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伟创力公司的库存管理改进31公司简介第3章伟创力公司的简介伟创力公司是全球最大的电子代工企业之一，为美国独资企业。创建于1969年的伟创力公司是一家总部设在美国并在纳斯达克上市的跨国公司，属于全球500强企业之一。其属下的工厂分布在全球5个洲29个国家，目前约有200，000名员工。集团主要客户有：微软、戴尔、索爱、思科系统、诺基亚、摩托罗拉、惠普、阿尔卡特、卡西欧、科达、强生医疗等等，为全球范围内的通讯、电脑、网络、医疗及消费电子等产品的一线品牌拥有者提供制造和供应链的全方位服务j珠海斗门工业园是伟创力集团在珠海的全资子公司，随着生产规模的不断扩大，现拥有员工40000多人。2008年度年产值愈300亿人民币，是珠海市最大的外资企业，每年的出口额占珠海市全市出口总额的三分之一，在珠海经济发展中有着举足轻重的地位。然而，企业间的竞争越来越激烈，生存的环境日益复杂，伟创力公司与它的老对手们台湾的富士康(FOXCONN)、美国的捷普(JABIL)、森米纳(SAMINA)、和加拿大的天泓(CELESTICA)为了抢得客户定单，往往展开激烈的竞争。进入二十一世纪，伟创力公司所处的EIVlS行业的企业数量不断增加，企业间的竞争在不断地升温，特别围绕着目标客户、大订单客户展开了价格战比拼。富士康，这位代工的龙头老大，不惜以“零代工费争取目标客户的竞争手段更是把价格战推向了白热化。价格的竞争使整个电子代工企业的利润空间越来越微薄。企业的竞争模式也已经由单个企业某种优势的竞争转向了降低产品价格、快速相应顾客需求的竞争，实际上就是供应链与供应链之间的竞争。库存管理的作用，在今天供应链的竞争中显现出尤为重要的地位。如何在能够提供富有竞争力的产品报价的前提下，不降低甚至是提高企业的盈利水平?提高公司的整体库存管理水平，挖掘库存管理的潜力，使得整个供应链能够在保障物料供应、缩短反应时间、减少库存成本、提高资金使用率等方面提高竞争力，是摆在伟创力公司面前的一大难题。要解决这一难题，就必须清楚伟创力公司供应链的现状，了解其中的问题，找出症结，结合理论界对与库存管理的最新手段和方法，设计出适合伟创力公司供应链管理环境的库存优化方案。32组织机构伟创力公司采用的是事业部制的组织结构模式，是一种分权式的管理方式。每一个事业部一般都是单独经营、自负盈亏的，由事业部总经理对全面绩效负责，同时拥有充分的管理和运营决策的权利。其中，对物流活动的管理也被分配到各个事业部单独进行。伟创力公司的组织结构如图31所示33 伟创力公司的物料管理系统一物料需求计划伟创力公司使用的是Baan系统，MRP(Material Requirement Planning)系统是其物料管理的应用模块。MRP的原理和方法是建立在相关需要生产和库存管理基础上的。物料需求计划分为独立需求和相关需求两种类型，并按时间段确定不同时期的物料需求，以进行企业的库存管理和控制。当某一产品对某物料的需求与其它产品的需求无关时，称为独立需求。而当某一产品的对某物料的需求与其它产品的需求直接相关时，称为相关需求。在制造业中大多数库存物品都属于相关需求。而MRP系统正是基于相关需求的，BOM(Bill of MaterialS)表示MRP系统的重要输入之一。MRP库存管理系统的运作程序(见3-2)是与企业生产工艺程序相反的。MRP基本运作取决于物料需求计划。物料需求计划包括MRP的输入，MRP的实行和MRP的输出等三个部分，解决需求什么、需求多少、何时需求三个库存管理的问题，进而确定所需原材料订货日期、订货数量和要求交货的时间，以保证物料的供应可以满足按预定生产计划的要求进行生产。其中，MRP的基本输入系统主要由三部分组成：主生产计划，物料清单表和库存状态记录。主生产计划(Master Production Schedul ing，MPS)是指在每个时间段根据各种最终产品的需求数量和需求时间，在综合考虑工人人手、机器表面贴装生产拉的每小时产量，组装产线的每小时产量、测试能力等综合企业资源的基础上制定出的生产进度表。物料清单表(Bill of Material，BOM)也称为产品结构表，它表示组成每一个产品所需的原材料和零部件及其数量。库存状态记录(Inventory StatusRecords，ISR)，是指在MRP系统运行前有关物料库存水平的详细记录资料，这些资料包括现有的在库库存水平、在途库存、半成品库存、安全库存、订货周期、采购批量、供应商资料等。MRP的实行是在主生产计划、物料清单表和库存状态的文件记录的基础上，通过计算，求得每个时间段上各种物料的净需求数量，同时也确定物料订货的数量、订货时间、订货批量和零部件的加工组装时间等内容。MRP的输出的结果包括：成品及其原材料、零部件在每一周的净需求数量，需要多少、什么时候需要，什么时候应该下单订货、下订单给哪些供应商、每一个供应商分别下多少订单，要求什么时候交货等，生成一个详细的物料需求报告。