内训师培训.doc

大纲一、内训师在企业中的重要性 13. 认识企业中培训的目的及价值 2. 内训师在企业中的五个角色及任务 3. 企业培训的A-D-D-I-E流程 4. 内训师的能力知识、技巧、态度 5. 企业培训常见的问题与挑战二、培训前的需求评量(ASSESSMENT OF NEEDS) 1. 什麼是需求评量 2. 需求评量是之目的及价值 3. 需求评量常见的五种途径 4. 需求评量是使用的七种方法 5. 实例解说如何做好需求评量 6. 案例研讨为什麼需求评量做不好?大纲三、培训规划与设计(TRAINING DESIGN) 1. 企业培训体系之规划 2. 建立企业培训之蓝图 3. 了解培训PDCA 4. 如何拟定培训计划 5. 如何进行课程设计 6. 内部讲师培训规划四、培训教材内容开发(DEVELOP MATERIAL) 1. 教材开发包括什麼? 2. 好的教材具备那些条件? 3. 教案(LESSON PLAN)如何写作? 4. 专业培训课程之内容 5. 管理培训课程之内容 6. 一般培训课程之内容大纲五、有效的教学实施(IMPLEMENTATION OF TRAINING) 1. 成功培训的六要素 2. 如何选聘合适讲师 3. 如何了解教材品质 4. 如何设计教学活动 六、培训之绩效评估与改善(EVALUATION OF TRAINING) 1. 培训绩效评估的目的与意义 2. 培训绩效评估五层次 3. LEVEL1反应评估(REACTION) 4. LEVEL2学习评估(LEARNING) 5. LEVEL3行为评估(BEHAVIOR) 6. LEVEL4成果评估(RESULT) 7. LEVEL5投资报酬率评估(ROI) 5. 如何及学员有效沟通 6. 如何掌握教学情境 7. 如何做好教学管理大纲七、内训师之自我成长与生涯发展 1. 内训师如何快速提升自己的能力 2. 内训师的自我成长管道 3. 如何做一个称职的内训师 4. ASTD认为培训者应具备的35种能力 5. 内训师的生涯发展路径八、企业内培训实务问题研讨与对策 内训师在企业中的重要性认识企业中培训目的及价值从组织与个人来看培训目的培训的价值在那里?从组织与个人看培训目的个人面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战力工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率培养生涯发展之关键技能组织面提高生产力，降低成本提升品质，增进顾客满意度有效解决问题贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能培训的价值在那里?以绩效提升为导向培养解决问题的能力希望所学能应用到工作注重KSA（知识、技能、态度）提升培训的价值领域一般意义积极意义K传授知识 观念突破S教导技能 解决问题A启发态度 创新价值广义培训的五种途径教育训练历练发展学习五种人才培训之途径教育 (Education)改变一个人的思想与心态训练 (Training)改变一个人的行为与技巧(短期速效)发展 (Development)改变一个人的未来思想及行为学习 (Learning)个人自发性的思想及行为之转变历练 (Empowerment)因工作上授权，从工作磨练中领悟智慧内训师在企业中的五种角色需求评量者Needs Assessor资源整合者Resources Integrator制度执行者System Executer知识服务者Service Provider绩效评估者Performance Evaluator需求评量者之任务Needs Assessor了解组织绩效需求观察发掘绩效问题掌握员工培训需求实地进行需求访查倾听收集各方意见知识服务者之任务Service Provider转化需求，规划培训洽谈讲师，开发课程确定学员，针对需求沟通协调，提升参与收集资讯，提供服务开发教材，建立知识库善用科技，网路学习(e-learning)制度执行者之任务System