案例分析题.doc

第六部份案例分析题1、商鞅变法时，曾在城门外立了一根木棍，并贴出告示说有将此木棍从城门外移至城门里者奖500金，但却无一人尝试。分析这一现象？这一现象用什么理论可以解释？理论的要点有哪些？结合材料分析。2、美国西部一家大型公司业绩不振，亟待扭转，公司总裁采用了一种非常特殊的手段。他让公司的中层主管上报哪些是公司最具影响力的人。“不要管职称和岗位”，他想知道，公司若想把决策贯彻下去，需要得到哪些人的支持？经过一个星期的深思熟虑，中层主管们报上了一份耐人寻味的名单，上面列名的舆论领导者，都是很典型的员工，他们包括了一些工程师，货运卡车司机，秘书，一些中层主管，甚至还包括一名清洁工。这名总裁随后召集了这名一线主管及所有舆论领袖开了一次会。他交给大家一份议程和计划，说道：“这是我们在财务上应有的表现，这是我们要用到核能发电的地区！这是我们的生产效率应达到的水平。”展示了所有大目标和挑战后，他总结道：“我本来打算问中层主管该怎样来干，可是他们告诉我，诸位才是使公司运转的灵魂人物，所以，我邀请各位一起参与。我需要在场的各位协助。我应当有什么样的激励计划和奖励方案，才能使大家齐心协力来做这件事呢？”这些舆论领袖回到稳中有降自得工作岗位后都在猜测：“为什么他会问我？”“工作还保不保得住？”“提了意见后不知会不会被秋后算账？”可是总裁意志坚定，态度诚恳，确实是在征求意见。一些员工经过认真思考后，交回来的答案不仅令人惊奇，而且效果也非常好。中层主管领导们不禁对这种反馈上来的意见感到震惊。觉得这是他们在数年前就应当做了。经过这次转型后，该公司开始步入正轨，保持持续增长。根据案例所提供的材料，思考下列问题：总裁采用的是哪种沟通方式？该公司为什么能迅速扭转局面？3、刘成耀的领导方式刘成耀在从西部的一所财经大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的会计师事务所的贵阳办事处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该事务所的一名最年轻的合伙人。事务所执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂指派他到遵义开办了一个新的办事处。其最主要的工作是审计，这要求员工具有高度的判断力和自我控制力。他主张员工之间要以名字直接称呼，并鼓励下属参与决策制定。 办事处发展得很迅速，经过5年，专业人员达到了30名，刘成耀被认为是一位很成功的领导者。 刘成耀于是又被安排到乌鲁木齐办事处当主管。他采取了他在贵阳遵义工作时取得显著成效的同样的管理方式。他上任后，更换了几乎全部25名员工，并制定了短期的和长期的客户开发计划。为了确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务，很快，办事处有了约40名员工。 但在贵州成功的管理方式并没有在乌鲁木齐取得成效，办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。刘成耀马上意识到办事处的人员过多了，因此决定解聘前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。 他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又招聘了6名员工，以适应预期增加的工作量，但预期中的新业务并没有接来，所以又重新削减了员工队伍，13名员工离开了乌鲁木奇办事处。 伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑刘成耀的领导能力。事务所的执行委员会了解到这一问题后，将刘成耀调到昆明办事处，在那里，他的领导方式显示出很好的效果。问题1. 刘成耀作为一位领导者，其权力的来源有哪些？2. 这个案例更好地说明了领导的行为理论还是领导的权变理论？说明你的理由。3. 刘成耀在乌鲁木奇办事处没有获得成功，你能帮助分析原因吗？4、得利斯打造学习型组织得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章，总要推荐给员工。一次，某杂志“名牌列传”专栏刊载的一篇文章“同仁”最是真引起他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号。这些内容集中反映在：做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业业，埋头苦干；做人要认认真真实实在在郑总认为同仁堂造药，得利斯造食品都是吃的东西，是关系到人的身体健康的东西，两者具有很多相似之处。