MRP的目标之一是保证及时供应所需的原材料并将库存保持在最低水平。44 WGL公司的生产特点伟创力公司生产特点是典型的按单生产方式。公司的生产运作流程如图所示。项目管理部接到订单后，交给物料部。物料计划主管根据交货要求、生产能力、库存状况确定主生产计划(Master Production Schedule)，并于当周六运行MRP。MRP运行后的星期_，各采购员根据MRP运行结果，联络供应商，核对客户需求预测数据或是下出新的订单，并跟催物料。与此同时，技术、工程部门在接到订单后，根据订单要求进行技术方案的设计和工艺标准的制定，形成工艺标准和操作指导文件，传递给生产部。生产线主管根据主生产计划所要求的品种、数量和交货期进行人员的调配、生产线的准备、发出工单(Work Order)给仓库。仓库工作人员按工单要求发料到看板仓(Kanban)。看板仓管理员在接到生产线指令后立即发料到车间。生产线员工按照工程师或技术员制作的工作流程(Work Flow)和工作指示(WorkInstruction)进行加工、装配、测试、检查，质检员复检、确认完全PASS后交给包装线进行包装、装箱、打包好后送入成品仓，等待出货。第4章WGL公司库存管理存在的问题及原因分析41库存管理中存在的问题411库存周转率低库存周转率对于企业的来说具有非常重要的意义。一家公司，如果是制造商的话，它的利益便是由资金一原材料一制成品一销售一资金的循环活动而产生的。但是这一连串的活动过程，却需要以原材料以及制成品的库存作为前提才能够成立。当这种循环很快，也就是周转很快时，等额资金的利益也随着较高。因此，周转的速度对企业盈利水平有很大的影响，我们称之为“库存周转率。库存周转率的计算是：企业销售的物料成本与财务各期平均库存。这里销售的物料成本是指公司产品销售所包含的物料的总成本，而平均库存则是指所有原材料、在制品、成品的平均库存。考核库存周转率的目的是从财务的角度计划、预测并监控整个公司的现金流，从而考核整个公司的需求与供应链运作水平。库存周转次数的计算公式如下：库存周转次数=年销售额年平均库存值库存周转率是评价供应链绩效的最常用的参量。库存周转率越大，说明资金使用效率越高，库存管理工作越成功。通过对各个时期销售渠道中各个环节的库存周转次数进行比较，可以看出库存周转次数的上升还是下降，周转的“瓶颈”是在供应链的哪个环节。目前，几家大的EMS公司如捷普、天泓等的库存周转率在12左右，这一行业的龙头企业一富士康的周转率高达16-18，而伟创力公司的平均库存周转率在910，远远落后于竞争对手，甚至出现下降的趋势。以上数据表明，伟创力公司的物料和库存管理存在的问题比较大。低库存周转率必然影响企业资金的使用效率，增加企业的资金成本，从而严重影响企业的经济效益，最终使得企业竞争能力下降。412安全库存量高安全库存是在一定时期，为了满足顾客需求而按照一定数量或比率而采购的超过当前实际需求量的库存量。采用安全库存的原因有：1)需求的不确定性；2)。如果产品的实际需求量超过预计的数量，就会导致物料短缺，无法完成订单；3)客户的合约规定；一方面，尽管正常生产时间只需一周，考虑到来料检查所需时间、产线可能的调配困难、突发情况的不测，产线有可能安排提前生产，伟创力公司总是要求原料在成品交货期2或3周前送到工厂。另一方面，客户为了应对市场的变化，随时有原料以备应急生产，强制要求伟创力公司随时备足两周的安全库存，且将这一要求写进了双方签署的合约中，伟创力公司只得照章执行。结果，伟创力公司常常是持有四周以上的库存。4。13盘点实物数量与系统库存记录的严重差异异：伟创力公司通常每两周盘点一次。然而，每次的盘点结果，让我们看到了惊人的差以上只是消费电子事业部其中某一项目最近一次盘点差异中前十五个料件。往往每次的季度盘点反映出系统与实物的差异就某一项目而言已是超过百万美金，而且更糟糕的情况是在经管理层许可调整过差异后的下一、两季度同样的差异问题再次被反映在了盘点报告中。这成了公司管理层头痛的一个问题，尤其是物料部门经理。我们知道，库存数据是MRP中的重要组成部分，库存记录的准确度要求达到95以上，这是制订物料需求的前提和基础，它影响着企业整个生产计划与控制活动。414呆滞物料、废料库存高且库存时间过长什么物料是呆滞物料?呆滞就是不流动，物料呆滞多久才是呆滞?可谓标准不同，说法各异，有的认为物料的最后一次使用至盘查时，其时间间隔超过180天者，称为呆滞物料。有的说超过3个月不流动就算呆滞，也有的说超过1年不流动才算呆滞。总之，物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料就是呆滞物料。每个公司划分标准不同，伟创力公司规定：对质量规格符合标准且状态良好的原材料，存储超过6个月，在以后的生产中没有机会使用或者很少使用的；对成品、半成品，凡因质量不符合标准、在制或制成后客户取消订单、过多库存等因素影响，储存超过1年以上的，都算作呆滞物料。