电力建设管理模式初探040901cz-llz.doc

关于：电力项目建设管理模式根据我们在一些项目中的实践经验和研究结果，特就电力建设管理的模式提出如下浅见，不揣简陋，敬请指教。一、专业化管理是发展方向电力项目的开发建设是一个复杂的系统工程，需要采取与其内在的客观规律相适应的管理模式和管理方法去实现。随着技术和市场的不断发展，电力项目的建设规模越来越大，其系统性和复杂性也越来越高。电力建设的特点一是参建单位多，他们之间的工作协调与衔接十分复杂；二是建设环节多，前期策划、可行性论证、项目审批、招投标、设计、采购、施工、安装、监理、调试、运行、验收、竣工决算等诸多环节，任何一个环节出现问题都会给项目的实施造成不利的影响甚至是颠覆性的挫折。由专业化的项目管理公司运用其专业知识和管理经验对电力项目进行全过程的管理与协调，我们认为，将成为未来电力项目建设管理的发展方向。二、EPC和PMC是主流模式在国外，类似于电厂这样的复杂大型工程项目，业主一般都不直接管理建设项目，而是由专门从事工程总承包和项目管理承包的组织来完成，国际上这种组织通常是工程公司和项目管理公司，其主要采用的管理方式是总承包和项目管理承包。EPC总承包是指承包商按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。EPC总承包模式之所以被普遍采用，是因为和其它项目管理模式相比，具有明显的优点：一是能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，有利于整体方案的不断优化；二是能有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理深度交叉；从而有效地对质量、费用和进度进行综合控制。项目管理承包模式是项目管理公司受业主的委托，从项目的策划、定义、设计到竣工投产全过程为业主提供项目管理承包服务。项目管理公司具有很强的项目管理能力，它能有效地弥补业主项目管理知识与经验的不足。对于大中型项目，国外业主一般都不直接寻找EPC承包商，而是通过招标，首先选择有经验、有竞争力的工程公司或项目管理公司，作为项目管理承包商，即PMC。再由项目管理承包商代表业主组织招标和评标，选择EPC工程总承包商，或者分包商，并对其进行全过程的管理工作。项目管理公司一般采用收取服务费奖罚目标管理收益分成的办法与业主签订管理总承包合同。EPC和PMC的特征比较见下表：EPCPMC工作内容设计、采购、施工基础设计+项目管理责任固定工期、固定价格、保证性能投资控制、质量、安全管理一般无工期担保承包商风险大中承包商利益大中承包商角色独立承包商业主的延伸履约手段设计能力和资金实力设计能力+项目管理经验价格固定总价服务费+目标利益奖励业主背景外行、资金实力强经验不足三、EPC+PMC = 全功能的工程公司目前，就国内电力建设行业来讲，具备单一功能的公司很多，如电力设计院能承接单一的电力设计任务，电力施工单位能完成单一的施工任务，但是能够进行EPC总承包、具备一定的融资能力和承受风险能力的企业就很少，能够为业主提供全过程项目管理服务的企业也不多见，同时具备EPC和PMC功能的企业更是寥寥无几。上面讲到，无论是EPC还是PMC，都是能为项目和业主创造价值和可观效益的管理方式，因此，同时具备EPC和PMC功能的工程公司必然能够在电力建设行业中脱颖而出，为自己赢得可观的市场份额和超额利润。而那些仅具备单一功能的企业，特别是日显过剩的电建企业，随着我国电力建设行业市场化程度的不断提高，其生存和发展也将愈发艰难。因此，通过改制、兼并、重组、引进人才和先进管理经验、转变企业经营模式和发展思路，将电建企业改造成具备全功能的电力工程公司，将为这些企业带来一个新的发展机遇。从目前来讲，全功能的电力工程公司应至少具备以下条件：1、 专营或主营电力工程； 2、 与EPC和PMC相适应的能力和资质；3、 与EPC和PMC相适应的组织机构和专业设置；4、 与EPC、PMC相适应的专业人才；5、 拥有完善的项目管理体系、方法和程序；6、 一定的融资能力和风险承受能力。四、可作参考的一些实例以下一些电力项目，阳光所曾作为业主、EPC总承包商、PMC承包商或PM服务商的法律顾问，不同程度地提供过服务，期间的建设管理经验和教训可作参考。1、南海项目该项目是一个石化工业城内的自备电厂项目，由中海油和壳牌各占50%的股份成立项目公司（“业主”），业主在国际范围内选聘了Bechtel、Forster Wheeler 和SEI组成联合体作为项目管理承包商（PMC），然后由PMC招标EPC总承包商。阳光所参与该项目法律服务，从而了解到真正的国际化的PMC概念。南海项目中PMC 的主要工作：（1） PMC是业主的延伸，与业主充分合作，确保项目目标的完成；（2） 完成基础工程设计包；负责组织EP/EPC的招标工作；（3） 完成正负20%-10%的投资估算；（4） 负责编制初步设计并取得批准；（5） 为业主融资提供支持；（6） 在执行阶段，PMC对详细设计、采购和建设进行管理，直至协助业主投产试运和性能考核。2、陕西某水电项目该项目由五大发电公司之一集团公司控股。业主直接选聘某水利勘察设计院作为EPC总承包商。业主原想借此项目开创水电项目总承包的范例。但承包商除设计外对组织施工、采购设备毫无经验，更没有资金周转实力，结果现场管理一筹莫展，工程进展严重受挫。阳光所受其控股股东委托，将业主和承包商的合同作了大幅调整和修改，先将EPC合同模式改为PMC，即设计+ PM（项目管理服务）的模式，但后又基本上回到了业主自建的模式，承包商仅承担设计任务，其项目管理服务的角色未能真正承担起来。此例说明，国家为鼓励引导发展总承包和建设管理承包，虽然目前政策上规定只要具备相应的设计资质或施工资质的企业都可以做EPC或PMC，而实际上，对于电力项目这样高度复杂性的企业，原本只具备单一功能的企业要成长为具备EPC功能或PMC功能，并非一朝一夕之功，一定要具备相当的条件才行。3、工程管理专业分公司国内五大之一的某电力集团，为加快集团控股的电源项目的开发、建设，提高电力项目的管理水平和投资效益，特组建一家电力工程管理专业分公司，阳光所受其委托，参与设计该公司的组建方案、业务模式和合同模式。根据我们的回访，该公司基本上按照我们的前期方案开展工作。该公司目前为集团公司的二级分公司，不具独立法人资格和工程承包资质，专门为业主（即集团控股的项目公司）提供项目管理服务，因其设立初期，不具备设计能力，因此还谈不上项目管理承包（PMC），其充当的角色仅为项目管理服务（PM），PM通常在初步设计后介入，与业主签署项目管理合同。其服务内容主要为：为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（性能试验）等服务，代表业主对工程项目质量、安全、进度、费用、合同、信息等进行管理和控制。关于合同管理，通常可分为三类：一类为业主亲签亲履的合同，如土地征用、上网协议、融资合同等；第二类为业主签署再交由PM代为履行的合同，主要为PM介入前已经签署的工程合同及主机采购等大额合同；剩余的合同均由业主授权PM签署并履行。关于资金管理，PM开设专用帐户，视工程进度按月向业主报资金使用计划，业主将资金拨付给PM，再由PM向有关方支付。工程竣工后，该专用帐户注销，剩余资金全部交还业主。关于PM的取费，由两部分组成：基本服务报酬和工程节余奖励。这种管理模式在推行初期，由于一改以往业主在工程建设中的主导地位，因此也遭到了业主、项目公司小股东的抵触。之后，一方面由于集团公司（控