第九章沟通.ppt

1 第九章沟通 第一节沟通及其过程第二节人际沟通第三节组织沟通第四节组织沟通的管理 2 第一节沟通及其过程一 沟通的涵义及重要性沟通是指信息从发送者到接受者的传递过程 沟通的重要性主要体现在以下几个方面 1 沟通把组织与外部环境联系起来 从而使组织得以不断发展 一个组织只有通过信息沟通才能成为一个与其外部环境发生相互作用的开放系统 由于外部环境始终处于变化之中 这就要求组织与外界保持持久的沟通 以把握变化所带来的机会 避免变化可能产生的风险 2 对组织内部来说 沟通是使组织成员团结一致 共同努力来达成组织目标的重要手段 3 组织是由众多人所组成的 只有通过沟通 才能把抽象的组织目标转变成为组织中每一个成员的具体行动 3 沟通是管理者激励下属 履行领导职责的基本途径 沟通不仅是信息的传递过程 这个过程通常伴随有激励或影响行为的意图 4 三 沟通过程任何一个沟通过程 都存在信息发送者与信息接受者 发送者指某个将其想法传达给另一方以寻找信息或解释某种想法或情绪的人 接受者是指该信息要送往的那一方 发送者将信息通过某种特定信号编码形成一条消息 该消息是将这种想法传送到接受者那里的一种有形方式 消息通过特定的渠道传送 这些渠道即为沟通载体 信息源 编码 解码 通道 接受者 信息 信息 信息 信息 沟通过程模式图 5 一个完整的沟通过程 包括如下五个方面的要素 1 信息源 又称为信息沟通主体 在一个沟通过程中 总有一方是信息的主动发送者 2 信息内容 即沟通的内容 组织中沟通的信息内容是多种多样的 它包括正式组织中上级下达的命令 指令 计划以及决策 也包括在非正式场合中员工之间的感情交流 谈心 3 信息的接受者又称为信息沟通客体 即沟通过程中处于被动地接受信息的一方 在沟通的不断循环过程中 信息的发送者与信息接受者的身份会不断改变 4 沟通渠道 即信息交流的渠道 5 信息反馈 客体对接受到的信息所作出的解释 理解和作出反应 也即体现出沟通效果 6 第二节人际沟通一 人际沟通的涵义所谓人际沟通是指两个或两个以上的人之间的信息沟通 顾名思义就是指人和人之间的信息和情感相互传递的过程 它是群体沟通 组织沟通 乃至管理沟通的基础 二 人际沟通中的主要障碍一般来讲 沟通的障碍主要有主观障碍 客观障碍和沟通方式的障碍三个方面 1 主观障碍 个人的性格 气质 态度 情绪 见解等的差别 使信息在沟通过程中受个人的主观心理因素的制约 7 在信息沟通中 如果双方在经验水平和知识结构上差距过大 就会产生沟通的障碍 信息沟通往往是依据组织系统分层逐级传递的 地位的差异 也往往造成沟通的障碍 一般人在接受信息时不仅判断信息本身 而且判断发送者的信誉 信息发送者的层次越高 人们便越倾向于接受 2 客观障碍 信息的发送者和接收者如果空间距离太远 接触机会少 就会造成沟通障碍 组织机构过于庞大 环节过多 引起信息损耗 信息从最高决策层传达到下级基层单位往往每经过一次信息传达就多一层丢失和错误 而且还会浪费时间 8 沟通要求不明 渠道不畅 导致沟通障碍 3 沟通方式的障碍 语言系统所造成的障碍 这主要表现在 误解 由于发送者在提供信息时表达不清楚的 或是由于接收失误所造成的 歪曲 这是由于对语言符号的记忆模糊所导致的信息失真 信息表达方式不当 表现在措词不当 词不达意 沟通方式选择不当 原则 方法使用不活所造成的障碍 条件不清 弹性太大 任何一项政策 制度和办法都有一定的边界条件 都有一定的前提和假设 而在传达信息时往往只注意传达信息本身 忽略了这些边界条件 9 三 改善人际沟通的方法1 要有勇气开口 成为信息发送者2 态度诚恳 使对方成为信息接受者3 注意选择合适的时机 创造良好氛围4 提高自己的表达能力 准确传递信息5 注重双向沟通 及时纠正偏差6 积极地进行劝说 达成沟通的目的作为信息接受者 则要注意仔细地聆听 10 第三节组织沟通组织沟通是指在组织内部进行的信息交流 联系和传递活动 组织沟通的目的 是通过协调共同的资源投入活动 实现有利于合作各方的共同利益 组织内的沟通有四个方向 向下 向上 水平方向和斜向沟通 一 组织沟通的类型1 正式沟通通过正规的组织程序 按权力等级链进行的沟通 或完成某项任务所必须的信息交流 在传统的垂直型组织结构中 向下和向上这两个方向的沟通是最主要的沟通方式 在学习型组织中 