而废料指的是报废的物料，或是质量规格已不符合标准、或是以使用过的、或是己损坏磨损的、或是已超过其使用寿命而本身已无利用价值的物料。从ERP库存数据中查得，超过一年没有使用的物料约占库存物资总额的9，部分由于市场变化、产品更新换代以及元件生绣、老化等原因，有相当一部分物料虽然帐面上仍然存在，但实物已经没有什么使用价值了。42公司库存管理不善的原因详细分析421库存周转率低和安全库存高的原因分析周转库存高的直接后果是加大了库存物料的持有成本，降低了企业的经济效益。造成伟创力公司周转库存高的原因要有以下几个方面：4211企业内部绩效评价不合理伟创力公司内部的不合理的绩效评价和激励机制不利于企业的物料库存的良好控制。因为伟创力公司的考核体系是以按时完成合同订单为核心的，不够重视库存控制和供应链的总成本。伟创力公司对采购的一个主要考核指标就是物料短缺造成生产停线的次数或由此而带来的损失。在这种考核指标的驱动下，采购员从自身利益出发，为了保证生产过程中不缺料，几乎把所有的关注点都放到了催料进货上。原因是只要不缺料，他们就没有问题，而且有时为图自保、图省事投机取巧地减少采购次数。他们不按照系统生成的PO(Purchase Order)下单，加大采购量，而且凡是下了采购单的，不管到了交货时间的还是没到时间的，该交的、不该交的，都让供应商一次过交了，交给仓储部门完事。伟创力公司的考核虽说对库存周转率设定了月目标、季目标等，但同时保证有足够的物料来满足生产却是另一项更重要也更受关注、所占KPI(KeyPerformance Index)权重比更高的指标：库存周转率10，物料短缺导致的生产停线20。另一方面由于常常看到库存系统数少于实物数而导致意料之外的生产停线，采购员为防止意外，自然而然就加大了采购量，结果是有的采购员一次采购三、四个星期的物料的情况都在发生。还有另一个问题存在：看板仓直接归属生产部管理，但生产部却不对看板仓的库存负责。库存周转率只是物料部的绩效考核指标，没有作为生产部的绩效考核指标。结果是生产部在从SMI hub取料的时候，没有遵循2小时取料一次的原则，没有按规定量(Kanban Size)取料。他们贪图省事、省力，每次取料大于该取的数量，导致看板的库存远远大于生产的需求。这些本来仍然可以摆放在供应商的VMI hub的物料，过早地转移到了看板仓，成了伟创力公司的库存，不必要地加重了公司的库存量，从而严重地影响了库存周转率。造成这种现象的根源是伟创力公司在管理上存在的问题。伟创力公司是一个整体，需要内部各部门合作协调，才能达到最佳的运作效果。协调的主要目的之一就是使库存信息可以无缝地、流畅地在各部门之间传递，从而使整个企业能够步调一致，实现合理的库存水平，让企业的经营活动繁荣兴旺。然而，在传统库存管理方法下，企业内部各部门间缺乏合作与协调，只关心个人或本部门的利益，而不是从整个公司运营成本的角度来考虑问题。欠合理的绩效评价和激励机制是导致这些问题的主要原因。4212缺乏有效的供应商管理JIT采购要求小批量频繁送货、准时送货，这会使供应商的成本相应增加，供应商往往不愿配合伟创力公司进行这方面的推行工作，导致库存控制难度的加大。在JIT的供应链运作环境中，时间对于采购方正在进行的经济运作是极其关键的。JIT采购中，由于采购方按非常严格的时间排序的生产活动受控于采购的准时供应，延期的采购交付会带来非常严重的工作中断。但是，准时的采购交付总是会增加供应商的库存成本，而采购方的库存成本会相应减少，因而供应商缺乏必要的主动性。所以，为了准时采购的有效顺利进行，采购商应该把由于实施准时采购而获得的部分额外收益作为奖励让渡给供应商，以弥补其库存增加所带来的损失。伟创力公司的供应商管理还存在很多问题，缺乏相关措施来激励供应商的准时交货。ViiJIT采购，对货物的质量要求特高，必须百分之百合格，货物即到即用。否则，就会影响生产，不能执行。有的供应商现有的生产能力和管理水平达不到这一要求。如果要执行ViiJIT采购，必然会增加他们的单位成本，增加他们的交货的风险。伟创力公司没有接受供应商的涨价，也没有帮助和鼓励供应商去提高产能、节约成本，觉得这些是供应商自己的事。4213客户订单的临时修改和取消客户订单的临时修改、取消导致了多余物料库存的产生，例如客户要求修改交货计划，取消原先的A产品10万台，改要求交B产品8万台，或是将交货日期延后甚至是完全取消某产品的订货，这些订单变更都会造成多余物料库存。在这些订单发生变更的情况下，如果计划员和采购员没能及时采取措施，马上通知供应商推后或取消原材料的交货，额外物料库存的情况就不可避免。4214供给波动大采购提前期的减少，可以大大降低采购方的库存要求和缺货成本。伟创力公司部分物料由于供应商的分布比较远，或者供应商的生产能力不足而导致采购提前期长，相应加大了到货时间的不确定性，导致安全库存加大；部分物料且往往是一些贵重物料只有唯一一家客户指定的供应商，因为担心货源中断而不得不加大安全库存；一些物料，考虑到未来的可能出现的市场供应紧张的情形，也不得不加大安全库存量。