保证。在 O2O 的模式的双线资源中， 线下资源是线上资源最终实现转化的工具， 也是 O2O 模式企业的核心竞争力。 不同于互联网企业的线上向线下转型， 链家依靠一系列扩张和合并动作后所拥有庞大的线下资源，提出线下向线上转型的“逆向生产”成为焦点。链家地产串起了线上链家和线下门店这两张网,改变了以往房产中介单一模式的定位, 演变成房产交易链条上多环节、多模式的融合，也对应着链家集团给自己所设定的“万亿级O2O”。（3）房地产一体化服务生物圈对于房地产消费者来说， 传统的以牵线搭桥为主的信息居间服务早己不能满足需求， 取而代之的是集成了房产信息服务、资金安全托管、融资垫资、短期理财、评估公证等全方位的一揽子解决方案。因此，只有能够提供这些房地产综合务的全能型中介服务企业，才能在市场中取得竞争优势。凭着链家自身多年的积淀和自己敏锐的嗅觉，再依靠着“互联网+房产”给房产服务企业提供的扩张的绝佳契机，链家除了志在打造“万亿级 O2O 平台”之外还在着手培养自己房地产一体化服务生物圈。链家通过控制客源渠道，将所有与房屋交易有关的环节纳入其中，掌握渠道收费定价权；并在此基础上，甚至将代理商、中介与开发商的关系从生产到推销转为订制到使用。 2.针对链家地产的疯狂扩展，如何应对其并购风险？（1）资产剥离链家可以通过资产剥离的方式，调整业务结构、改变经营方向，使业务更加集中。资产剥离是一种过程，将不利于企业发展的生产要素从企业中剥离，将企业的优势资源置于市场竞争力更强的领域。（2）转移重心，减慢扩张速度2006 年左右， 链家地产开始强化内部管理， 从那以后， “市场占有率”一直被反复强化，并成为公司对整体运营最重要的考核指标。链家的业务布局，都是围绕抢占市场占有率而来。 市场占有率的提高的确给链家带来了房地产中介行业的霸主地位，与此同时，它付出的代价也很大利润率的不断下降。利润率对于一个企业而言的重要性是不言而喻的， 它是评价一个企业盈利能力的重要指标。所以，链家在已有如此大的经营规模的情况之下，应该转移重心，减慢扩张速度，减少运营成本，逐步提高利润率。（3）减少三四线城市门店数截至 2015 年，链家目前已经进入到 28 个城市，拥有线下门店 8000 家，13万经纪人，在北京、上海等一线城市的市场占有率已经超过了 50%。与此同时，随着房地产市场经历了 2014 年、2015 年的调整，无论是房企还是银行，对风险的评估都更趋于谨慎。近期，先是有知名开发商从三、四线城市撤离，接着有深圳的银行开始收紧面向房产中介群体的房贷政策， 这些动作都表明业界对楼市前景的谨慎。去年以来，开发商已经明显意识到一、二线城市的抗风险能力要强于三、四线城市，于是纷纷选择回归。经过这样的调整，房地产中介行业在三四线城市的市场必然大大降低，所以，在这样的背景下，链家应该减少三四线城市的门店数，节省运营成本，规避由于房地产行业变化所带来的风险。（4）去粗取精，筛选优秀经纪人作为房地产中介行业的根本，房产经纪人的质量决定房地产中介公司的水平与发展前景，所以，优秀的经纪人对于链家而言是非常重要的。然而就链家目前的经纪人水平而言，是无法令消费者满意的。2016年2月，链家因出售问题房源被上海住建委暂停链家公司涉事门店和相关经纪人员的网上签约资格，除此之外，上海市住建委还要求链家下线金融产品、撤销橱窗广告以及停止独家代理的业务；2016 年 8 月。链家经纪人被指与客户抢购住房，因存在违规风险而接受处罚经纪人的素质不过关导致链家的口碑在业界变得越来越差，消费者的不满程度也在不断升高，对链家而言，筛选出优秀的经纪人，剔除违规、素质不过关的经纪人是当务之急。3.针对链家并购的整合风险有什么应对策略？（1）提高新房销售比例针对新房营销成本问题（每套房子广告费约占房屋总价 5%），链家新房频道的做法是通过打“无广告、全免费、不截流“这一战略来占领市场。而全站无广告，并且完全免费的楼盘信息展示， 实际上就已经颠覆了业内传统的借广告推广楼盘的模式，此举也将为开发商节省大量的营销成本。