则更加重视水平沟通 11 向下沟通最常采用的是通过报告 时事通信 电子邮件 信息手册 公告牌 政策规章手册等方式 主要内容一般包括目标和战略的实施 工作命令和理性 程序和实践 业绩反馈等 向下沟通的主要问题是信息离散 即信息内容的失去或扭曲 向上沟通是指在组织层级中由下而上传递的信息 主要的内容有问题与例外 改良建议 业绩报告 员工纠纷 财务与会计信息等 其采用的机制包括建议箱 员工调查 开放政策 管理信息系统报告 职工与管理层之间的直接交流 这类沟通存在的问题主要是管理层可能拒绝倾听员工的问题 或员工不信任管理层 12 水平沟通是指员工之间的信息沟通 或者在部门之间或部门之内发生的沟通 其目的不仅是通知还有要求支持或协作的意图 水平沟通的形式主要有三种 一是部门内问题的解决 这类信息主要在同一部门内方式 它关注的是任务的完成 二是部门间协作 有助于完成合作项目或任务 三是改变和改善 这类信息有助于小组和部门间分享信息以帮助组织改变 成长和改善 斜向沟通是指发生在组织中不属于同一部门和等级层次的人员之间的信息沟通 主要目的是为了加快信息的传递 所以它主要用于相互之间的情况通报 协商和支持 为了克服其对等级链的冲击 斜向沟通往往伴随着由上而下的沟通或自下而上的沟通 13 2 非正式沟通指存在于正式沟通渠道之外的信息沟通 其沟通途径是通过组织内的各种社会关系 与组织等级的权力没有任何关系 非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系 其特点是 传递信息的速度快 形式不拘一格 并能提供一些正式沟通所不能传递的内幕消息 缺点是传递的信息容易失真 传递越广 失真就越多 容易在组织内引起矛盾 它可能导致小集团 小圈子 影响组织的凝聚力和人心稳定 非正式沟通的控制也较困难 14 非正式沟通的类型在自然状态下 最常见的有 单线式 一个人传递给另一个人 通过一长串的人际关系来传递信息 而这一长串的人之间并不一定存在着正规的组织关系 流言式 是指信息发送者主动寻找机会 通过闲聊等方式向其他人散布信息 偶然式 每一个人都是随机地传递给其他人信息 在这种方式下 信息是通过一种随机的方式传播 道听途说就是其中一种形式 集束式 是指信息发送者有选择地寻找一批对象传播信息 这些对象大多是一些与其亲近的人 而这些对象在获得信息后又传递给自己的亲近者 15 16 小道消息是非正式沟通中传播的重要内容 小道消息一般有以下五个特点 它在很大程度上与人们的切身利益有关 内容往往是当下人们关注的焦点问题 小道消息有时传播的是正式沟通渠道不愿意传播 有意不说开的信息 由于个人化和灵活性 小道消息传播速度往往比正式沟通网络快得多 很多人认为它比正式沟通网络传播的信息更可信 小道消息越新鲜 越为人们所熟悉 谈论得也越多 17 小道消息至少有四个功能或目标 建构或缓解焦虑 使支离破碎的信息能够说得通 把群体成员甚至局外人组织成一个整体 表明信息发送者的地位或权力 对于小道消息 管理中应掌握以下几点 小道消息有过滤和反馈双重机制 领导者应该对它进行分析并预测其流向 小道消息不可能彻底消除 简单禁止也无济于事 但领导者能够使其范围和影响限定在一定区域内 并使其消极结果减少到最低 改善人际关系 形成感情融洽 相互关心 彼此信任 协调一致的群体气氛和组织情境 提高组织成员的成熟度和抗干扰能力 18 二 信息沟通网络由组织正式沟通的四种沟通形式可组合成组织信息的多种模式 这些模式称为信息沟通网络 它表明了在一个组织中 组织信息是怎样传递或交流的 五种典型的信息沟通网络 链型 环型 型 轮型 网型 全通道型 19 20 链型沟通 这是一个平行网络 其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系 居中的人则可分别与两个人沟通信息 在一个组织系统中 它相当于一个纵向沟通网络 代表一个五级层次 信息经层层传递 筛选 容易失真 各个信息传递者所接收的信息差异很大 平均满意程度有较大差距 在管理中 如果某一组织系统过于庞大 需要实行分权授权管理 那么 链型沟通网络是一种行之有效的方法 环型沟通 此形态可以看成是链型形态的一个封闭式控制结构 表示 个人之间依次联络和沟通 其中 每个人都可同时与两侧的人沟通信息 在这个网络中 