4215客户对安全库存的苛刻要求有的客户，比如微软，强制要求伟创力准备两周的安全库存，并将这点写进了双方签订的代工合约里。422造成库存差异的主要原因4221库存记录与实际情况不一致库存记录与实际不一致的原因有很多。例如，物料放在好几个地方，但是有些地方的记录丢失导致记录不全，或者记录的位置不对；有时到货单一到收料员就做好了库存记录，但是货物最终未到；而有时却又收到物料后，收料员没有立即办理入库手续，而是把入库单压在手中，过一段时间后集中输入计算机结算，这样收料与入库不同步，导致帐物不符；有些发料员在发放物料时，使用大的物料清单，上面有多种物料，这些物料又不一定同时发出，只有等到清单上的物料全部发出之后才将清单输入计算机进行结算，这样发料与出库不同步。如此种种，导致帐物不符，库存数据失真。4222执行工程变更(EGO)时出错由于设计、工程变更或是原料更改的需要，常常会发行ECO(EngineeringChange Order)来执行这种变更。客户发行ECO后，随即通知伟创力公司项目管理部和文控中心人员。正常的程序是：项目主管立即召开团对成员，包括PE工程师、物料计划员、生产主管、文控主管认真阅读ECO内容，与团对成员商讨、拟定执行计划(Action Plan)，并监督、跟踪执行情况。可往往就在Action Plan的执行上出差错。比如，某ECO要求立即取消元料A，换用元料B。生产部实际上也立即换用了元料B。但PE工程师或文控人员没有及时更新系统BOM，生产部在完成工单后交单给物料部扣数时又没有注明实际用料B，导致工单关闭时，系统误扣元料A的数量。还有，生产部是物料、原材料的的实际使用者，但伟创力公司却不合理地指定物料部文员在每批次生产完成后关工单。物料部文员在不清楚物料实际使用、消耗的情况下，只是盲目地依据系统BOM扣料。这种不合理的工作分配导致了这一问题的严重性。4223生产损毁、机器抛料却没有如实申报公司采用了SMT(Surface Mounting Technology)技术进行电子元件的自动化插件。但由于机器调较不良或是老化的原因，存在较严重的抛料、损坏的现象。本来跟踪产线的技术员、工程师应该及时处理这些情况，重新调较机器以控制、减少掉料率，并捡拾掉下的料件充分回收利用。但他们往往未能做到，也没有按要求统计掉料记录。结果是物料抛落、损坏后被当作垃圾清理了，系统也未能及时扣数。生产部的拉长、主管没有按规定每周五之前申报物料的损耗，只是在想起来了时候按005或008比例填报一些数量的物料当做损耗，交给财务文员扣除系统数量。根本没有如实地报告生产线的物料实际耗损情况。日积月累，两者差异越来越大。4224仓库管理的职责划分不当伟创力公司对仓库管理的职责存在划分不当的问题。伟创力公司并未严格执行“拉式生产，执行“One Piece Flow”的生产工具流程。看板仓是介于生产部与主仓之间的一个中转仓，按理应划归物料部管理。可是公司将看板仓(Kanban)交给生产部负责。结果看板仓管理人员与WIP仓负责人同属生产部门，导致生产部领料员随意进、出看板仓却无清晰、完整的物料进出记录。生产部任意取料，随意投料到生产线，对产线存在的抛料、掉料、损坏、遗失等现象不重视。而且，对由此导致的严重库存差异，公司管理层却又未严加追究生产部管理人员的责任。日积月累，库存差异越来越大。4225不重视盘点伟创力公司完全忽视了盘点工作的重要性。管理层可能认为这是件很简单的事情，往往只是交给几个基层主管一计划主管、采购主管、生产主管去组织安排，高层经理很少出面主持。而且，其它部门也认为仓库盘点只是仓库、物料部的事情，盘盈盘亏的结果不是他们的考核指标，不影响他们每季度的奖金评定。盘点的时间安排没有严格的计划。虽说伟创力公司有制度要求：每两周安排一次抽查盘点(主要针对A类物料)，每月安排一次大盘点(可能部分生产线不停)，每季度安排一次彻底、全面的盘点(所有生产线停止)，实际的盘点工作根本没有达到这要求。伟创力公司管理层不重视盘点的作用，“微软这个客户也不关心伟创力公司的盘点(因为伟创力公司采购全部物料，库存只是伟创力公司的资产而已)，微软派驻伟创力公司工厂的经理常常以市场订单突然增加或改单(A产品要换成B产品)或是其它代工厂交不了货为由让伟创力公司取消了原本定好的盘点计划。由此，伟创力公司有时一、两个月没能安排到一次盘点。在生产高峰期甚至6个月的时间里没有组织盘点。伟创力内部管理层的不重视，客户的不重视，缺乏相关部门的配合支持，即使开展了的盘点也只是敷衍了事，自然免不了误盘、漏盘、重盘的情形。盘点的结果常常让大家看到了惊人的差异：盘点实物与系统库存记录的严重不符，。却又往往不敢相信盘点结果的准确性。因为不少这样的情况：比如某物料第一次盘点报告实物数量比系统数量少3200个，第二次盘点报告却是比系统数量多9000个，第三次盘点报告又说比系统数量少了800个。到底这个物料的实物数量是比系统数量少还是多呢?几次盘点结果不一，令人无法把握。有时只好忽略了盘点结果，寄希望与下次盘点好些。