郑总对这篇文章不仅自己阅读研究，而且向全体员工推荐，他希望这篇文章对全体员工有所启示。 下面是郑总对此文章划重点号的部分内容以及他的批示。 “同仁”最是真成药配方独具特色，考料炮制可谓一丝不苟，紫血丹的配方需用金锅银铲，乐家老太收集了各房的金首钸100两，放在锅里煮，日夜守侯着。一次，老板服用本堂生产的银翘解毒丸时，口感有渣滓，便一追到底，发现是箩底的细绢并丝，造成箩目过大，他当场用水果刀划破所有萝底，令工人更换 俗话说：字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟，熟能生巧同仁堂选料是非上乘不买，非地道不购。火侯不济，功效难求，火小了，香出不来，香入脾；如果火大，炒焦了，焦气入心经，所以又有火侯太过，气味反失一说。一颗牛黄上清丸就有100多道工序，药真工细，同仁堂一等品出厂达标率达100%。 “炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的谜，说法不一，却有一点共识：传统也罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重要。一位女工出远门回来后写到：“我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做人，才是最根本的，因为我的根基在同仁堂！” 批语：“同仁堂造药，得利斯造食品，都是入口的东西，但愿“同仁”最是真这篇文章能给我们的员工一点启示！”问题1.构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求？2.学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化？5、谁的蜜蜂产蜜多？黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜，花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。问题：1.棕熊与黑熊的管理方法有什么不同？2.这个故事对你有什么启发？ 6、中国饮料第一罐王老吉2008年3月，国家统计局、中国行业企业信息发布中心在北京人民大会堂召开的“第十二届全国市场销量领先品牌信息发布会”上，罐装“王老吉”凉茶在2007年罐装饮料市场销售额指标上名列全国第一，从2003年的1.8亿元，2004年15亿元，2005年25亿元，2006年35亿元，到2007年突破50亿元，荣获“2007年度全国罐装饮料市场销售额第一名”，以无可争议之势成为了 “中国饮料第一罐”。2008年，王老吉的年销售额接近100亿。而来自中国质量协会官方网站上公布的信息，历时两个月，调查区域包括北京、上海、重庆、广州等12个城市，针对消费者对预期质量、感知质量及价值、用户满意度及忠诚度所等做的综合评价显示：王老吉、可口可乐、康师傅、汇源、统一居2008年“中国饮料市场主流品牌消费者满意度”前五位。其中，王老吉以7602的满意度、7443的忠诚度稳居所有测评品牌第一位，成为消费者最喜爱的全国主流饮料品牌。翻开王老吉的成长史会发现，由于受消费习惯、气候和饮食的影响，2002年以前，王老吉的销售市场主要局限在广东和广西。2003年，围绕着消费者为什么要买王老吉，加多宝集团进行一系列的市场调查和行业分析，发现预防上火是消费者购买红罐王老吉的真实动机。加多宝集团通过与成美营销顾问有限公司合作，确定了王老吉是一种预防上火饮料的品牌定位，理由是中国几千年的中医概念“清热祛火”已经深入人心，这符合加多宝进军全国市场的期望。当时加多宝高层坚定了信心，只要有中国人的地方，红罐王老吉就能活下去。广东省食品医药行业协会会长张俊修认为：“未来没有能和凉茶抗衡的饮料”。王老吉采用先进的技术萃取天然植物营养成分，并通过反复研究现代人的口味和饮用习惯，开发出具有需求针对性的凉茶产品。其质量管理体系覆盖从原材料采购、生产制造至售后服务的整个过程，同时按照GMP良好操作规范进行质量监控，产品入市前更以超声波真空检测系统对整箱产品进行检测，以确保消费者的健康。红罐王老吉以金银花、甘草、菊花等草本植物熬制，有淡淡的中药味，对口味至上的饮料而言，是一个较大的障碍。但当预防上火的功能性定下来后，适度的中药味反而顺理成章地变成一个招牌。此外，由于红罐王老吉用的是中药蒸煮工艺，比一般饮料成本高，3.5元的定价在饮料业中并不占优势。“功能饮料的定位确立后，令王老吉3.5元的零售价获得一个强力的支持点。“怕上火，喝王老吉”的广告语，强调直观体现产品定位，一定程度上防止了市场上对红罐王老吉这种东方功能饮料的概念抄袭。