我的管理方法.doc

我的管理看法一 综述 1 何谓管理者 2 管理的基础二 员工管理篇1重视发动机的力量2 让他人更伟大。3 家长式的温暖和细小的感动。4 坦诚相待5决策的民主与集中二 绩效管理篇1 绩效评估2 员工合作3买菜理论和激励三 战略管理篇1 价值链2经营管3人员梯队四 领导和管理的区别五 个人感悟。管理，是一个很大很宽的概念。每个人都有不同的理解。但有一条一定是一致的：管理者和普通员工不一样。在员工的时候，你的基本工作要求是“把事情做对”。但是晋升为一个管理者的时候，你的工作就发生变化了，你的要求是“找到对的人，做对的事”。也就是说管理者需要协调组织员工完成组织的目标。在正式探讨之前，先来考虑一个最基本的问题，你管理你的员工的时候是靠人情还是靠制度。我想最合适的方法应该是在建立制度框架的基础上进行人情化管理，恶就是在你准备实施“以德治国”的时候，先要有“以法治国”这个条件。这就要求你作为一个管理者要有一定的管理学知识，帮你建立这个基本的组织结构。不要一直是一个“草根管理人员”，只会创业初期的感情式管理。 我将自己的管理看法分为三部分，分别是员工管理，绩效管理，战略管理。下边就此介绍。员工管理篇一：重视发动机的力量当你问任何一位管理者什么对企业最重要，我想大多数给你的答案是人才。但是什么是人才？人才就是在原有的基础上带来变化的人。无论何时何地，你都要树立一种信念，更可以说成是一种信仰。我们的员工是可以产生新思想，造出新产品的发动机。而不是一味的接受任务的齿轮。这种说法不用惊讶，一定经常听到，但是在大多数的情况下，员工只是被作为一种执行工具而被看待的，这样很容易抹杀他们的积极性，以至于变成只重视当前任务的机器。就像有员工抱怨的说的“你只是给我们的双手发工资，却从来没有考虑过我们的想法”。并且他们也证实自己有很多好的想法被压制。这样显然不能促进组织的发展，当然你也得不到好的员工满意度。在工作期间，给你的员工一定的自有时间，让他们有时间去思考，去创新。把你的员工当作发动机，而不是齿轮。当一个员工有创意，就要给他时间和条件去做，这是尊重员工和创造性的体现。二 让他人更伟大。就如前边提到的，当你从一个普通员工上升到一个管理者的时候，你的任务就变成了帮助他人完成目标。现代社会的员工可以被定义为有社会追求的人。他们把工作当作是生活的一部分，他们在企业里不会仅仅是为了完成你分配的任务，而不想有好的表现，他们也想达到更大的目标实现自己的价值。在这种情况下，管理者的任务就是尽自己的能力去帮助他们实现目标。你不用做的很多，有时候一个细微的指导，一个有价值的经验交流会，适时适当的指出错误并给出解决方案等等。千万不要担心功高盖主，因为你们的任务和分功不同，当你帮助你的员工实现目标的时候，你也实现了自己的目标。所以，时刻准备让他人更伟大，也是你管理能力的体现。三：家长式的温暖和细小的感动。有人会问为什么西方的管理学在中国不是完全的适用，原因很多，我想最重要的应该是文化差异。西方的管理是法、理、情，而中国的是情、理、法。所以在学习他们的时候要加上中国的特色，让员工在工作的时候归属感。也就是我说的家长式的温暖和细小的感动。其实有关这两点有些企业已经做得很好了，像一些跨国企业，他们的员工可以在工作期间随时吃到水果，可以在工作累的时候休息的小屋。在一些国内企业也做的不错，在海尔，每一位管理者要记得他们的员工的生日，在生日的时候代表公司给这位员工送出祝福，给每为生病的员工一声真切的问候。对于唐骏，作为总裁，他可以叫起每一位员工的名字，这对于每个员工都是很温暖的。我举这些例子，只是要说明：一是现在好多大企业已经开始实行了，为什么中小企业却做不到呢？二是温暖员工的方式是很多的，也是很细微的。再举个例子，当你的团队完成一项艰巨的任务的时候，你带领他们一起出去游玩，也许会好过口头的表扬，甚至是好多给他们发一点奖金。四 坦诚相待说实话，做到这点很难。因为人的本性是自私的，总会朝向自己的利益，所以当你要求他们说出或作出与他们利益相悖的话或事，对于大多数人来说很难。但是我们不得不说，坦诚对我们有多么重要，想象一下，当你提出一个问题，你的员工与你在一起敞开心扉的讨论，到最后得到一个很好的方案，即使你提出的措施或计划完全失效。这种场景该多好。但是现在多数的事实是你的员工没有对你说实话，也许是因为他怕说错，也或者怕触及你而对他有偏见。不管是什么原因，他们是什么都不说，在表面他们都是很赞成的。