Executer参与规划，培训体系培训蓝图，落实执行发挥专业，ADDIE流程开课纪律，落实要求标竿学习，修改制度资源整合者之任务Resource Integrator收集资讯，善用外包内部讲师，建立队伍向上管理，高层支持培训计划，拟定预算教学设备，有效管理沟通协调，培训委员会绩效评估者之任务Performance Evaluator培训评估，追踪成效评估讲师，提升效能培训与人事有效结合绩优讲师，肯定激励行动学习，沟通追踪不断改善，绩效顾问企业培训的ADDIE流程企业培训ADDIE流程Assess需求评量Evaluate绩效评估Design规划设计Develop教材开发Implement教学实施需求评量(Assessment of Needs)<Why>针对需求，培训才有绩效澄清需求，才有课程品质How访谈调查需求需求诊断定位规划设计(Training Design)<Why>建立体系制度，培训才有力量规划设计课程，达成教学目标How培训体系规划培训计划提出课程设计技巧教材开发(Develop Material)<Why>建立教材要求标准提升教材内容品质How教案写作(Lesson Plan) 内容架构系统展开确认必备教材内容教学实施 (Implementation)<Why>掌握教学过程品质有效整合运用资源How物色选聘合适讲师有效沟通鼓舞学员有效管理教学情境绩效评估 (Evaluation of Training)<Why>评估改善教学绩效评估提升职场绩效How培训评估五个层次从评估到改善的作法推展行动学习与跟进内训师必须具备的能力知识Knowledge技能Skill态度Attitude内训师必备能力内训师必备的知识 (Knowledge )培训ADDIE流程成人学习心理学习如何学习企业绩效管理与人力资源发展企业产品、 客户、 市场相关知识培训趋势及外界服务资讯内训师必备的技能 (Skill )培训体系之规划能力培训需求之评量诊断技巧撰写培训企划书之能力沟通协调与冲突管理有效的人际影响技巧课程设计与教材开发教学设备与科技之运用创意思考与问题解决技巧培训绩效评估技巧内训师必备的态度 (Attitude )深入了解企业文化与经营理念具有使命感及责任感以积极态度面对挑战具备EQ及AQ(忍受挫折力)以服务热情助人成长虚心学习，快速学习企业培训常见的10个问题与对策无法有效得到高阶主管支持？各部门对培训之需求及意见分歧？培训流於形式化，没有感觉？课程设计不符合需求？讲师教学效能低落？企业培训常见的10个问题与对策学习者缺乏激励？主办培训者孤掌难鸣？受制於培训预算经费有限？未能善用外在培训资源？培训绩效不易衡量且无成效追踪问题研讨（1）：无法有效得到高阶主管支持？问题研讨（2）：各部门对培训之需求及意见分歧？问题研讨（3）：培训流於形式化，没有感觉？问题研讨（4）：课程设计不符合需求？问题研讨（5）：讲师教学效能低落？问题研讨（6）：学习者缺乏激励？问题研讨（7）：主办培训者孤掌难鸣？问题研讨（8）：受制於培训预算经费有限？问题研讨（9）：未能善用外在培训资源？问题研讨（10）：培训绩效不易衡量且无成效追踪？培训前的需求评量(Assessment of Needs)什麼是需求评量?在实施培训前，必须针对下列问题思考：为什麼要做培训?培训的内容真正要的是什麼?培训后会产生什麼效果?需求评量是一种差距分析(Gap Analysis)，要从绩效差距找出能力差距要提升培训品质，达到培训绩效，就必须事前抓准培训需求培训需求(Training Needs)生涯需求绩效需求能力需求广义来说，培训需求来自：需求评量之目的与价值目的发掘学员真正的培训需求，有助於培训目标之确定找出学员的知识，能力差距，进而做好课程设计价值使培训有正确的切入点整合管理层对员工培训之观点及争取支持对课程品质之提升有正确的方向探讨：评量培训需求常见的问题找不到有效的切入点?