虽然2003年碰上全国性的“非典”，但是加多宝当年1000万元的广告投入猛增到4000万元。而2004年更加码到1亿元，并在广告招标中突围而出，拿下央视黄金时段广告位。红罐王老吉在全国各地一、二、三线城市，大街小巷分布着庞大的理货员队伍。这些销售员直属加多宝派遣，担当的是所有层次的批发商与市场终端的联络。由于有强大的理货员队伍的监督，饮料和其他快速消费品在渠道中往往遇到“窜货”的难题，在王老吉身上几乎不可能发生。“终端控制住了，批发商的管理就容易多了，不符合公司规定的，可以毫不犹豫地结束合作关系，同时不用担心因此丧失终端的客户。饮料业界资深人士称，对终端的直接把控，最终结果是无论一级、二级、三级批发商，都成了加多宝一个辅助的物流企业。“批发商主要靠产品的大批量销售和加多宝对其的年终返利实现盈利，这是一个强势品牌建立的渠道良性循环。如果说大手笔的广告投放是加多宝进军全国市场的空中部队，那么销售渠道则是加多宝的陆战队。谈到红色罐装王老吉的终端策略，接受采访的加多宝副总经理阳爱星如此比喻。王老吉作为饮料的新品类，在新终端渠道开辟上压力会更大。以“王老吉诚意合作店”的形式结盟湘菜、川菜馆、火锅店，令王老吉打开了餐饮的即饮新渠道。“在这些新的即饮渠道，王老吉不但投入资金与店家共同促销，同时还设计制作了电子显示屏、红灯笼等宣传品免费赠送。”耿一诚称，渠道商家得到实惠后，王老吉迅速进入餐饮渠道，成为渠道中主要的推荐饮品，另一方面这些终端场所也变成了王老吉广告宣传的重要通道。问题：1.王老吉销售额的飞速增长说明了什么问题？ 2.你对王老吉还有什么了解？对加多宝集团的下一步发展有何建议？7、郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。他在大学时学的是工业管理工程，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。当时他感到真不知道如何工作，因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到每天的都手忙脚乱。可是他非常认真学习。一方面他仔细阅读该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也主动对他指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。在他当助理监督时，他主要关心的是每日作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况。他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已经基本过时，因为公司已经安装了许多新和设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的，他主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他把这些吸收来的东西也写到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花费更多时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其它公司，郭宁便主动申请担任此职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此新职的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，使他在刚接任工作时碰到不少麻烦。例如，他感到难预测1年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前作出准备。而且，在新的岗位上他还要不断协调市场营销、财务、人事、生产等部门之间的关系，这些工作他过去都不熟悉。他在新的岗位上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，他还是渐渐适应了该项工作，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任上，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此担忧！问题：分析郭宁当上公司总裁后，他的管理职责与过去相比有了哪些变化，以及他应当如何适应这种变化。8、进入12月份后，宏远实业的总经理顾军一直在想两件事：一是年终已到，应好好总结一年来的工作。二是好好谋划一下明年怎么办？更远的是该想想以后五年怎么干，以至于以后10年怎么干？