品牌战略管理4管理高绩效的品牌组合.doc

一张笑脸 品牌组合管理是穿越集团品牌战略管理的第二站，对于一个拥有若干个品牌组合的集团企业而言，单个品牌的绩效提高并不足以让冷峻的面容挂上笑容，尤其是当他们同时发现品牌组合中若干个作为战略储备的品牌表现不佳的时候，脸上的冰可能反而会越结越厚。只有当他们发现品牌组合的结构有优化的迹象，笑意才会出现在眸子里，紧握着椅把的双手才会慢慢放松。一、什么是品牌组合管理？ 对于一个集团企业而言，它们往往拥有多个业务单元品牌（业务单元品牌可以保持一致，也可以各有不同，名称的一致不会影响到业务单元品牌的独立存在），由于这些SBU品牌目前在品牌组合中的地位和未来的发展前景都各不相同，有些SBU品牌是“昨天的财源”，有些SBU品牌是“明天的饭碗”，还有些SBU品牌是“烧钱老虎机”，当然不可避免地也有一些“奄奄一息”的SBU品牌。 正如“因材施教”，对于这些性格各异的SBU品牌采用相同的管理方法显然是不行的，必须根据SBU品牌的特征采取有针对性和差异性的政策，这就是品牌组合管理。品牌组合管理的程序是：1、业务单元品牌分析2、品牌组合分析与规划3、品牌组合策略评价外部因素分析内部因素分析品牌组合分析品牌组合规划定量战略计划矩阵二、业务单元品牌分析 品牌组合管理的第一步就是对各个业务单元品牌分别进行内外部因素分析，以求对各个业务单元品牌所处的市场形势和具备的竞争实力有透彻而全面的了解，如果不能明了各个业务单元品牌的战略实态，下一步的品牌组合分析与规划就会缺少足够的信息支持，错误的品牌组合决策在所难免。1、业务单元品牌分析的内容 业务单元品牌分析的内容有二，一个是外部因素分析，包括宏观环境分析、行业与竞争分析两部分，分析的目的在于分析外部的机会和威胁，从而判断业务单元品牌所处的市场的吸引力。另一个是内部因素分析，包括业绩分析、能力分析两部分，分析的目的在于分析内部的优势和劣势，从而判断业务单元品牌的竞争实力。1.2外部因素分析的具体内容外部因素分析的内容详见下表：具体内容议题信息来源宏观环境分析经济的发展情况以及对业务单元的影响技术的发展情况以及对业务单元的影响政策的发展情况以及对业务单元的影响社会文化的发展情况以及对业务单元的影响政府部门的访谈文献检索宏观经济专家访谈行业与竞争分析行业整体的业绩情况(利润率)行业的发展潜力与速度行业的竞争情况以及进入/退出壁垒行业的关键成功因素行业结构以及价值链分析（考虑整合机会）专业市场调查行业协会行业专家访谈行业内主要竞争者访谈主要竞争者的年报表文献检索 1.内部因素分析的具体内容2.内部因素分析的具体内容见下表；具体内容议题信息来源业绩分析投资回报率市场份额获利能力与行业平均利润率之比较内部分析行业协会/统计能力分析研发优势/弱点生产优势/弱点营销优势/弱点人力资源优势/弱点财务优势/弱点内部分析市场访谈/反馈客户访谈案例分析投资人访谈专家访谈2、业务单元品牌分析的方法 业务单元分析的方法有3种：EFE矩阵（外部因素评价矩阵）、IFE矩阵（内部因素评价矩阵）和CPM矩阵（竞争态势矩阵）。EFE矩阵适用于对外部因素进行归纳和评价，IFE矩阵适用于对内部因素进行归纳和评价，CPM矩阵适合于对多个竞争对手进行比较。2.1EFE矩阵EFE矩阵的结构见下表：关键外部因素权重评分加权评分机会12n威胁12n总计1.00注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好2.2IFE矩阵IFE矩阵的结构见下表：关键内部因素权重评分加权评分优势12n劣势12n总计1.00注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势2.2.2IFE矩阵的建立程序2.3CPM矩阵CPM矩阵的结构见下表：关键因素权重被分析企业竞争企业1竞争企业n评分加权评分评分加权评分评分加权评分市场份额价格竞争力财务状况产品质量用户忠诚度总计注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=弱；2=次弱；3=次强；4=强。为了简化，只列出5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多三、品牌组合的分析与规划 业务单元品牌分析结束后，就进入了品牌组合的分析与规划，品牌组合的分析与规划将首先建立一个“市场吸引力竞争实力矩阵”，根据各个业务单元的市场吸引力和竞争实力的不同把它们归入不同的区间，然后根据区间独特的战略要求分别制订针对性的规划。1、品牌组合的分析1.1建立“市场吸引力竞争实力矩阵”以市场吸引力为纵轴，以竞争实力为横轴，横纵轴的评价指标见下表：行业吸引力竞争地位评估指标权数评估指标权数行业增长率平均投资收益率*与业务组合的配合程度长期增长能力行业集中程度*客户影响力供应商影响力替代产品的威胁政策法规限制25%15%15%15%10%5%5%5%5%市场份额投资收益率品牌知晓度价格竞争力员工素质专利数25%25%15%15%15%5%1.2各业务单元品牌的位置确认 将各业务单元品牌在每个评估指标的分数分别乘以其对应的权数并加总，得出各业务单元品牌的市场吸引力总分和竞争实力总分，根据得分情况将它们的位置绘制入矩阵2、品牌组合的规划2.1对各象限进行定义 根据市场吸引力和竞争实力的不同，可以把象限分为“明星”（市场吸引力强、竞争实力强）、“金牛”（市场吸引力弱、竞争实力强）、“问题”（市场吸引力强、竞争实力弱）、“金牛”（市场吸引力弱、竞争实力弱）四个区域。