强调期望需求，忽略现况分析?主管或员工不知道自己需求什麼?存在不切实际的期望与想法在访谈培训需求之专业能力不足?从绩效检讨看培训需求之流程检讨营运绩效绩效现况期望绩效绩效差距(分析)制度与流程团队战力K S A员工才能K S A文化及领导科技运用能力现况期望能力能力差距(分析)确认训练需求客户需求(Customer)竞争压力(Competitor)自我要求(Company)GAP Analysis ：绩效差距分析绩效现况期望绩效绩效差距GAP Analysis ：能力差距分析能力现况期望能力能力差距KSA需求评量常见的五种途径12345经营目标之展开专长能力之要求管理问题之解决个人生涯之发展未来机会之掌握培训需求调查(1)经营目标之展开1.经营目标与策略 ?高阶主管之指示 ?访谈或会议2.目标管理之展开 ?目标层级化展开 ?绩效指标之拟定 ?达成目标所需加强之能力培训需求调查(2)专长能力之要求1.从工作说明书进行工作内容调查2.建立专长能力蓝图(Competence Roadmap) ?从工作绩效思考 ?从顾客需求思考 ?从竞争要求思考3.调查及分析能力模组(Skill Module) ?业务技能（Business Skill） ?人际技能（Human Skill） ?发展技能（self Development）专长能力蓝图(Competence Roadmap)从工作绩效思 考从顾客需求思 考从竞争要求思 考业务技能Business Skill人际技能Human Skill自我发展Self Development角度能力别培训需求调查(3)管理问题之解决1. 分析：个人绩效不善之原因2.分析：组织绩效不善之原因3.分析：制度作业流程之问题4.分析：造成管理盲点之原因培训需求调查表从绩效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述需求之能力知识(K)技能(S)态度(A)培训需求调查(4)个人生涯之发展1.员工性向志趣之面谈2.员工工作满意度调查3.个人生涯发展之建议4.组织发展与自我成长之配合培训需求调查(5)未来机会之掌握1.组织未来发展之需求2.接班人培育计划3.标竿设定(Learning From Best)4.国际化发展之需求培训需求调查表从未来机会分析未来机会领域期望的人才能力培训目标 培训策略 1.组织未来发展2.接班人培育计划3.标竿设定(Learn From Best)4.国际化发展评量培训需求之实务作法1.依公司作业流程分发培训需求调查表 请各级主管填写后汇总。2.培训部门依公司培训体系与 训练蓝图整合培训需求总表。3.必要时召开培训委员会共同决定。需求评量常用的七种方法实地访谈法问卷调查法现场观察法小组研讨法个案研究法创意思考法专家指导法实地访谈法(1)安排时间，面谈主管或特定人员事前提供访谈问题重点访谈要点：针对课程主题在工作上常见的问题有哪些？希望增进哪些项目之能力？希望从课程中获得哪些效益？， 事先规划访谈目的及内容重点 让被访谈者有心理准备 可作深度探讨 收集不同部门、不同角度之意见 访问上司、本人、部属实地访谈法(2) 访查主管之训练需求问卷设计 探讨员工工作满意度之问卷 冲突问卷 生涯规划课程需求问卷 TWI12套工作技能课程需求 MTP中阶主管训练需求问卷问卷调查法你对部属的领导方式为何?是否有效?你在授权訲属工作上是否有出现问题? 为什麼?你对培育部属的看法如何?能否有效增进部属能力?你对工作管理(PDCA)是否遭遇问题？为什麼？主管培训需求之问卷请基层主管填写相关之意见如下：基层主管培训需求问卷这是一份针对基层主管训练需求所做的问卷调查，因此没有标准答案，也没有对或错之分别。问卷的目的是在协助我了解您在工作中所需求与被期许的管理技巧。请针对您自己在部门内之平时处理事务行为在适当的方格中”以表示观感。5 非常同意4 同意3 尚可2 不同意1 非常不同意5 绝对重要4 很重要3 尚可2 有些重要1 不太重要1.