企业“三重一大”集体决策解析.doc

企业“三重一大”集体决策报送单位: 华东电网有限公司专业名称:纪检监察摘要:科学的决策管理机制是现代企业领导体制和法人治理结构的重要内涵。本文试图从电网企业决策管理的目标、工作流程、绩效评价和持续改进等工作实践中,总结出一些要素和规律,为电网企业在决策“三重一大”事项,贯彻落实党中央关于“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的领导原则,确保企业决策的民主化、提高决策的科学化,提供一些有益的参考。1 决策管理的目标1.1 企业战略对决策管理的要求:凡属重大决策、重要干部任免、重要建设项目安排和大额度资金的使用,必须经集体讨论,不准个人或少数人专断。1.2目标描述:实现企业重大事项决策的民主化、科学化。1.3决策管理的范围:界定“三重一大”的范围;规定“三重一大”问题的决策程序;建立执行“三重一大”规定的监督、检查、考核和责任追究制度。1.4决策管理的企业文化:民主集中制中党的根本组织制度和领导制度,也是国有企业的根本领导原则。1.5指标体系:(1“三重一大”事项集体决策率。(2“三重一大”事项决策会议出席率。(3“三重一大”事项集体讨论的决策赞成率。(4“三重一大”事项决策情况的通报率。(5职工群众对“三重一大”事项决策的满意率。1.6指标的最佳值:(1“三重一大”事项集体决策率达到100%。(2“三重一大”事项集体决策会议的出席率80%。2 决策管理的工作流程2.1 完成工作的组织机构:职能部门、总经理办公会、党委会、董事会。2.2 流程图:(见附图2.3 流程过程控制方法说明:(1决策方案的拟订,是一反复酝酿和不断论证的过程,不能操之过急,草率从事。(2决策前,严格按流程操作,前一流程的工作不充分、不到位,后一流程的工作不能急于操作。以决策过程的程序化,确保决策行为的规范化,提高决策结果的科学化。(3流程图中的实线部分是已经实施的工作,虚线部分是进一步完善决策管理机制需要做的工作。2.4 关键节点说明:(1属于企业的经营方针,改革、发展战略,企业中层以上干部的选拔使用和奖惩,企业党风廉政建设方面的重要规定、决定,涉及广大职工切身利益的重大问题等,应提交党委会或党政联席会讨论决定。召开党委会或党委扩大会讨论决策问题时,不是党委成员的党员领导干部可以列席;不是党员的领导干部,不能列席所有的党委会,只能列席其中的有关会议。(2属于企业的经营方针,改革、发展战略,重要管理制度的审定、修改,年度工作的部署、总结,生产、经营、安全、财务管理工作,重要建设项目安排、重大资金使用等,应提交党政联席会或厂长(经理办公会讨论决定。召开厂长(经理办公会议讨论决定问题时,党委书记和分管行政领导应参加会议,并参与讨论与决策;党群系统其他领导干部可根据工作需要参加会议,参与讨论。(3遇到设备安全、人身安全、抢险救灾等紧急重大事项需要决策,开会集体讨论时间来不及时,可以特事特办,“一把手”有权决策重大问题,但事后必须向领导班子成员通报说明情况。2.5 岗位设置:董事长、总经理、党委书记、办公室主任、职能部门主任。2.6 岗位人员能力说明:具有适应本岗位所需要的决策能力和参与决策能力。2.7 节点工作的做法描述:(1集体讨论,应该按中共中央关于进一步加强和改进国有企业党的建设工作的通知中规定的党委会、党政联席会和厂长(经理办公会的形式集体讨论决定问题,而不能以少数几个领导干部小范围碰头商量或班子成员文件传阅签字等形式代替党委会、党政联席会和厂长(经理办公会讨论决定问题。(2讨论决策重大问题时,可以在协商取得共识的基础上决策,也可以采用投票制,以少数服从多数形式决策,均应记录在案备考。(3“三重一大”问题在提交党委会、党政联席会或厂长(经理办公会讨论前,党政“一把手”必须事先通气,交换意见。如两个“一把手”意见有分歧,不能形成共识时,应暂缓提交会议讨论。(4召开讨论决策“三重一大”问题的会议时间和议题确定后,党组办公室或总经理办公室负责提前通知各位与会领导,并将会议材料提前送达各位与会领导;各位与会领导在会前要认真阅读会议材料,准备意见。(5企业召开党政联席会或厂长(经理办公会讨论决策重大问题时,如“一把手”的意见与多数领导成员的意见发生分歧时,可暂不做出决定,待重新论证后再行开会讨论;如因时间紧急,且“一把手”又坚持按照自己的意见决定问题时,则应将多数人的不同意见记录在案,“一把手”需对此决定承担决策失误的责任。2.8 记录形式:(1“三重一大”事项的初步决策方案。(2企业领导对初步决策方案的批示。(3“三重一大”事项决策的送审方案。(4“三重一大”事项集体讨论决策的决议。(5“三重一大”事项决策的实施方案。2.9 其他规章制度:(1华东电网有限公司工作规则(试行。(2中共华东电网有限公司党组工作和议事规则(试行。(3华东电管局党组华东电力集团公司关于执行中央“三重一大”规定的实施办法。3 绩效评价3.1 绩效评价的组织机构:董事会、上级党委、行政、纪委、监察部门、组织人事部门。3.2 绩效评价的指标体系:(1对决策过程的评价指标。包括:集体决策率,决策会议出席率、赞成率,决策情况的通报率,职工对决策的满意率。(2对决策成效的评价指标。包括:决策的合理性、科学性,实施决策的执行力,决策对于企业管理的影响力。3.3 绩效评价的流程及说明:绩效评价的流程:是否制订落实“三重一大”规定的办法是否按规定实施“三重一大”问题的集体决策集体决策的成效评估责任追究是否到位针对存在问题是否制订了改进、完善措施。集体决策的成效评估,由上级机构和专业咨询机构实施。3.4 绩效数据采集:决策记录统计、有关财务数据、职工满意率。3.5 绩效的评价方法:董事会、上级党委、行政、纪检监察部门、组织人事部门的检查、考评,以及专业机构的检验和认定。3.6 绩效评价的记录形式:董事会和上级检查、考评,以及专业机构检验的结论。3.7 绩效评价结果的应用:进一步总结工作、完善决策;作为上级对企业领导奖惩、任免的重要依据。4 持续改进4.1 对公司战略的改进方法:根据上级检查、考评和专业机构检验的结论,进一步总结工作、完善公司战略。4.2 对决策管理目标的改进方法:不断地总结、修改、完善“三重一大”范围的界定和决策程序。4.3 对指标体系的改进方法:适应现代企业领导体制的要求,进一步发挥好董事会对于企业重大决策的权力和作用,理顺企业党委、行政与董事会对于企业“三重一大”问题决策的界面和程序。4.4 对标杆数据的修订:暂无。4.5 对工作流程的改进方法:“三重一大”事项集体决策后,监察部门要对决策的执行情况进行监督,保证政令畅通;还要对决策的成效进行民意调查,为完善决策和决策机制提供依据。4.6 对绩效考核的改进方法:对于能够准确