组织的集中化程度和领导人的预测程度都较低 畅通渠道不多 组织中成员具有比较一致的满意度 组织士气高昂 21 型沟通 这是一个纵向沟通网络 其中只有一个成员位于沟通内的中心 成为沟通的媒介 在组织中 这一网络大体相当于组织领导 秘书班子再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关系 这种网络集中化程度高 解决问题速度快 组织中领导人员预测程度较高 除中心人员外 组织成员的平均满意程度较低 此网络使用于主管人员的工作任务十分繁重 需要有人选择信息 提供决策依据 节省时间 而又要对组织实行有效的控制 22 轮型沟通 属于控制型网络 其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心 在组织中 大体相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统 此网络集中化程度高 解决问题的速度快 主管人的预测程度很高 而沟通的渠道很少 组织成员的满意程度低 士气低落 轮型网络是加强组织控制 争时间 抢速度的一个有效方法 网型沟通 这是一个开放式的网络系统 其中每个成员之间都有一定的联系 彼此了解 此网络中组织的集中化程度及主管人的预测程度均很低 由于沟通渠道很多 组织成员的平均满意程度高且差异小 所以士气高昂 合作气氛浓厚 这对于解决复杂问题 增强组织合作精神 提高士气均有很大作用 23 第四节组织沟通的管理一 沟通障碍1 个体障碍 人与人之间的障碍 包括由于员工的情绪和看法而带来的问题 具有不同文化背景和知识的人会以不同的方式进行沟通 选择错误的渠道或媒介发送信息 例如某信息是情感型的 面对面的传递方式比书面传递方式更为有效 语意不清 语意是指词语的意思以及他们被使用的方式 语言和非语言沟通中的不一致使信息接受者感到迷惘 24 2 组织障碍 地位与权力差异问题 权力低的人可能不太愿意将坏消息向上一层次传递 于是给上一层级带来了错误的印象 部门间需求和目标的差异形成了对沟通的干涉 每一个部门都以自己的观点看待问题 沟通流动也许不适合团队或组织的任务 如果某种集权沟通结构被运用于非日常性任务 就有可能会产生信息不足 难以解决问题 缺乏正式沟通渠道削弱了沟通效率 组织必须以员工调查 开放政策 时事通信 备忘录 任务小组以及人员联络等方式提供充足的向上 向下以及水平沟通渠道 25 二 克服沟通障碍管理者可以设计形式以鼓励积极的 有效的沟通 设计包括个人技能及组织行动 1 个人技能 积极倾听 积极倾听意味着提出问题 表示兴趣以及不时地用自己的话说出对方的想法 个体应选择发送信息的正确渠道 某种复杂信息应通过丰富渠道发送 发送者与接受者应共同努力以理解对方的观点或立场 通过四处走动可以进行沟通 管理者必须不时走出办公室与他人进行沟通 26 2 组织行动 管理者要为组织创造一种信任和公开的组织气氛 它可以鼓励人们开诚布公地与他人沟通 管理者应开发并使用来自各方的正式信息渠道 管理者应鼓励使用多种渠道 包括正式和非正式渠道 结构应适合沟通需要 组织可以设计一种沟通团队作为组织结构的一部分 该团队包括各部门的一名成员 团队处理组织的紧急事务并帮助来自不同部门的人从其他部门的立场考虑问题 与团队内的每一个人进行沟通以解决问题 27 案例1 阿维安卡52航班1990年1月25日 由于阿维安卡52航班 AviancaFlight52 飞行员与纽约肯尼迪机场航空交通管理员之间的沟通障碍 导致了一场空难事故 机上73名人员全部遇难 1月25日晚7点40分 阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空11277 7米的高空 机上的油量可以维持近2个小时的航程 在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间 这一缓冲保护措施可以说十分安全 然而 此后发生了一系列耽搁 首先 晚8点整 肯尼迪机场管理人员通知52航班由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命 28 晚8点45分 52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的 