我相信我的部属有相当处理事情的能力，不需要我花费心 力指导，就能顺利完成工作2.我清楚我的部属们的工作内容，且会追踪他们的丄作进度3.我在处理有关部属之工作及权益之重大决定时，会让他们 共同参与，并徵询意见4.我相信我的部属会正常判断，故我给予我的部属自主权， 并允许他们能针对个人之工作做讨论下决策5.常我临时要请假时，可以立即找到完全的职务代理人而安 心离开6.我对於繁复的资讯能简伦规纳，使之清晰易懂5 非常同意4 同意3 尚可2 不同意1 非常不同意5 绝对重要4 很重要3 尚可2 有些重要1 不太重要7.我所采用的做事方法是坚定、一致性并有很好理由的，且 不会因为上级压力、他人争论而摇摆不定8.我会与部属们分担部门的问题，并共同寻求解决方案9.身为单位主管，我知道应对单位内工作任务的成败负全责 ，但仍相信团体的工作一定要靠大家通力合作才能完成10.在部属工作进行中若发生问题，我会先倾听他们的想法 及建议，不会在未了解真相以前，责备他们或下结论11.我会提供或帮助部属取得必要的资源，以完成被指派的 任务12.我用我能理解的方式来说明问题，但不会强迫部属同意13.为确保部属清楚明了他个人的工作在组织中与其他工作 应有的互动关系，我会定期与他们沟通并表示我的看法14.我是一个很友善且容易亲近的人，我不怕与部属们太接 近而失他们对我的尊敬15.我们单位内的沟通是很公开自由的16.我与我的部属们可以互相忠实直率地沟通冲突管理问卷说明：假如你发现你的期望和别人不同，下列句子所描述的情况，你想你会有何反应，选择最可能的反应。1.我对追求目标很坚决。非常不可能不可能可能非常可能2.我尝识赢得我的立场。3.我会放弃一些以换取一些别的。4.我觉得差异并不值得担心。5.我会尝试去表现我的立场有理，也有益处。6.谈判的时候，我会考虑他的期望。7.我会尝试去表现我的立场有理，也有益处。8.我会直截了当地谈问题。9.我会去尝试找寻公平的得失结合。10.我会设法解决彼此的差异。11.我会避免给自己带来不愉快。12.我会去安抚对方的情感以保持关系。13.我会把问题摊开。14.我有时会避免采取会引起争议的立场。15.我尝试不去伤害别人的感觉。生涯规划课程问卷单元课程名称时数目的很需要需要不需要关心自己的生涯追寻终生的发展方向生涯发展的阶段探测人生各阶段发展重点职业与兴趣生涯规划确立职业兴趣并配适性适职的规划人格特质与生涯规划了解分析人格特质以运用於生涯规划工作价值与生涯规划厘清工作价值以确立生涯规划价值组织生涯的规划分析组织生涯阶梯及路径家庭生涯的规划家庭生活与亲人关系安排生涯规划的蓝图拟定模拟生涯规划的蓝图生涯规划的行动方案评估生涯规划方案的可行性10生涯规划的困境评估实践生涯规划的难题与困境找出可能对策11生涯规划的时间管理配合生涯规划行动的时间管理进度12生涯规划的自我实现按步就班地促使生涯规划实践，以完成自我人生TWI主管人员12套工作技能课程需求问卷单元课程名称时数目的很需要需要不需要RIMS 1工作关系JOB RELATION8使学员能了解新领导与人际关系的特性及原理，善用领导达成效果。参与者依循民主程序及方法发挥领导作用。工作教导JOB INSTRUCTION12使学员能掌握工商业有关教导，指示及训练的新知识及技巧。注重教法之应用以及成果的达成。工作方法JOB METHODS8为学员提供研究，简化及改进工作的种种技巧及方法。使学员了解主管运用於其部门的各项工作技巧与原理。工作安全JOB SAFETY8提供防止意外和知识;提高参与者的安全意识。改善适用於工作场场的特别及技术部份的安全措施。讨论如何避免意外以及如何与专业安全人士取得信赖和合作。DACO5工作讨论JOB DISCUSSION8训练参与者善用民主程序及方法领导小组讨论。促使主管与部属良好沟通协调，克服改变阻力，解决问题，培养责任感等方面之合作。工作行动JOB ACTION8使主管能以目标管理之领导风格，运用於督导方面。并能以实际行动完成任务，训练成员，培养团队精神。