有时为了避免生产停线的风险，只是在实物比系统数量少的情况下调低了IdRP系统数量，导致了更多的采购。据估计，伟创力公司的盘点准确率只达到85左右。这是个危险的数字。只是伟创力公司的高额库存、大量库存暂时地掩盖了这个危险所可能引发的后果。423呆滞物料库存时间过长呆滞物料产成的原因是很复杂的。产生呆滞物料的原因总的可分为外部原因和内部原因。外部原因，比如客户更改或取消订单，供应商送货质量问题，客户退货等。内部问题就是工厂自身问题，主要有：工程变更、过量采购或错误采购、试验或生产剩余材料等。有时，产生呆滞物料不能简单地划清是外部还是内部原因，很可能先是一种原因，时间长了又导致另一种原因才最终产生的呆滞。4231没有及时申报ECO产生的呆滞物料科技的进步、企业的研发能力不断增强、客户需求的多样化、个性化以及降低产品成本的压力等等加速了产品的推陈出新。客户常常发行ECO(Engineering ChangeOrder)，对产品进行变更。伟创力公司虽说制定了完美的ECO执行程序，但并没有完美地去执行。对于那些要求立即生效的ECO，客户服务部在与采购员确认库存数量和金额后应该立即向客户申报，要求客户同意支付该合理库存的金额给伟创力公司，否则，有权拒绝执行。可有的时候就稀里糊涂地执行了ECO，停止了某物料的使用，却没有及时地向客户申报，又在每周要向客户递交的多余呆滞物料仓存报告中漏报了该物料。等到某天突然发现再向客户申报时，为时已晚。客户以过时申报为由拒绝承担责任。该物料的仓存变成了伟创力公司自己的责任，自已负担。4232处理理赔物料不及时在物料的使用过程中，总有一些物料出现质量问题，被退回MRB仓，成为“不合格库存。这些“不合格品需要及时处理掉，否则会增大库存占用资金。伟创力公司对外理赔物料的主要责任人是品质控制工程师(SQE)和采购员。由于品质工程师工作态度懒散，责任心不够，大量“不合格品”往往得不到及时妥善处理，形成大量的“不合格品”库存，从而增大库存占用资金和库存成本。有时，由于没及时处理，错过了“不合格品”质量赔偿期限，一些“不合格品”得不到赔偿，成为了库存的损耗，也增大了库存成本。4233其它一些原因1)为避免生产停顿或由于过高估计需求而过量采购；2)曾用于实验产品项目上而后淘汰使用的物料；3)无相应的剩余物料监督、处理、考核制度和相关程序；4)呆滞物料处理不及时；5)无有效的呆滞物料信息共享平台；第5章公司库存管理的改进措施物料环节是企业发展的“瓶颈，是第三利润源泉。良好的库存管理可以为企业大幅度地降低物流成本，提高产品利润，从而为企业增强竞争优势作出贡献。对于大部分企业尤其是加工装配型的制造企业来说，原材料在产品的生产成本上占据了相对大的比例，通常达到70&以上。原料搁置得越久，被占用的资金就相应越多，企业在财力、物力、人力方面的投入就负担越重。库存管理成功与否直接关系到企业供应链管理的绩效，影响企业的运营成果，从而关系到企业的生存和发展。在供应链环境下，对伟创力公司的库存管理进行优化具有重要的现实意义。51加强采购订单的管理针对目前采购员的过量采购、盲目采购行为，加强采购活动的管理：1)MRP运行后，要求各产品的相关计划员对MRP的运行结果进行检查。在确认MRP运行结果可执行的情况下，要求采购员必须严格遵守。2)物料计划主管或采购经理随时检查采购员的订单执行，及时制止多下单的情况。3)采购经理必须认真审阅A类物料的每一个订单数量，签名同意后，采购员方可将订单发出去给供应商。4)在客户需求发生变化后，要求采购员及时联络供应商取消订单、推迟订单交货时间(当然，需求增加时应要求供应商提前交货或增加订单数量)。采购经理密切监督采购员的执行情况，必要时帮助采购员一起说服供应商，取得供应商的支持；5)对于采购员的盲目采购、超量采购、到料时间不合理等情况，一经发现，严肃处理。由于超储而造成的经济损失由采购员、采购主管经理负责。6)规定仓库收料人员在发现超量采购、无订单采购、供应商提早送货时有权拒收，否则一并予以处罚。7)采购经理对物料进行有效的划分，清楚针对什么样的物料选择什么样的采购策略。贵重物料，尤其是A类物料，尽量采用VMI方式采购。如果是距离较远的供应商，建议在伟创力工厂的附近租设VMI hub或是建议供应商货交伟创力公司指定的第三方物料公司。而针对大宗商品，如塑胶料件和包装材料等，力争JIT的采购方式。供应商可以依照伟创力的生产计划每两小时送货一次。既保证了生产，又避免了库存积压。只有切实地执行以上，让计划部门、仓库人员监督不正当的采购行为，让采购经理在加强对采购员日常工作监管的同时，加强采购方式、采购策略的管理，才能有效地促使采购员合理地组织采购、控制仓储，节约流动资金的占用。52深化VM I&Jl T采购WEL集团是一家大型的EMS制造企业，大量的零部件和原材料由供应商提供，处在供应链的核心位置，是整个供应链的领导核心，起着分配和协调整个供应链利益的作用。然而，伟创力公司目前分散式的供应链网络管理不利于采购活动的集成管理，不利于降低库存控制成本和库存持有成本，也不利于加强库存管理的对外合作。