如何推进TPS(之二).doc

从日本的生产革新运动看如何推进（之二）苏学东共2页 12以离顾客最近的地方(产品最终出厂的地方)为终点，逆着产品组装顺序，把原材料进厂到产品出厂的生产线拉近，把由多个部门分担的工作都集中由一个部门统一管理的过程，就是整流化。 设备为中心?产品为中心? 走进一个企业(特别是机械加工型企业)，可以看到同类的设备有序地排列在一个场地，形成车工组(段)、铣工组(段)、钳工组(段)等。这种配置方法的优点是管理简单。问题是处在被加工的整个批量中，只有一个是真正处于被加工状态(产生附加价值)，其余都处于等待的MUDA中。以设备为中心的布局造成部门间在制品的大量堆积(停滞的MUDA)，制造周期长、应变市场能力差，是生产革新的对象。 以产品为中心，按产品生产的顺序配置设备可大大缩短产品的生产周期。如果设备的能力比较均衡，在制品数可大大减少，通过设备的柔性配置，对应市场的能力很强。这种配置的最大特点是产品形成了流动，当形成无停滞的一个流时，效率是最高的。缺点是要求操作人员必须是多技能工(日语称“多能工”)，所有设备都能熟练掌握并能100按标准作业指导书作业。 以产品为中心的设备布局具有极强的市场适应力，但相应的组织如果不能随之变更，部门的壁垒还会作怪，物还是不能流动。组织对应是生产革新的重要一环。 下面我们来看案例，这是一个电路板组装部门整流化的实际案例。 在电子产品制造业，元器件采购、制造、检验、各种仓库等都由多个职能都门分别管理，每个部门都有各自的在库量、在库停滞和在库场地的MUDA。一种产品如果能做到把零部件进厂到制造、检验、产成品出厂的全部流程理顺，其中的MUDA就可清晰地看到。排除这些MUDA，至少提高30以上的效益。下图是一个电路板组装部门第一次整流化的真实案例。 情况说明：二楼场地为722m2，检验科占地254m2，其余为制造科，占99468m2。整流化前，执行的是周计划送货方式，即三楼仓库每周五下班前把下周用的电器元件送到制造科的齐套场地(距离80m)。制造科在一周内将电路板组装完毕并于每周五下班前送到检验科的待测区域(距离38m)。检验科再用一周的时间把待测区的电路板检测完毕。这样，电路板从组装到检测完毕用两周时间。 T公司电路板组装部门整流化的案例(制造科和检验科合并成制造检验科) 整流化带来了什么? 通过整流，首先撤销三楼电器元件仓库，把原制造科的齐套、准备和等待场地改为“商店”。商店建在插件线旁，大大缩短了取物距离(80m1m)。商店内只存放两日内使用的元器件。元器件全部裸装并实行三定(定位置、定品种、定数量)。商店的建立不但减少了缺品还使在库量和在库的损耗大大降低。 第二，把制造科和检验科合并，使制造和检验之间形成了流动。这样制造好的第一块电路板就会在第一时刻流到检验，实现了首件检验，避免了以前一周后才可能发现的制造错误。 整流化的成果如下：去掉三楼仓库，仓库面积压缩140m2；制造检验面积压缩368m2(722m2354m2)，二楼面积压缩50；出库距离缩短了99，为79m(801m)；制造与检验距离从38m缩短为5m，缩短了87；制造周期压缩50(2周1周)；出库方式从原来的周出库转变为按制造需求取物；取消齐套、等待工位及库工等三个工位(人)，减少科室一个。 以上的整流化还是初步的，如果再把电路板生产线和机箱的生产线连接在一起，就可以形成电路板制造与机箱制造间的流动，制造周期还可以压缩50以上。 作业改善需考虑哪些方面? 整流化后，整体布局趋于合理，提高了应变市场的能力，企业初步尝到了革新的甜头。但随着大流程与布局的调整，企业内各支流(各组织单元和各生产单元)间出现了不协调。梳理、调整和优化支流的工作就摆到日程上来。 不管是加工线还是组装线，一个连续的作业往往是用多个设备和不同技能的人员按工艺顺序配置组成的。为了提高生产线的效率，就要把人与人、人与设备间的联动关系和各工位间的时间调整好，否则就会出现不均衡。这种不均衡会造成等待、停滞、动作不合理等多种“MUDA”，排除这些“MUDA”的过程就叫“作业改善”。