探讨如何解决问题并承担未来之任务。单元课程名称时数目的很需要需要不需要DACO工作管制JOB CONTROL6使学员对於生产及成本控制的作用及方法有进一步的了解。注意方法之实施及成果的获得；促使主管及成员对降低成本之觉醒。工作入门JOB ORIENTATION使主管能导引新员工，适应新工作环境；主持选择性面谈；检讨训练需求及准备并提供有系统的分析性训练。PTEQ工作间题解决JOB PROBLEM12使管理人员对於问题解决方法的特性及技巧有进一步的了解,并提供KJ问题解决法的练习。10工作交往JOB TRANSACTION8使主管能够了解人际关系沟通，行为分析，自我状态发展和如何影向人际关系沟通之交往形式。11工作效能JOB EFFICIENCY使学员有创造想像力的开发。使其在团队中能有效地与他成员交往，和更有效地引发并处理数据，意见或概念，以获得更佳成果。12工作品管JOB QUALITY协助主管和具有品管圈领导潜能者及其他人士更加了解品管圈的运作，技巧团队工作等。TWI主管人员12套工作技能课程需求问卷(中阶主管训练课程需求问卷)单元课程名称时数目的很需要需要不需要第一部管理的基础管理的基本概念使管理者了解其任务，应有之基本态度，并检讨自我管理能力组织的原则了解组织运作之原则，以促使有效运作组织力量组织检讨与再设计从动态变化环境出发，了解组织如何适应状况作改善与再设计第二部工作改善工作安排之改善了解职务分配、充实职务之作法与改善工作方法之改善研究依改善顺序来改善工作方法并培养问题意识发挥创造力了解如何运用创造力来改善工作工作的基本标准使管理者了解如何建立工作基准以作为指示部属工作之依据第三部工作管理计划探讨计划重要性、作法与管理者时间计划命令了解工作分配与下达命令之方法10控制知道如何运用控制工具、方法以及报告、自我控制之方式(中阶主管训练课程需求问卷)单元课程名称时数目的很需要需要不需要11协调2认识协调之意义、作法与为协调所进行的交谈方式12会议的主持2探讨会议之计划、准备与主持会议手法第四部部属培育13如何培育部属2了解主管培育部属之责任、任务、进行方法以及学习辅助原则14个人能力之培育2研究如何进行日常指导与培育，协助自我启发并培育管理能力15组织能力之培育2探讨如何创造启发性环境，以及如何提高组织能力第五部人际关系16如何了解部属的行为2认识人的行为、意愿，以及不满之处理17良好态度的启发2了解如何启发部属良好工作能度与所使用之说话方法18人事问题的处理2探讨人事问题之处理方法与案例19工作岗位中的士气2研究如何提高工作岗位之士气第六部管理的展开20领导2认识领导型态因应不同情境调整，以及有效领导方法并复习MTP全部课程之组合运用制作开放式问卷课程名称针对主题在工作上所发生之问题希望从课程中得到那些收获列举项目之问卷财务人员课程需求问卷研发人员课程需求问卷管理人员课程需求问卷重要度与需求度分析问卷（例）主管之管理课程需求（例）采购部门培训课程需求 生产现场之管理行为 商店现场之服务行为 办公室内之人际互动 研发部门之工作动态现场观察法小组研讨法选择一群代表性人员加入主题小组（Focus Group）探讨培训能力需求及相关课程之规范可运用培训委员会个案研究法针对绩效不善之部门或人员进行个案追踪找出问题原因及绩效之关键个案之题材也属於课程内容从个案问题中找出培训需求重要事件(Critical Event)追踪也是很好的方法个案一工作指派前之沟通不足 个 案 描 述陈君於六年前进入本公司总务部，当时从基层庶务员干起，在总务专业领域工作五年深具心得。去年获上级赏识，晋升课长。陈君晋升课长后参加训练中心举办的MTP训练课程、有很深体认，知道：能提供组织（工作环境）成长与繁荣的是人，因此明了组织（工作环境）究竟要往何种途径走，乃是管理者所应负的责任。陈课长於是考量部属能力、工作量、个人职业生涯等因素重新安排部属工作内容（职掌），大部分部属认为安排得宜，有利组织运作及个人生涯发展。