上个月顾军抽出身来，到省财经学院工商管理学院去听了三次关于现代企业管理知识的讲座，教授的精彩诙谐的演讲对他触动很大。公司成立至今，转眼已有10多个年头了。10多年来，公司取得了很大的成就，其中有运气、有机遇，当然也有自身的努力。仔细琢磨，公司的管理全靠经验，特别是顾军自己的经验，遇事都是由他拍板，从来没有公司通盘的目标和计划。可现在公司已发展到几千万资产，300多人，再这样下去可不行了。顾军每想到这些，晚上都睡不着觉，到底该怎样制定公司的目标和计划了？宏远公司是一家民营企业，是改革开放的春风为宏远公司建立和发展创造了条件。15年前，顾军三兄弟来到省里的工业重镇滨海市，借了一处棚户房落脚，每天出去找营生。在一年的时间里，他们收过废旧物资、贩过水果，打过短工。兄长顾军经过观察和请教，发现滨海市的建筑业发展很快，但建筑材料如黄沙和水泥却很紧缺。他想到，在老家镇边上，他表舅开了家小水泥厂，由于销路问题，不得不减少生产。三兄弟一商量，决定做水泥生意。他们在滨海市找需要水泥的建筑队，讲好价，然后到老家租船借车把水泥运出来，去掉成本每袋水泥能赚几块钱。利虽然不厚，但积少成多，一年下来他们赚了几万元。三年后，他们从家乡组建工程队开进了城，当然水泥照样贩，算是两条腿走路了。一晃15年过去了，顾军三兄弟已经成为拥有几千万资产的宏远公司老板了。公司现有一家贸易公司、一家建筑装饰公司和一家房地产公司，有员工300多人。兄长顾军当公司总经理，两个弟弟做副经理。顾军妻子的叔叔任财务主管，表舅的儿子做销售主管，顾军具有绝对的权威。去年，顾军代表宏远公司拿出50万元捐给省里的贫困县建希望小学而使顾军名声大振。不过，顾军心理明白，公司近几年的日子也不太好过，特别是今年。建筑公司任务还可以，但由于成本上升，只能勉强维持，略有盈余。贸易公司今年做了两笔大生意，挣了点钱，其余的生意均没有成功，而且仓库里的存货很多，无法出手，贸易公司的日子也不好过。房地产公司更是一年不如一年，生意越来越来难做，留着的几十套房子把公司压得喘不过气来。面对这些困难，顾军一直在想如何摆脱这种状况，如何发展。发展的机会也不是没有。上个月在省财经学院工商管理学院听讲座时，顾军认识了滨海市一家国有大公司的老总，得知这家公司正在寻找在非洲销售他们公司当家产品-小型柴油机的代理商，据说这种产品在非洲很有市场。这家公司老总很想与宏远公司合作，利用民营企业的优势去抢占非洲市场。顾军深感这是个机会，但该如何把握呢？10月1日顾军与市建委的一位处长在一起吃饭，这位老乡告诉他，市里规划从明年开始江海路拓宽工程，江海路两边都是商店，许多大商店都想借这一机会扩建商厦，但苦于资金不够。这位处长问顾军，有没有兴趣进军江海路，如想的话，他可牵线搭桥。宏远公司早就想进军江海路了，现在诱人的机会来了，但投入也不少，该怎么办？随着住房分配制度的变化，一段时间没有正常运作的房地产是不是该动了？这些问题一直盘旋在顾军的脑海中。问题：宏远公司是否应该制定短、中、长期计划？为什么？你如何为顾军编制公司发展计划出谋划策？9、变身矩阵结构 青啤总部集权青岛啤酒股份有限公司（下称青啤）正在悄然进行着新一轮的组织变革。这次组织变革“致力于全公司整体致性、协同性的价值链平台的建设，实现由小价值链到大价值链的整体转型”，打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系。青啤公司一位不愿具名的高管15日表示，“此次变革是两年来进行的系统整合的延续，核心是强调整体致和协同作战，从分权向集权的转型可以说是这次组织变革的最大特点。”三大中心青啤自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司接区域收归各事业部，划小范围管理。实施的是区域管理的事业部制，事业部同时承担区域市场中心、管理中心、利润中心职责。2005年5月，青啤大扩张时期的事业部制最终撤销，取而代之为8个区域营销公司和3个子公司。变革后的组织结构中，总部是决策服务中心，第二级是营销公司，第三级是工厂。16个职能部门分为3个价值部分业务职能中心、资源职能中心、支持职能中心。业务部门是价值链，其他各部门对价值链进行资源配置、专业化支持服务。今年10月正式开始的新一轮组织变革，将形成战略投资、制造和营销三个中心，公司组织将变成矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。尤其体现在营销变革上，据了解，原有八大营销中心将被打破，营销中心下属的营销公司计划以省级为单位划分。而与生产相关的50个工厂及技术、质量、安全等相关部门计划划归生产运营中心；而原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。