例如，集团公司的多个事业部或分公司都向上游的某一个供应商买料，由于分属不同的采购供应渠道，物流、信息流和资金流不能共享，不能发挥集成化供应链的协同作甩，与供应商难以形成战略伙伴关系。因此，供应商库存管理(VMI)、JIT采购等先进的供应链库存管理模式在伟创力公司还没有得到充分的利用。就拿微软项目来说吧，目前IJIT采购比例仅56。本人对该项目的全部采购料件做过统计，按年采购量达到80万美金就可以要求供应商建立VMI采购协议的话，根据现有的采购量和未来需求预测这个比例应该提升到78，甚至更高。我们来看看下面这TOP 10的目前仍要求MRP订单的供应商：如果综合其它项目的采购量，可以肯定应纳人JITVM-I供应商行列的更多。那么，为了鼓励和影响供应商积极参与VMI31T采购，我建议如下：1)帮助供应商提高质量，为vMIJ工T采购提供给质量保障。为了提高供应商的来料质量，确保质量免检，伟创力可以派出自已的QA工程师、技术员到供应商的工厂，协助原材料把关、制造流程、测试、QCQA检验等关键工序的把关，作业标准的制作，并定期进行工厂审核。伟创力公司必须与供应商紧密合作，将质量把关的工作完成在供应商工厂，做好货物出厂前的质量严格管控。只有在供应商质量稳定且完全能满足要去的情况下，实施vMIJIT才有了质量保证。否则，无法执行vMIJIT的采购方式。2)企业领导必须从战略高度来认识VMIJIT采购的意义，认清在维护供应商利益上的责任。除了积极帮助供应商改善产品质量，提高生产率，还要适时、适度地将利益让渡个供应商。比如，供应商积极合作，按时供货和补货，所备的安全库存占用了他们的资金，客户企业得以降低了自已的库存，那就应该考虑新增利润的合理分配，或者考虑供应商的合理涨价要求，或者考虑与供应商一起承担货存伟创力公司指定的第三方物流公司的仓储费用。3)对于质量良好，产品价格适宜的供应商可以介绍给其它项目，特别是公司正在引进或开发的新项目，给供应商更多的生意机会，自然而然地拉近了与供应商的关系。对于一些本来是客户控制的供应商，鼓励他们成为本企业的PSL(PreferredSuppliers List)，从而有机会参与伟创力公司任何其它项目的报价，甚至与当前的供货供应商竞争。4)必要时给供应商提供培训与教育，让供应商对VMIJIT采购的方法有充分的了解和认识，宣传ViiJIT采购的好处和可能带给他们的利益。如果这些人员本身对VMIJIT采购没有清晰的了解和认识，就不可能指望他们的合作了。5)供应商绩效考核指标体系的完善。目前伟创力公司的供应商绩效考核指标主要是：质量、价格、准时交货率、交货周期，订单响应等。在此基础上，供应商与本公司是否实施“VMI或JIT也应纳入考核范围。企业可以通过VMI1iT等先进库存技术优化采购环节，建立敏捷供应链，实施准时采购。但是无论VMI还是JIT都是“双刃剑”，在充分利用其及时采购的优越性的同时，我们要谨慎其可能带来的负面作用。其中最值得关注的就是可能出现的需求预测和实际消耗不匹配的问题。一旦出现这些问题，伟创力公司采购员、采购经理必须坦诚地与供应商讨论，及时与供应商分享市场变化的情况，商讨库存的处理方法，及时排除供应商的忧虑，建立双方互相信任的关系，提高供应商参与VMI的积极性。53在WOL公司树立全面库存管理的理念库存管理是企业经营中一项基本而不可或缺的活动。库存问题涉及企业供应链上各个环节，要比较彻底解决企业库存问题仅从某个或某几个方面去解决会顾此失彼，必须从供应链整体的角度出发，实施“全面库存管理才能使库存管理问题得到较好的解决。全面库存管理(Total Inventory Management，TIM)简单的定义是：全面参与库存管理，具体地说，是为了以最经济的成本及时提供客户需要的产品，通过企业内部各部门的合作、协调，寻求降低库存的对策，采用先进技术方法根据企业自身实际情况分阶段有步骤地对企业库存进行系统的、全面的管理，不断降低企业超量库存，加速物资的流通和资金的周转，从而节省费用支出，开拓“第三利润源泉”。1)参与主体的全员性。由于仓储管理处于极为基础的地位，其重要性往往被多数企业的高层管理者所忽视。传统的观点认为库存问题只是物料部门和财务部门要关注的问题，与其它部门关系不大。提倡全面库存管理意识的目的就是要使企业全体员工认识库存控制的重要性和每个岗位对企业库存的影响，从上到下的全员主动参与，从企业的决策者、管理层到每一个普通员工，都必须在日常管理活动中树立库存管理的意识与观念，在思想上认识到库存管理的重要性。不难想象，如果企业的高层领导不重视库存，或者库存管理意识淡薄，这个企业的库存管理肯定出问题，无论它使用了是多么先进的ERP系统。现在的伟创力公司就是这样。2)全过程的库存管理。制造企业的库存过程可以分为原材料订购、来料收货、发料、生产加工、成品入库保管、销售出库的过程。库存的管理控制要从原材料订购过程开始直到成品销售出库过程的每一个过程进行全过程管理。