但原财产管理员被指派负责车辆管理业务的李君，却大为不悦，认为当初应徵是财产管理，而非车辆管理业务业，故无法接受如此安排，陈课长为了此事找李君面谈，说明组织（工作）之更动，对公司、对个人皆有利，但仍不为李君接受，陈课长该如何处理？分析问题徵结对策个案二喜欢越级报告的王君 个 案 描 述人事处王君来公司一年多，企图心强，能力佳，对权力欲望看的很重，只要有同仁某项能力超越他，就会受到他的排挤，因此对内人际关系很差。但因其能力颇受处长肯定，因此与处长关系非常好。有一天经理因故离职。王君对此职位跃跃欲试，但因其资历浅、人际关系差、成熟度不够，处长便从企划部调陈经理补缺，造成王君心中不满，因而处心积虑想陷陈经理於不义。陈经理到职后发现处长习惯将丄作直接交王君处理，王君亦直接向处长报告，有一天他向处长反应希望凡事透过他传达讯息，此后这种状况较有改善。但处长偶而还是会忘记，陈经转而向王君要求希望处长交待的工作亦能INFORM他知道，王君表面上同意但仍我行我素不予理会。在年度绩效考核时，陈经理深觉王君对处长交待之事很积枥，但对其交待之事皆敷衍了之，因此考绩给甲，王君知后转而向处长哭诉，於是处长将王君考绩改为优等，对於此事陈经理甚为头痛。陈经理应如何面对与解决这个头痛的问题呢？分析问题徵结对策创意思考法运用日本K. J. 法 透过团队发挥创意，作形思考找出培训需求利用英国心智图法(Mind-Map)可发挥脑力激荡专家指导法委托外界专家进行项目调查利用外界提供之才能评鉴中心(Assessment Center)标竿学习(Benchmarking)案例解说如何做好需求评量例1基层主管之培训需求访谈例2新员工之培训需求评量例3技术研发人员之培训需求评量案例研讨为什麼需求评量做不好？案例研讨：年度培训计划前的需求调查困难(1)个案描述：中天科技公司成立二年，为一研发、生产、销售电脑周边产品之高科技公司。员工共计126人。为提高工作效率及员工职能等，公司欲架构一完整培训体系，以期员工及公司能同步成长。故於每年10月份开始年度训练需求调查，确实了解真正需求，妥善规划使用有限资源，以达到最大效用。因公司成立不久，故所有教育训练相关工作皆由管理部负责。每年10月份开始，由管理部提供去年教训练相关课程赠料及训练需求调查表(附件一)给各部门主管参考，调查期限为10月16日到10月30日共二周。资料收齐汇整后召开审查会议完成年度培训计划。今年回收纪录及调查状况如下：NO部门别回收日期备注1总经理室10/18没任何自身训练需求2业务处10/29职能相关课程3制造处10/19无需求4研发处11/10专业课程5财务部10/21职能相关训练6管理部10/17个人成长课程根据上述回收纪录，中天科技公司并无如预期完成训练需求调查及年度培训计划(隔年元月才完成计划及开始实施)，且流於形式，效果有待商榷。其状况如下：案例研讨：年度培训计划前的需求调查困难(2)*所有教育训练相关工作皆由管理部负责：据了解该公司行政部人员共计3人，其职责涵盖所有人事、行政培训、总务等，工作压力沈重。 故无法如期执行回收工作(跟催动作)。*填写训练需求调查表意愿低，以致回收困难：各部门主管皆以事务繁忙或无需求等为由，表达没空或不愿填写调查表。经过执行人员不断跟 催，终於在十二月下旬完成调查表回收。但整个进度延迟近一个月，且在这段期间内，人力不 足之情况下还得花费大量时间做跟催动作，造成人力浪费。更甚者，还造成双方不愉快(执行人 员认为各部门不合作；各部门认为执行人员找麻烦)*无法真正了解需求： 因填写意愿低，故许多内容只是虚应故事且无法真正掌握需求，流於形式。*总经理室无任何自身训练需求： 因事务繁忙且高阶主管训练课程得之不易，故从公司成立以来并无办理任何高阶主管训练。每 年需求调查只是流於形式，不得不做。*制造处无需任何训练： 制造处主管认为出货等事务已让他们忙得不可开交，故并无时间可以停工上课，会使整个产线停 摆。况且制造处已实施师徒制， 足公应付工作上需求，甚至更有效率。