似乎是很好，但是在活动执行后却会出现一大堆的问题，浪费了组织的资源和时间。所以，在你作为管理者的时候，一定要坚持对你的员工坦诚。在我带领社团的时候，我们最经常拿出一个方案，大家一起讨论，有的时候还会吵起来。但是正是这种方式是我们在最活动之前把所有细节都考虑清楚，使我们的活动顺利进行。要想让你的员工对你坦诚，你就要做一些措施来激励大家表达自己的意见。首先你要做出榜样，对于你的员工的错误，你要及时的提出。对于大家的表现和工作要求说明白。再者可以要求每个人对于活动都作出一个方案，然后集中讨论。另外，我有一个建议，可以考虑。从第一个活动开始，你开始提出的方案（或者你首次讨论后的方案）做出一个预算，然后在大家发动讨论后形成的方案进行预算。这个差值应该是很小到很大再到很小的。而这个差值，在活动初期作为他们不讨论的惩罚，而后期则可以作为大家的奖金。这样则可以慢慢培养大家的坦诚精神。推广到实际的活动中去。五 决策的民主与集中。先说这个决策的民主。这个一般的人都能理解，意思就是会对一个角色让更多的人来参与。但是难就难到如何去做，如何去坚持。其实这个民主是体现在日常的。比如说你准备提拔一个新的底层领导，那么就要找以比他高一级的管理层的人进行评估，最终要以大家的集体决议为主。不可以以自己的看法决定。再比如说当你进行员工绩效评估的时候，就要询问你的员工是不是合适。所以说这个决策的民主是很基础的。另外的一层的意思是给你的员工适当的权利，给他们一定的决定权。这样他们就会觉得比较被重视，也会在实际活动的时候机动性比较大，这样反倒可以有助于业务的发展。但是俗话说的好，给萝卜的时候，也要使用大棒。这就是所谓的授权与控权。要对他们他们的活动就是监控，这也是一个管理者的基本职能，可以使你的员工多走康明大道，少走荆棘弯路。这就是一个度的问题，要控制到什么程度呢？这是刚作为管理者都会遇到的问题，他们往往是事无巨细，总觉得他们的员工做不好，这样会造成你不信任他们的假象出现。对于你以后的活动会产生不利的影响。貌似我要说一个比较矛盾的话题，既然要权利和决策民主，为什么又要集中呢？想象一下，你们公司的绩效评估有一项指标。当你和你的员工讨论的时候，他们要求去掉，这个时候你就要保持权利的集中了，要不然你局部的评估方法就会与总部不同。另外有的时候关于战略高度的决策，特别是进行改革的时候，你要对权利的控制度高一点。总之，合理的把握这个度是很重要的。绩效管理篇一 绩效评估关于绩效评估的方法，想必每位管理者都知道一点。或者有些管理者的心态是这书人力资源部门的工作，自己可以不用担心。这种想法绝对是错的。就像现在最流行的360度评估方法，你还是要参与的。其时，评估的时候要注意两条：1：评估的公平性。评估的公平性，现在已经被很多管理学家研究，并从各方面提出了解决方案，就像上边说的360度评估法，就是综合多人的意见给员工进行绩效评估，以确保公平性。这个时候我觉得如果你和你的员工一起制定这个评估项目和评估指标的话，员工对于评估的公平性会有很高的赞同的。2：按照20%-70%-10%进行分类。这是说对你的员工进行梯队的分类，好的20%，中间的70%，最差的10%。你肯定会觉得这样属于歧视，或者严重点是侮辱。其实正相反。当给出这种分类后会使你更有重点的分配资源，更有重点的关注暂时表现不好的员工，帮他们前进。如果有员工多次被划入不好的行列，那么可以说明他不适合他现在的工作。可以使其更早的找到自己合适的工作。但要注意一点，在中间里边那些靠上的和你划为优秀的员工相差其实很小。你要注意这些人，不能让他们产生消极情绪，要积极的鼓励他们。二：员工合作会不会疑惑我为什么这么分类，他不应该属于员工管理篇？其实可以那样分类。只是我觉得员工合作程度的高低，主要评价标准就是这个团队的整体绩效。所以就划分到这里阐述。这属于永恒的话题，每个管理者都想自己管辖的员工可以分享经验，互相帮助。但是结果往往事与愿违。为什么呢？我想应该会有以下几点原因：1 奖金是靠绩效的，跟别人传授经验，会使自己的业绩受影响。2升职的机会很少，只有表现好的才能晋级，为了自己，不能和别人分享经验。3 我给他们分享，但是他们不跟我分享，不值得。不用解释合作的重要性，我只想说一下自己的解决方法。我可以想到的方法有两种：1 设立团队奖金。这种方法是从安利的奖金制度里的出来的，很多人都知道安利的奖金很吸引人，关键就在与团队奖金，所以做安利的人都会互相帮助。我把这个引到正常的企业（区别直销），但是有个问题就是这个团队奖金必须很吸引人，要不然是起不到作用的。