只有进行全过程的库存管理，节节把关，才有可能使企业的库存处于比较合理的最低状态。3)库存管理对象的严格管控。应管理的对象包括客户需求的确认、生产计划、生产现场状况、在库物料、在途物料、原材料采购等各种信息的管理。54确定库存周转率为公司绩效考核重点伟创力公司现行的绩效评价体系没有将库存管理作为考核重点，只是将库存周转率、生产停线的次数或时间作为物料部和仓库的考核指标，忽视了其它部门在公司整体库存管理中的影响。我们知道，企业内各个部门都是各自独立的单元，都有自已的目标。如果公司的绩效目标不能明确表达公司对提高库存管理水平的重视程度，并反映到各相关部门的绩效考核中，要改善伟创力公司的库存管理恐怕很难。就说现在的情形吧，订单的及时满足率和灵活性是生产部和项目管理部门的重要考核指标，占五项考核指标中30权重，而至于库存周转率则被排除在了他们的考核指标之外。我们知道，生产部是否按时组织生产，不提前生产，不备成品、半成品库存，项目管理部能否及时获得客户出货指令、能否在客户订单修改的情况下说服客户承担相应的成品或物料责任，能否对客户需求作出正确的预测判断等等这些，都在很大程度上决定着公司库存水平的高低。显然，这样的考核标准与公司要提高库存管理水平的目标是冲突的。那么，将改善库存管理确定为伟创力公司企业发展的战略目标之一，设定库存周转率为关键业绩指标就势在必行了。首先，库存周转率也应该纳入对生产部、项目管理部门人员的季度、年度考核。企业库存管理水平的考核，要将影响企业整体库存的各种因素都纳入考核范围。当我们考核采购订单管理、仓储管理时，也应该关注项目部对市场预测的准确性、计划管理、生产管理、出货管理甚至品质管理。当库存管理水平的考核与每一为相关人员的切身利益真正挂钩了，就必然成为他们自动自觉的改善库存管理的真正动力。接着，做到绩效目标之间的协调一致。重的30而库存周转率的权重只是10，如果把完成订单率定为生产部绩效评估权恐怕难凑效。生产部的经理、主管和员工们肯定不会给予库存周转率应有的重视。这样的互不匹配的KPI指数，又会构成供应链协调的一大障碍。所以，既然库存周转率同样也为关键业绩指标，就必须给予同样的权重比数，针对生产部和项目管理部，设定完成订单率和库存周转率均为KPI的权重比20。针对物料部和仓库管理部门，设定库存周转率和生产停线的时间(由于物料短缺的原因造成的)也均为KPI的权重比20。如此一来，当前库存管理中存在的种种不良行为：仓管人员贪图省事从VMI仓取料超过规定量、管供不管用；采购员超量采购、提前采购；生产部提早生产、备成品和半成品缓冲库存、贪图省事每次取料大于该取的数量等，就会得到有效的抑制。通过激励机制和公司的发展战略目标保持一致，才能实现供应链的协调，才能让各相关部门的员工齐心协力地为提高伟创力公司整体的库存管理水平而努力。55统一仓库管理统一仓库管理是库存管理优化整体和集成化的重要内容。在一家公司内部，要做好库存管理工作就必须做好仓库的管理工作，而把仓库集中到一个部门进行统一管理是做好仓库管理工作的首要条件，也是做好库存管理工作的重要条件。在一个企业内部，如果不同事业群或不同项目分散管理库存，而各自之间存在的障碍有可能使库存控制变得更为困难。因为各自都有不同的目的和绩效评价尺度，拥有不同的仓库，谁也不愿意去帮助其他部门共享资源。由于各个项目都存在不确定性因素，又缺乏必要的沟通和合作意识，每个事业部的人员就只会管理自己的库存，以这种方式来防备本部门的缺料，求得自保。所以，必然存在重复地设置库存的问题。如果不能在库存管理控制的过程中，将以上各部门、各环节进行统一、集成并实现作业环节的一体化，那么物流运作的高效率、库存控制的低成本是难以达到的。只有将各个事业部的仓库统一起来进行管理，建立所有成员之间开展充分的信息沟通，责任分配、相互合作的机制，从而减少链上每个成员的独立库存量和安全库存量，才能实现减少资金占用，削减库存成本的目的，从整体意义上降低企业的成本。伟创力公司的仓库分属四个产品事业部。在同一个事业部内，仓库分别属于物料和生产部门管理。这样整个伟创力公司的仓库管理就是分散的，库存管理也是分散的，各组织部门界限分明，单独操作。在公司内部，仓库的管理制度、管理标准、作业流程、存货的政策等多方面是相同的。但由于管理分散，在库存物料、场地规划、储位管理、设备管理、人力资源、运输管理等多方面没有实现管理信息系统的统一和共享。往往在不同的事业部仓库存放大量相同的物料，有时会出现某一种物料在A事业部是短缺物料，而在B事业部是超储积压物料，增加了库存管理的难度和库存成本。整个公司的库存系统因各事业部业务过程的相互独立和不合作导致了多级库存、重复库存等问题。伟创力公司必须通过流程再造，将四个产品事业部的仓库划归一个中央仓储部统一管理：1)在地理位置和系统资源上也完全具备这个条件。因为伟创力公司的四个事业部都集中设在一个工业园，厂房一栋挨着一栋。在这个集中布局的工业园的中央或是其它合适的位置规划出一个大仓库(center hub)，统一对伟创力公司整个工业园内所有工厂的需求物料、仓储进行管理。