*研发处需要专业课程： 研发处极需专业课程来增加工作职能，但因专业课程难寻(外训课程较少；内训缺少内部讲师 或因竞争之故无法请同业较资深人员授课)，故一直无法确切执行训练计划。*管理部希望多开办个人成长课程： 管理部是后勤单位，本来经费就较少，且公司新成立不久经费有限，故暂时无法提供类似课程补 助。 由於整合培训需求十分不易，对拟定年度培训计划多所影响，请问：身为培训负责主管应如处理？问题分析：对策建议：中天科技股份有限公司年度培训需求调查表部门工作内容目标应加强之能力项次需求课程名称内外训预定月份训练单位或讲师时间训练对象预定人数费用预估部门名：日期：填表人： 部门主管：中天科技股份有限公司年度培训需求调查表部门工作内容目标应加强之能力项次需求课程名称内外训预定月份训练单位或讲师时间训练对象预定人数费用预估开发新产品确保上市时效，并有效掌握开发专案品质RF基本概念产品生产管制流程专案管理能力创意设计构想表达实务外训2/62/12工业研究院36工程师1$基础PLC研习班外训3/183/21生产力中心16工程师2$C,C+Programming外训46月企管顾问公司30助理工程师4$产品生产流程管制外训710月皆可企管顾问公司28主管及组员3$Linux作业系统网路连接外训112月皆可交大电信所资工所，清大自强中心32主管及贳员6$部门：研发处日期：2000.11.10填表人：部门主管：中天科技股份有限公司年度培训需求调查表部门工作内容目标应加强之能力项次需求课程名称内外训预定月份训练单位或讲师时间训练对象预定人数费用预估确保财务资金管理效能并提供快速正确财务资讯*财务与资金管理能力*税务相关法规之运用税务规划外训3月会计事务所8所有同仁3$成本实务及控制外训5月会计事务所8所有同仁3$资金融通及外汇风险外训7月财务主持人协会8所有同仁3$证券法令及公司法相关法规外训10月金融基金会16所有同仁3$部门：财务部日期：2000.11.19填表人: 部门主管：培训规划与设计企业培训体系之规划为什麼要建立培训体系成立培训委员会如何建立培训体系架构落实人才开发流程确保人才开发品质人力资源发展之具体实践永续经营，人才为本企业大学建构之蓝图为什麼要建立培训体系？培训体系是什麼?培训体系是公司开发人才能力的糸统架构培训体系是公司的人力资源制度流程之一有正确的人才培育理念公司政策及高阶主管支持部门主管支持或成立教育训练委员会专设教育训练单位执行及推动建立培训体系的前提条件目的建构公司教育训练体系，有效整合运用资源组成人力资源主管及HRD人员各主要部门主管或代表人顾问或讲师依职能不同指派人员任务规划公司所需教育训练体系及管理制度训练需求定位提供课程、师资、教材资讯评估训练体系专案执行成效成立培训委员会如何表达教育训练体系架构矩阵式立体式同心圆式规划培训体系架构体系类别OFF-JTOJTSDP职等(职位)别矩阵式的培训体系架构依职等区分A,B,C,D,E职等1,2,3,12职级依阶层区分高阶、中阶、基层主管列示职称资深、新进员工职等别之描述新进人员之训练体系职能别训练体系管理发展训练体系品质管理训练体系内部讲师培训体系直接人员训练体系国际化人才培训体系进修教育训练体系资讯科技训练体系专案课题别训练可依各公司规模、需求不同来决定体系类别之描述OFF-JT集中训练OJT工作现场训练SDP自我启发立体式的培训体系架构培训体系职能别企业改造TQM海外人才e化基层中阶高阶制造资材业务R&D阶层别课题别同心圆式的培训体系架构(1)阶层别训练之规划 a. 职务别 高阶（协理、副总） 中阶（经理） 基层（主任、课长）b.年资别 职等、职阶 进入公司年数(2)职能别训练之规划 a. 专业程度之高低 高级训练课程 进级训练课程 初级训练课程b.