ERP操作流程与奖惩.doc

ERP操作流程与奖惩条列1. ERP的功能和对日常生产作业管理的帮助1.1 生产计划：通过跑LRP，跑出各车间的生产计划（注：计划的准确性取决于库存数据的准确性、安全库存的设置、前置天数的设置和生产批量等）1.2 生产工单：即生产计划（注：开工日期和完工日期的准确性取决于标准工时和生产批量等，目前系统里的标准工时不准或没有，所以以后一段时间开工日期和完工日期不要看）。1.3 计划与生产进度跟踪：在任何时间都可以轻松查询或导出生产进度、计划完成率等信息或报表。在系统里把工单分成以下几种状态：（注：这些状态是ERP系统的状态，如果相关表单、数据处理不及时，会与实际生产状态有差距）1.3.1 “未生产”：工单已开立，但没有领发料；或实际有领发料，但领料单未审核1.3.2 “已发料”：此品号的BOM上的物料全部或部分有领发料1.3.3 “生产中”：此工单有1件以上入库，但还没全部入库完1.3.4 “已完工”：此工单已全部生产完毕并入库1.3.4 “指定完工”：工单未全数生产完工入库,但却已不再生产者,则可用“指定完工”的指令使其变为“指定完工”（指定完工后未生产的量如果有领发料，要做退料处理）1.4库存数据：随时都可以从系统中查到毛坯/原材料、在制品、成品的库存数据。1.5 综上所述，在日常生产作业管理中使用ERP系统，从计划派工投料、领发料缺料、催料生产进度管控完工入库生产计划完成率统计、分析库存查询、管理日常和后期数据查询、统计、分析等方面提供了强有力的数据支持，是我们生产管理不可缺的、非常实用的一个管理工具。2. ERP操作流程与奖惩条例2.1 计划与工单发放、管理2.1.1 计划科在每月23日左右根据“年度经营计划”、“晋工各销售点装载机预定计划”，并结合各车间的产能、计划库存量和现有的生产物料库存，制订下月的“总装装配主计划”。2.1.2 计划科或信息部把“总装装配主计划”录入到ERP系统里，跑LRP跑出其它车间的生产计划（即工单）（注：在跑LRP前，必须把系统中不生产的工单全部清除，把当月要生产的工单全部开立完。）2.1.2.1 不生产的工单包括：A 当月完成不了，但没领料的；B 超过计划，无需生产没领料的;C 计划、图纸/工艺更改，不再生产的。2.1.3 跑出结构车间的计划后，由计划科根据手工计划来核对、更改ERP的计划，使之与手工计划一致；更改后再跑一次LRP，跑出金工和下料车间计划。（注：这三个车间的计划必须在月底前发放）2.1.4 计划、图纸/工艺更改时，计划科要及时增减ERP的工单，并以内部联络单或内部QQ的形式知会相关车间。2.1.5 本节奖罚（本奖惩条例，都是奖励举报人，罚责任人，奖罚金额相等。每月底由计划科统计汇总，上报财务。） A 计划科保证计划按时发放（遇节假日可顺延），延迟1天罚20元； B 计划的低级错误，每个工单罚5元； C 不生产的工单未及时清除，每个工单罚5元，50元封顶； D 计划更改、工单增减不及时，每次罚10元。2.2 工单的审核、更改、拆分及派工生产2.2.1 根据手工计划和车间生产排程，在派工前，提前审核所需的工单；2.2.1.1 系统里工单都是跑LRP后自动生成的，因库存数据的准确性、安全库存设置和未完工工单等因素的影响，会出现以下状况：2.2.1.1.1 每个品号的工单量都是一个月要生产的量，车间要根据批次、投产量对工单拆分；2.2.1.1.2 工单的生产量大于计划量时，对工单进行拆分，把超出量拆分出来，并把这个工单删除掉；2.2.1.1.3工单的生产量小于计划量时或没工单时，重新开立工单补足这个量；2.2.1.1.4 同一品号工单的生产量包括“未生产”、“已发料”、“生产中的未完工量”这三种状态工单的总和。2.2.1.2 当发现工单的BOM错误，首先找技术部和工程技术部相关人员进行修改。如果急用，工单在“未审核”状态，直接在“单身”增减品号或更改数量等；工单在其它状态时（如“已发料”、“生产中”等），用 进行更改。2.2.2 打印纸质“派工单”和“报检单”，进行派工。派工数量要按照当月计划数量，原则上不允许超过当月计划总量和计划外派工（为提高钢材利用率时套料除外，但超出计划总量不能超过当月计划量的一倍）2.2.3 关闭车间可以开立、更改工单的权限，工单的开立、增减和更改全部由计划科计划员来处理。2.2.4 本节奖罚 A 发现品号、BOM和工单错误，未通知相关人员，每次罚5元； B 派工没下派工单，每次罚5元；低级错误派工，每笔罚5元； C 超量派工、计划外派工，每笔罚款20元； D 无理由派工延迟，每次罚30元。2.3 工单领发料2.3.1 我们采用发料模式（即送料制），各生产车间配合，由计划科物流小组来组织完成。金工和结构车间根据生产计划排程，提前37天审核要投产的工单并打印，一联交给物流小组，物流小组根据ERP中的“领料单”明细发料，并负责把物料按照领用数量送到车间指定的工位上。2.3.1.1 物流小组收到工单领料凭证，及时查看物料库存状况。发现库存不足，立即催促车间抓紧生产入库，并报告给计划科计划员和调度。