同时，还会产生另外一个问题，有人做了，有人没做（因为还有晋升）但是到时候奖金还是一样拿。这是一个弊端。2 设立“优秀员工奖”我说的这个奖不同于常说的优秀销售奖，也不同于最佳贡献奖。它是基于所有员工评选的最能帮助别人的员工。并把这个奖与晋升和奖金直接挂钩。这样就给你的员工信号，不是说自身能力好就行的，必须学会信息分享。这种方法是我觉得不错的一种，通过所有员工匿名的选举可以得到真实的信息，可以避免有人付出有人懒的状态。慢慢的达到互相帮助，互相学习的阶段。如果说你的员工可以做到很坦诚，那么这样实施起来更有效。三买菜理论和激励先来解释这个买菜理论当你以工资要挟你的员工时，他们也会像买菜一样，工作讨价还价。说这个主要是解释我们要做好激励工作。出去前边说的细微的关怀之外，还要有系统的激励制度，比如说，奖金，升职等等。这点我想说的不多，因为我赞扬的还是以人性化管理为主。激励员工和其交往一样，要关注他们的喜好和特征，有时候奖励他们喜欢的小东西比奖励他们现金更有效。有一点要注意：在你给你的员工制定任务目标的时候，要给他们成功时诱人的奖励，也要给他们失败时严厉惩罚，这样就能促使他们努力完成目标。战略管理篇一 价值链什么是价值链，我的观点就是说在你实现最后价值的路上所包含的所有相关的人和物。传统的说，一般包括，原料供应，加工制造，中间商，零售商，顾客。还有其他的比如说政府，各种社会组织等等。要想实现你的最终利益最大化，你就要与这条价值链上的所有相关者合作，尽量减少薄弱环节。现在有很多开始进行管理供应链的企业。如果说在于一个团队而言，你们的价值链一般包括上级管理者以及相应的资源，然后是自己的员工，还有客户。因此你需要在这三方面都要注意。既要给你的员工挣到最多的资源，也要帮助你的员工争取客户。当然，一般来说，管理价值链都是处于一个企业整体战略的地位。二 经营观念现在一般流行两种经营观念。1 价格=成本+利润2 利润=价格-成本看似这两个公式是一样。但是你可以仔细想一下，第二种观念告诉我们要不断减少成本。松下辛之助当年就提出了自来水经营哲学。就是说我们要不断研发新产品，不断的降低成本，使我们的产品可以被平民所接受。所以说我们要尽量的控制自己内部的各种成本，然后通过较低的价格获得市场，最终赢得顾客。三：人员梯队培养。前边已经说过了，企业里什么最重要，当然是人才。所以要时刻注意人才的培养和提拔。现在很多企业都开始了管理培训生的召集工作，就是为了从外部获得新鲜血液，是企业可以有合适的人才梯对。从另一方面来说，在企业内部，每一位管理者都要在其任期内，培养合适的接棒人。对于麦当劳，他们要求每一位管理者要想晋升的时候，自己的位置一定要有合适的接班人。要不然是不能升职的。我想这点可以被所有管理者接受，作为一项考核管理者业绩的指标。对于公司的长远发展具有重要意义。要不是因为内部的人才培养，可口可乐公司不可能在两周内就可以完成CEO的交接，而不改变他们的大战略。领导和管理的区别我在上边一直没有提领导者，而说的是管理者。这是因为这两者之间有一定的区别。我们在很多情况下都把管理者认为领导，有一部分是说管理者的一项基本职能是领导，另一部分是因为领导意味着阶层的差距。实际上管理者是指具有法定意义的权利的所有者，而领导者却不一定有这样的明确的地位。一个团队或组织的领导者可以是一个经验丰富的员工，可以使一个具有人格魅力的员工，也可以是具有专业知识的员工，当然也可以是现在的管理者。作为一位管理者，应该努力使自己成为这个组织的领导者，有什么区别呢？可以这么说，对于一项活动，你可以让你的员工听你的命令执行，但不一定会尽全力或者完全按照你说的，但是你如果你的员工都认同你作为这团队的领导，那么当你要他们执行一项活动，他们一定会好好的做，并可会做的比你说的还要细心。当然不是说一个管理者在这个位置上实践呆久了就意味着你就是这个组织的领导了。这需要一段时间的培养，在这期间，你要和你的员工的好好沟通，尽量的支持他们，也要不断的学习知识，补充自己的不足，时刻成为他们有力的支持者。想想，如果你的任何一句话，就像毛主席的两个凡是那样坚定不移的执行，这是多么可怕的执行力呀，这样的组织你还害怕做不出成绩吗？个人感悟 写了好多，属于我自己的个人感悟，有从书上看的，有我自己思考的。写的不多，毕竟我还没有很多实践机会，因为好多的管理理论需要根据工作经验得出的，。但是有一点要注意，我们现在学的好多管理理论都是西方管理者