燃料快用完了 管理员收到了这一信息 但在晚9点24分之前 没有批准飞机降落 在此之间 阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息 但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机 晚9点24分 52航班第一次试降失败 由于飞机高度太低以及能见度太差 因而无法保证安全着陆 当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时 机组成员再次提到他们的燃料将要用尽 但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道 可行 29 晚9点32分 飞机的两个引擎失灵 1分钟后 另两个也停止了工作 耗尽燃料的飞机于晚9点34分坠毁于长岛 当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员交谈之后 他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍 为什么一个简单的信息既未被清楚的传递又未被充分的接受呢 30 问题 1 分析52航班飞行员与肯尼迪机场交通管理员之间的沟通 2 具体陈述如何使用积极倾听技术以阻止这场空难 3 目前在主要的国际机场中大量航班是国外航班 因而飞行员与国际空中管理员所使用的母语通常不同 此时管理员如何能有效地工作 31 首先 飞行员一直说他们 燃料不足 交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话 当被延误时 管理员认为每架飞机都存在燃料问题 但是 如果飞行员发出 燃料危急 的呼声 管理员有义务优先为其导航 并尽可能迅速地允许其着陆 一位管理员指出 如果飞行员 表明情况十分危急 那么所有的规则程度都可以不顾 我们会尽可能以最快的速度引导其降落的 遗憾的是 52航班的飞行员从未说过 情况紧急 所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困境 32 其次 52航班飞行员的语调也并未向管理员传递燃料紧急的严重信息 许多管理员接受过专门训练 可以在这种情景下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化 尽管52航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题的极大忧虑 但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的 最后 飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不愿声明情况紧急 正式报告紧急情况之后 飞行员需要写出大量的书面汇报 另外 如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏急大意 联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照 这些消极强化物极大阻碍了飞行员发出紧急呼救 在这种情况下 飞行员的专业技术能和荣誉感可以变成赌注 33 案例2 平安保险公司的 员工参与管理 1998年 中国平安保险公司在变革方面有一个大手笔 聘请麦肯锡为之作企业诊断 平安与之深入合作的咨询项目包括 发展平安寿险成为国际一流的寿险公司 加强投资管理功能以追求快速增长以及全面提升平安集团人力资源管理效能等三个方面 其中 人力资源改革包括三个主要思想 一 将人事管理转化为动态的 充满活力的人力资源管理 并将人才作为一种资源来使用和开发 二 强调个人发展与公司发展相统一 人力资源改革着重于激发员工不断提高素质 发挥潜能 同时公司也为优秀的员工提供晋升机会 实现员工的生涯规划和公司远景相结合 让优秀的员工最大限度地为公司发展作出贡献 三 强调考核和活力 使每个人都有压力和动力 使平安员工成为 诚实 信任 进取 成就 的优秀员工 使平安成为 团结 活力 创新 学习 的优秀组织 34 透明的管理 总经理接待日 总经理接待日 是深