地理位置 国内、外 总部、分支机构如何建立培训体系架构工作外训练 (OFF-JT)公司内部 (OFF-JT)公司外部 (OFF-JT)企业人教育专门教育个别研修自我启发O JT职 级处长级以上经、副理级主管级一般人员（依单位需要不定时自行实施）阶层别训练职能别训练海内外留学自 修战略决策能力研修组织能力开发研修进阶管理研修基础管理研修一般训练新进人员进阶训练资深人员业务主管专门技能训练人员训练金融业务人员训练一般业务推广技巧进阶一般性专题讲演产业分析与金融趋势专题讲座金融研修中心训练新产品技术训练外部研修讲座研究所在职进修国外考察进修英日语研修支援函授教育支援公司培训体系图（范例）培训体系范例OJT (工作现场训练体系)(ON JOB TRAINING)海外据点训练体系自我启发才能体系SDPOFF-JT (集中训练)国际化人才培育体系进修教育训练体系新进人员训练体系内部师资培训体系管理才能训练体系基层主管中阶主管高阶主管 职能别训练体系业务人员资材人员行销人员制造人员研展人员直接人员行政人员班组长财务人员 秘书助理TQM训练体系派外训练：国内、国外IT应用训练体系部门自办训练中钢公司教育训练体系类 别职管 理 研 修专 门 研 修国内进修国外研修经理人员一级主管二级主管三级主管技师四级主管工程师管理师专业工程管理师高级研究新进人员经营研讨会年度政策管理训练初任讲习初任讲习TWI训练新进人员讲习CDA辅导员训练简报技巧专案管理谈判技巧在职训练专题讲座、公司外研修国内大学研究所研修国立科技大学管理课程研修专业技术研修日本短期大学位别资讯电脑教育语言、品管训练工安、环保训练问题分析与决策公 司 外 训 练 IE手法训练 中 钢 企 业 大 学初任讲习MTPAC三级培训二级培训专业经理人培训沟通技巧讲师训练 中 钢 企 业 大 学 中华汽车人才培训体系图中华汽车工业股份有限公司厂内教育训练厂外教育训练工作岗位训练海外研修中华汽车协力会培训中心公开班其他公民营机构自我发展教育核心管理职能专案训练核心职能专业职能新进人员训练年度研修专案研修一般研修各级主管现场指导培育部属服务部办理之汽车专业课程建立企业培训之蓝图培训蓝图之结构培训蓝图内容访谈表工作内容调查表培训蓝图之例培训蓝图（Training Roadmap）针对不同对象专长技能别规划所需进修之课程项目要素分三类能力：业务技能、人际技能、自我成长分不同阶段（年资或年数）填入相关要求课程名称及时数制定培训蓝图阶段1阶段2阶段3业务技能Business Skill人际技能Human Skill自我发展Self-Development Skill培训蓝图之结构访谈员工及直属主管依据业务技能、人际技能、自我发展参酌工作说明书运用工作内容调查表例：从成果要求分析各层主管之能力定位如何制定培训蓝图应具备之专长能力访查员工本人访查直属主管业务技能Business Skill人际技能Human Skill自我发展技能Self-Development Skill培训内容访谈表部门名称：主要工作责任细项工作说明知识之要求能力技巧之要求态度之要求工作名称：日期：确定训练需求前的工作内容调查表Key Result Area班/组长基层主管中阶主管高阶主管业务绩效团队绩效自我发展 指导力 问题意识 表达 关怀 自我启发 积极态度 效率 纪律 沟通 教导 主管意识 自我激励 激励 团队 领导 公关 压力管理 系统思考 自我超越 心智模式 创新 解决问题 决策与策略 新事业发展从成果要求分析各层主管之能力定位第一阶段（一年内）第二阶段(一年以上)业务技能A11 主管之角色任务 3HA12 成本意识 3HA13 基本管理技能 6HA14 目标管理与绩效考核 3HA15 人力资源管理 3HA16 管理与基准 3HA17 工作效率 3HA18 智慧财产之保护 3HA19 简报技巧 3HA21 电脑化管理 3HA22 成本分析与控制 3HA23 思考逻辑 3HA24 时间管理技巧 6HA25 技巧 6HA26 法务常识 3HA27 .法 6HA28 管理才能训练 32H人际技能B11 关心与助人技巧 3HB12 有效沟通技巧 6HB13 人际合作技巧 3HB14 基本激励技巧 3HB21 组织内