青啤这位高管表示，目前已经明确成立、即将运行的是营销中心和制造中心，战略投资中心目前还是虚设，总部各管理部门职能在一个时期内将继续行使。为落实公司组织机构变革方案，公司在人力资源上进行了相应的调整。啤酒行业资深学者、青岛科技大学教授王家林表示，“新一轮组织变革对青啤来说，生产、营销、管理资源进行整合，实行集权化管理之后，将来主品牌统一做，生产计划统一协调，营销、采购、物流等环节进行全国一盘棋的统一管理，将降低成本，更好的适应公司竞争环境的变化，真正实现效率与效益的同步提高。” 青啤公司总裁金志国近日表示，作为青岛啤酒，在全球啤酒行业，在资源配置和市场运营当中，正在从一个啤酒的酿造商向一个品牌的运营商去转型。“青岛啤酒在转型过程中，从公司的组织形态来看，要保持能够适应于全球供应链的组织形态的要求，就要保持组织在新背景下的新鲜度。在新的背景下，青岛啤酒所打造的不仅仅是一种制造能力，更多的是以品牌力和组织力为支撑的参与全球供应链的运营能力和品牌的运作能力。”金志国说。应对华润挑战早在半年前，新一轮组织变革雏形就已经在青啤公司决策层中酝酿形成。青啤公司执行董事、常务副总裁孙明波在今年6月20日的一次培训会议中曾表示，“公司面临新的转型，将从分权式的组织管理向集权式管理转变。为什么要实现这一转型？而且马上实现？主要来自市场的竞争和演化，主要是来自华润的挑战。”2006年，华润雪花以534万千升的产销量位居中国啤酒行业产销量第，青啤以454万千升位居第二，燕京以352万千升位居第三。今年华润雪花目标销量是700万千升，青啤目标是508万千升，燕京目标是400万千升。业内人士分析，这些目标在年内实现没有问题。这三大啤酒公司也规划出了2010年目标，华润雪花的目标是率先达到20市场份额，逾1000万千升的销量，青啤去年年底提出的是“未来三年产能扩张200万千升”的战略规划。今年6月5日，燕京啤酒董事长李福成表示，燕京力争2010年实现产销量500万千升。前有标兵，后有追兵。对于致力于成为中国啤酒行业领导者、国际市场开拓者的青啤公司而言感受到前所未有的压力。“华润的市场，最大特点是协同作战，以集团公司的力量应对青啤区域的力量。青啤的八大营销公司，都感受到华润的威胁。但每一个区域的力量是不够的，这就要实现集团化管理，实施集中化战略。集权管理，就是提升公司的管理水平的重要步骤。”孙明波说。“由分权式管理向集权化管理的转型，应该说面临着相当的挑战。这种挑战主要来自内部。目前管理人员专业化水平还不够好、不够强。每一个部门必须达到本行、本专业数一数二的水平，必须扎扎实实把本专业做到第一。”孙明波表示。问题：1外部环境和内部条件的变化往往引起组织变革，对此谈谈你的看法。2假设你是青啤的高层管理者，你认为青啤的组织结构应该如何进行调整？10、联想集团的国际化发展 联想的发展历史 1984年，联想的创始人柳传志带领10名中国计算机科技人员怀揣着20万元启动资金，决心创办中国的个人电脑公司，年轻的公司命名为“联想”(Legend)。1989年，北京联想集团公司成立。仅一年后，首台联想微机投放市场，并在不久后推出了“联想1+1”家用电脑，系统自带常用的家庭实用软件，中国家庭开始享受到电脑带来的乐趣。1994年，联想在香港证券交易所成功上市。1996年，联想首次居国内市场占有率首位，同年联想笔记本问世。1997年，联想与微软签订知识产权协议，这是个人计算机行业软硬件供应商的一次重要合作。 经过十多年的发展，到2002年，联想举办首届联想技术创新大会(Legend World 2002)，提出“关联应用”技术战略。同年，成立了手机业务合资企业，正式宣布进军手机业务领域。这个时候的联想已经不局限于国内的市场，而是把目光投向了海外，开始逐渐挖掘全球的商机。 联想的国际化 2004年联想作为第一家成为国际奥委会全球合作伙伴的中国企业，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本电脑、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。最具划时代意义的事件发生在2004年12月8日，联想和IBM宣布达成协议，联想决定用125亿美元收购IBM全球个人电脑(台式电脑和笔记本电脑)业务，新联想成为全球个人电脑行业的第三大供应商。 联想的创新精神和IBM个人电脑事业部不断寻求突破的传统在今天的联想得到了延续，新联想将是一个具有全球竞争力的IT巨人。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近1/3。