2.2规划每个象限的策略 应采取差别化的策略： 明星品牌(stars)。它是指处于高市场吸引力、高竞争实力象限内的品牌群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星品牌的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 现金牛品牌(cash cow)。它是指处于低市场吸引力、高竞争实力象限内的品牌群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星品牌投资的后盾。对这一象限内的大多数品牌，市场吸引力的继续下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。把设备投资和其它投资尽量压缩；采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它品牌提供资金。对于这一象限内的市场吸引力仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场吸引力或延缓其下降速度。对于现金牛品牌，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。 问号品牌(question marks)。它是处于高市场吸引力、低竞争实力象限内的品牌群。前者说明前景好，而后者则说明在策略上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。对问题品牌应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的品牌进行重点投资，提高竞争实力，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的品牌则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题品牌的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题品牌的管理组织最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。 瘦狗品牌(dogs)。它是处在低市场吸引力、低竞争实力象限内的品牌群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些市场吸引力和竞争实力均极低的品牌应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗品牌与其它事业部合并，统一管理。2.3品牌组合改进策略 尽管我们关心每个业务单元品牌在“市场吸引力竞争实力矩阵”中的位置情况，但我们更关心作为整体的品牌组合的优劣情况。经过上一步根据各个业务单位品牌在象限中的总体分布，我们可以判断品牌组合的结构优劣程度，以下是判断的法则。 第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种品牌的分布若显示月牙环形，这是品牌组合成功的象征，因为盈利大的品牌不只一个，而且这些品牌的销售收入都比较大，还有不少明星品牌。问题品牌和瘦狗品牌的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的品牌组合未规划好，企业整体业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采用不同策略。 第二法则：黑球失败法则。如果在第四象限内一个品牌都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的品牌，说明应当对现有品牌组合进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的品牌组合。 第三法则：东北方向大吉。一个集团企业的品牌在四个象限中的分布越是集中于东北方向，则显示该企业的品牌组合中明星品牌越多，越有发展潜力；相反，品牌的分布越是集中在西南角，说明瘦狗品牌数量大，说明该企业品牌组合衰退，经营不成功。 第四法则：踊跃移动速度法则。从每个品牌的发展过程及趋势看，市场吸引力越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而竞争实力越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题品牌经明星品牌最后进入金牛品牌阶段，标志了该品牌从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。四、品牌组合策略的评价 经过上一阶段对品牌组合的分析和策略规划，我们已经掌握了一些优化品牌组合的具体策略，然而这些策略是否将有效，这就需要运用定量战略计划矩阵（QSPM）对认定的