2)伟创力公司四个事业部，虽说有些工厂是收购来的，到目前一律都在使用Baan系统，这样对库存管理系统进行集成、整合，相对来说，也就容易得多了。总之，统一仓库管理在伟创力公司来说是可行之举。也有理由相信，统一仓库管理必将行之有效。56完善库存的分类管理伟创力公司是一家大型的EMS公司，库存物料繁多，每种物料的价格不同，且库存数量也不等。由于公司的资源有限，对所有库存物料给予相同程度的重视和管理是不可能的。为了使有限的时间、资金、人力、物力等资源得到更有效的利用，应对库存物料进行分类，将管理的重点放在重要的库存物料上。公司没有对库存物料的每年用量进行细致的统计工作来形成一份ABC类物料的详细清单，很多仓库也没有通过对各自库存每年的用量进行统计形成一份ABC类物料的详细清单。为了应付工作检查，平时仓库管理人员所说的ABC类物料只是凭他们的工作经验来说的。这样的管理显然不行。而且，仓库的管理人员也往往没有按ABC分类的结果对三类物料进行有区别的管理。建议伟创力公司马上对全部库存物料进行一次认真、详细的ABC分类。一方面，可以对库存结构有清楚的认识，及时对它做出适当的调整；另一方面，将所有的库存按照重要程度分类，库存管理人员可以把自己的精力进行合理的分配，从而对不同种类的库存材料采取不同的管理手段。伟创力公司应根据前一年每种物料库存金额的使用总量进行全面的统计，包括全年的库存量、出库量和结存量，依照ABC分类的标准列出一份全公司物料的A类、B类、C类物料的明细清单和每个仓库物料的ABC类物料的明细清单，正确地定义出每一种物料的分类。针对一些新产品、工程变更要用到的新料，也可以按其单价和预计需求量综合考虑其可得性的难易程度等其它因素定义出它们的分类。这样，库存管理人员就能够清楚每一种物料的类别，搞清物料管理的重点和难点，采用相应的管理标准进行管理。严格定义了物料的ABC分类后，仓管人员就应该有重点、有区别地开展高效管理。针对高价值、高用量的A类物料，我建议仓管人员执行限额发料的制度。限额发料就是要按照工艺消耗定额、计划生产数量以及预定的生产过程中可能发生的损耗率等信息组织供料、定量发放。采取这种做法，不仅能保障供给，更重要的是能做到对物料投入量的有效控制，改变当前伟创力公司用料无计划、管供不管用的现状，迫使生产、用料部门自觉地合理使用，提高物料利用率，降低消耗，减少浪费。而且，通过对A类物料的定额发放，仓管人员能更好地掌握贵重物料、重要物料的库存情况、生产用料情况和在制品的情况，从而有效地做好生产前物料的准备工作，保障供应。伟创力公司规模大、产量大，每天的物料用量非常之大。如果说对所有的物料，不管A类、B类还是C类总共几千种一律执行限额发放，显然要耗用庞大的人力物力，却还有可能耽搁生产，行不通。但针对占库存品种约10的重要的A类物料执行这一做法，我认为既合理也可行，且能让仓管人员有效地利用ABC分类法的优越性，做到有的放矢，抓住重点，避免眉毛胡子一把抓的混乱。57 伟创力公司日常库存管理的改善和提高库存管理工作的使命是：在满足企业订单生产、保证仓储物料质量的前提下，通过对企业库存的有效控制，在确保物畅其流的同时，尽可能地减低库存水平，节约管理费用，提高物料系统的管理效率。库存管理水平低下会导致库存不足或过剩。库存不足将错过生产、交货、失去销售额、使顾客不满以及生产出现停工待料等；库存过剩则会占用资金、场地、设施设备和管理人员。通过提高库存的管理水平，保证企业生产经营活动顺畅地进行，实现最佳的库存管理，是伟创力公司库存管理优化的重要内容。571提高库存管理员工的素质人才是企业最宝贵的财富。员工的素质、能力对库存管理产生决定性的影响，因此，提高库存管理员工的素质是实现供应链环境下库存管理优化的必要环节。伟创力公司中，担负着库存管理重任的员工主要是计划员、采购员和仓库保管员。绝大部分计划员和采购员具有大专以上学历，达到了岗位素质的要求，但仓库保管员的素质比较差。在学历方面，绝大部分仓库工作人员只有高中学历，有的甚至只有初中学历；在来源方面，仓库保管员一般不是通过公开招聘录取的，大都是在生产线上做了一段时间后通过某主管的关系或是某仓管领班的关系获得岗位的，员工的素质相对较差。由于伟创力公司的管理层不重视仓库管理工作，人事部在仓库人员的录用上也变现得相当松懈；在能力方面，大多数仓库保管员缺乏扎实的业务基本功，他们的学习能力和学习意愿也不强。他们中不少人认为仓管工作只要懂点数、收料、发料、堆放、会使用扫描仪就可以了。更不用谈起库存管理要具备的分析预测能力和判断决策能力。让这样一支仓库保管员队伍去担负供应链环境下的库存管理重任显然不妥，因此，必须对他们进行业务培训和教育，尽快提高他们的素质。如何提高仓库保管员的素质昵?。第一，公司领导要重视仓管员这个岗位，认识到仓管员在库存管理中所起的重要作用，要把仓管员当作企业“实物银行的管理员，要培养仓库管理人员的主人翁意识和责任感，提高仓管员职位和仓管员的待遇，提供安全舒适的工作环境和良好的后