更重要的是，链家的大数据基础能对用户进行精确扫描，帮助开发商制定符合市场需求的产品策略。双方可以利用各自的金融和互联网领域的优势开展各个层面的合作。这对于其新房销售业务来说大有裨益。（2）整合并购后的公司结构链家并购服务于企业的长期发展战略。旨在提升核心竞争力、强化竞争优势。对链家和被并购企业的优势战略环节进行整合， 提高企业整体的盈利能力和核心竞争力。 链家实行经纪人制度，员工相互了解、相互理解，接受各自的差异，达成对未来共同的期望，以实现并购最终的共同目标。 留住关键人员同时裁减冗员， 确保整合后的人力资源既具有相对连续性和稳定性，又具有竞争力。在企业并购后形成一个融规范性和效率性于一体、传承与变革有机统一的组织体系，形成一个开放性与自律性有机结合的权力系统，使整合后的管理层次、管理幅度更加科学合理，各事业部、战略业务单元和职能部门的责、权、利更加清晰。把链家的企业文化和公司愿景传递到被并购方。（3）优化经纪人制度制定有针对性的培训目标，增加系统性培训，并增添多样化的培训方式，改善培训方法和手段，对培训结果及时评估与 反馈。建立完善的人才考核机制，关注员工个人的成长与发展， 增加对员工的人文关怀。 优化绩效管理体制以及薪酬管理体制， 关注员工的职业发展。（4）因地制宜国家表示：“针对房地产去库存，坚持因地制宜、因城施策，逐步化解房地产库存，以解决城镇新居民住房需求为主要出发点， 构建购租并举的住房制度， 继续加大棚改安置和公租房保障货币化力度。 ”那么对于链家来说，既是机遇，又是挑战。对于城市的大小和人均消费水平， 找到符合该城市的房地产销售模式， 针对市场， 制定战略，达到资源的最大利用。（5）发展海外置业市场有专家预计，中国人对海外置业的兴趣日益提高，不只为了获得回报或租金收益，还将作为财富保值工具。将链家的整体业务和中国国内的投资需求投向全球市场。这个线上线下互通的独特优势，已然成为链家触碰海外置业的强大支撑。链家采用合作模式。 首先和一流海外房地产经纪公司合作， 针对广泛的二手房的买卖和业务。其次，和一流的开发商合作，这是针对一流的开发出来的房地产楼盘项目或者期房项目。链家做的并不是复制国内形式， 而是在借助整个链家国内体系的同时， 纵向深入挖掘海外市场需求。（6）大力发展房产电商业务，并提高房源的可靠性通过在线报价和交易，房地产价格信息更加透明，更具波动性、更加市场化。可以全面披露房地产项目和产品的相关资料，如产权性质、预售许可证、楼号、楼层、朝向、每套销售总价等多项内容，公开的房源必须和备案房源相一致，便于房地产管理部门的监管，降低监管成本，符合“一房一价”政策所要求的各种相关信息，符合房地产调控的政策要求。因此，政府部门不是反对，而是支持。房地产开发企业可以充分利用互联网作用， 既成为助力销售的道具， 又成为每一个案场的蓄客工具。通过线上、线下的互动结合，不仅给购房者提供更舒适、更便捷的电商消费体验，也为房地产从业机构，如开发商、经纪公司提供了更广阔的舞台。在一定程度上，改变开发商对新房定价权。当选择用竞价拍卖的方式进行房屋销售时，房屋定价权的重心有所转向购房者。 开发企业失去了对房价的绝对控制权， 市场参与者的力量在定价的博弈中占有一定优势。 四、 教学组织方式（一）问题清单及提问顺序1.链家地产先后进行的六次大规模并购的动因有哪些因素？2.针对链家地产的疯狂扩展，如何应对其并购风险？3.针对链家并购的整合问题，有什么应对策略？（二）课时分配（90-120分钟）内容主讲人时间说明专业基础知识介绍教师20-30分钟重点讲述企业并购的相关知识点背景介绍教师10-15分钟讲述企业并购、整合、并购动因问题讨论学生30-35分钟重点讨论并购的风险针对分歧进一步讨论学生10-15分钟针对学生的分歧，每个小组结合所学知识进一步讨论总结、点评与启发教师20-25分钟针对学员的发言进行点评，特别有独立见解的学生进行鼓励（三）讨论方式本案例可以采取小组式进行讨论。（四）课堂讨论总结 课堂讨论总结的关键是：归纳发言者的主要观点；重申其重点及亮点；提醒大家对焦点问题或有争议观点进一步思考；