联想凭借其领先的技术、易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想已连续8年保持中国排名第一。 联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。联想和IBM结成了旨在为企业客户提供最佳科技体验的战略联盟。双方达成了具有重大意义的长期协议，据此，联想的客户可以享受到IBM世界级的客户服务机构和全球融资机构的服务，联想还可利用IBM强大的全球代理和销售网络。联想的客户可以依靠整个IBM团队包括销售、服务和金融团队获得IBM全面的端到端IT解决方案。作为5年承诺的一部分，IBM还将向联想提供服务保证，并向联想的客户提供租赁和融资安排。通过这一长期合作关系，联想的客户将以最低的总体拥有成本获得最好的产品。 整合后的新联想，总部在美国纽约；美国罗利市作为国际业务运营中心和全球市场中心；中国北京作为中国运营中心、全球研发管理中心和全球采购供应中心。新联想拥有19 000名员工，160个全球销售网点，3 600个中国分销代理，4 400个零售店面(中国)，35 000个全球商业伙伴。在中国，联想分布在4个区域和18个分区，并在沈阳、西安、上海、武汉、成都、深圳设立了分公司，在北京、上海、惠阳分别建有生产厂，移动公司设立在厦门。问题：1联想集团国际化过程中对管理者技能提出了哪些要求?2如果你是联想集团的咨询分析师，你会对联想进一步的国际化发展提出怎样的建议?11、一家公司的销售副总在外出差时家里失火了，他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一一。按理说，也不过分，但老总却说：“谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。老总听说副总已走，马上把党政工团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短时间内，不惜不切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。（1）从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？ (2)从本案例中你可以获得哪些启迪？ (3)你赞成这位老总的做法吗？有何建议呢？12、汤姆担任这家工厂的厂长已经一年多了。他刚看了工厂今年实现目标情况的统计资料，大大出乎他的意料。他记得就任厂长后的第一件事就是亲自制定了工厂的一系列计划目标在一年内要把购买原材料的费用降低10%15%，把用于支付工人超时工作的费用从原来的11万美元减少到6万美元，要把废料运输费用降低3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。 然而，原材料的浪费比去年更为严重，原材料的浪费率竟占总额的16%；职工超时工作费用也只降到了9万美元，远没有达到原定的目标；运输费用也根本没有降低。 他把这些情况告诉了负责生产的副厂长，并严肃的批评了这位副厂长。但副厂长争辩说：“我曾对工人强调过要注意减少浪费的问题，我原以为工人也会按我的要求去做的。”人事部经理也附和着说：“我已经为削减超时的费用作了最大努力。只对那些必须支付的款项才支付。”而负责运输方面的负责人则说：“我对未能把运输费用降下来并不感到意外，我已经想尽了一切办法。明年我估计运输费用可能要上升3%4%。”在分别和有关方面的负责人交谈之后，汤姆又把他们召集起来宣布新的要求。他说：“生产部门一定要把原材料的费用降低10%，人事部门一定要把”超时费用降到7万美元；即使是运输费用提高，也不能超过今年的标准。这就是我们明年的目标。我到明年年底再看你们的结果。”问题： 1、你认为导致汤姆控制失败的原因是什么？2、汤姆制定的明年的目标能完成吗？为什么？13、比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。 多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。 新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。 据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。 问题：（1） 比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？（2）你对德姆的激励方法有何看法？（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？13、 艾森豪威尔的决策1944年6月4日，