因此在进行作业改善时要考虑以下几个方面： 第一，生产线应设置在与用户(下一道工序、下一条生产线也是用户)最近的地方。 第二，应撤掉传送带式流水线。一条生产线内要使产品形成流动就要使各工位和设备尽量靠近，物的传送用手到手或机到手的直接传递方式方可排除中间在制品的停滞与搬运的“MUDA”。因为很多的传送带本身只是被加工物的载体，物在传送带上随之移动的本质是停滞。如果再加上从传送带上取物，加工后再放到传送带上的送物时间，效率只有50，撤掉传送带式流水线效率会提高一倍。 第三，与用户要求的速度同步的周期时间。所有的作业尽量做到同时开始，同时结束，这个时间就是产品的目标时间。目标时间CT(cycletime)是与用户要求的速度同步的周期时间。需求增加时目标时间相应缩短，需求减少时目标时间相应加长。 第四，柔性配置。为了使作业时间与变动的目标时间同步，人与人、人与设备间的联动关系就要随之变化，即柔性配置。所谓柔性配置是指根据目标时间重新安排员工数、员工与设备间的联动关系，这要求员工必须都是超级多面手。班长在接到订单后，把客户名、产品名、数量等记入到“看板” (表)的同时，依据订单决定作业者人数。作业者们根据“看板”进行配料、加工、组装、检验、包装后放到完成品商店内。 第五，人员要多技能化。要以最少量的人员柔性对应生产，就要求员工具有多种技能，让员工对所有的设备、加工方法或业务的全过程都精通。如果每位员工只会一种技能，就谈不上柔性对应。多技能工的培训是生产革新的重要一环。 第六，cell生产。撤掉传送带后，被加工物由作业者之间进行手传递或人机之间直接传递，减少了停滞的“MUDA”，但是要做到生产线的均衡仍然不容易。因为加工作业本身的一些动作并不能完全按照人的主观意志去划分并使各工位保持平均化，相邻两个工位的作业者本身的能力也不可能完全一致，人与机器配合的节拍也很难与目标时间保持一致。而如果把这些细分工的作业全部让一个人去完成，就解决了人与人、人与设备配合的节拍问题。这种方式叫“cell生产方式”。cell生产方式的应变效率是最高的。为了与目标时间保持一致，可用cell生产线个数来调节。 高质量从何而来? 现场要管理的内容很多，如作业者、作业分配、品质、计划实施与变更、设备状态、安全、材料、更换模具等。作业改善后，要制定一套把人、机、料、法、环境、安全、品质等融为一体的标准作业指导书，即一套规范化的具有核心竞争力的标准化作业方法。 要在制造过程中达到设计和策划的质量，就要用标准化的作业方法把质量作到产品中去。如果把标准化作业看成“法”，那就是法的制定、严格执法、法的不断完善(作业改善)和不断优化的过程。制定标准化作业体系是作业改善的重要环节。 标准化作业体系包含3个主要内容：QC工程图、标准作业指导书和作业标准。QC工程图就是质量控制工程图；标准作业指导书应包括目标时间、作业顺序和标准在制品数3要素；作业标准是一个企业最核心的技术诀窍(如：配方、搅拌的方法、温度和时间等)，是制作出好产品的根本。 如何实现JIT? 到了生产革新的高级阶段，也就是自动化和JIT的阶段。 要实现JIT，即需要的东西，在需要时、由需求部门去取。被取东西的品种、数量、品质和提供的时间应全部处于理想状态(既不多也不少，既不早也不迟，品质100，作业指导书的执行100)，否则就要把生产线停下来，使问题表面化并找出真正的原因。通过问题的不断发生和不断解决使体系逐步走向理想状态，这个理想状态的实现就要靠自动化。 实现JIT，除“自动化”外，还要做到“平潗化”生产。自动化要求100的品质，平潗化是既能实现多品种小批量的生产，又能达到量产规模效益的最佳方法。平潗化生产要求在一段时间内(月、周、日)品种和量可以同步顾客需求的目标时间，并形成有序的循环。如果产品的流动是无序的(到上工序取物没有规律)，就会造成上工序的失衡。上游为了满足下游的取物必须投入大量的人、财、物，这样一级一级往上游取物必然造成生产的极大混乱。这就是有些企业还没有弄懂平潗化的概念，只是单独模仿“看板”取物造成失败的