要是物料都有备齐，根据开工日，提前把物料叉运到指定的工位上。发料后必须由用料车间签收（车间不签收，就是默认了数量，少料则由车间负责），并审核掉工单领料单。发料要做到不多送，也不少送。叉运物料前，根据“物料标识卡”的数量，抽查清点数量；发现不对，通知车间查找原因，依流程来调整库存。2.3.1.2 下料车间接到物流小组发料信息后，安排车间派料员备齐物料。在日常物料叠放时，要按生产批次数量来堆叠，来减少二次清点和搬叠；叠放时要放在托盘或容器上，便于起吊和叉运。2.3.1.3 金工车间加工完毕入库后，把物料按生产批量堆叠好，物流小组根据“入库单”或“工单领料单”，把物料叉运到金工成品暂存区或车间工位上。金工车间的产成品由车间自己负责叉运、发料。2.3.2 物流小组发现领料数量错误，首先找技术部和工程技术部相关人员进行BOM修改，然后进行“工单变更”或通知车间“领、退料”处理。2.3.3 车间在生产中，发现不合格产品，及时通知物流小组。由物流小组把物料送到责任车间返工。有合格物料时补发物料，要是没有，责任车间必须在两个工作日内返工好，否则要作退料处理； 不能返工须报废的，作报废处理， 并重新开单生产补足、入库。2.3.4 在生产中发现物料丢失或工废，或其他车间/部门需要领用时，及时开领料单找物流小组补发料。 严禁私自到车间拿料！2.3.5 本节奖罚 A 无理由发料延迟，每延迟1天罚50元； B 多发料、少发料或发错料，每次罚10元； C 物料没按批量堆叠，责令车间重新堆叠，并罚车间主管10元； D 物流小组发完料后，没及时审核领料单，每延迟1天，每笔工单罚20元； E 物流小组发现工单领料数量错误，没及时通知技术部和工程部，或没及时进行“工单变更”，每次罚款10元； F 需返工物料，责任车间没及时返工，每延迟1天，罚20元； G 没知会相关人员，私自到车间拿料的，罚当事人50元，罚车间主管10元。2.4 生产入库 与过库（库存调拨）2.4.1 生产完工后，报检，根据品管开的“检验结算单”来开立“生产入库单”。由车间统计或调度开立“入库单”，车间主任审核。在每天上午10：00前必须把头天的“检验结算单”上的物料全部入库完、审核完；遇到特殊原因，也不能超过2个工作日。2.4.1.1 品管部根据车间的“报检单”开具“检验结算单”。开单前根据程序规定到现场核对报检数量，并核对物料的品号、图号/型号、品名等信息。在每天上午10：00前必须把头天报检的全部开单完。2.4.1.2 因公司ERP系统没上工艺模块，各车间的中间工序完工后不用入库，要等车间工序全部完工后才入库（即把一个车间当作一个大工序，为了区分物料在各车间流转，同一物料的不同的加工状态都重新设了品号，并在物料品名上加字母来区分。如X-下料；J-金工；Y-压形；W-委外加工等）。2.4.1.3 入库时系统要求核对和关联工单，除下料车间允许超入外，其他车间都不允许超入或少入（少入时工单一直处于“生产中”的状态）。出现不合格品时，在入库时直接录入不合格品数量，并尽快重新领料、生产补足。2.4.1.4 入库时找同一品号的所有工单，按工单开立的时间顺序入库（即先开的工单先入库）。2.4.1.5 发现在制品数量和入库数之和小于工单数量，要查找原因，确认不再生产，就“指定完工”。2.4.1.6 每天上午11：00之前，各车间统计把各自车间头天入库的明细导出电子文档，用内部QQ发给车间主任、计划科和物流小组；车间主任审查入库数量异常（多入或少入、计划外入库），计划科可以跟踪生产进度，发现异常及时纠正。2.4.1.7入库的物料按生产批量堆叠在托盘上或容器里，并贴上“物料标识卡”，便于点数、叉运和识别；做到卡、单、物相符。2.4.2 系统要求：同一品号只能入一次库，不能重复领出、再生产、入库。因为没上工艺模块，物料在车间/仓库流转时，没有重新设立品号，就只能采取过库（库存调拨）的方式。2.4.2.1过库（库存调拨）在系统上的操作流程和要求，同“入库”2.4.1.32.4.1.7。2.4.3 2.4.3 本节奖罚 A 车间没按规定报检，操作工每次罚10元，虚报数量的按多报数量的10倍工价处罚； B 品管部无理由延迟检验、检验，每延迟一天，每个件号罚5元，50元封顶；开单错误，每次罚10元； C车间无理由延迟入库（指在系统录入“入库单”或“调拨单”），每延迟一天，每个件号罚5元，50元封顶；入库错误，每次罚10元； D物料没贴“物料标识卡”，每次罚5元；“物料标识卡”上的内容错误，每次罚款10元。 E 无理由超计划入库，计划外入库，每次罚款100元；无理由未按计划进度生产入库，每延迟1天，罚款50元。 F 车间统计没按规定导出入库数据，每次罚款10元。2.5 系统数据管理与维护2.5.1 ERP运行的好不好，有两大重要的考量指标：一个是BOM表的准确性，一个是系统数据的准确性。系统数据包括：A 毛坯/原材料、在制品、成品的库存数据；B系统中所有操作的进出数据。2.5.2 系统的品号和BOM表的建立和维护 、更新2.5.2.1 品号由技术部指定人员根据晋工ERP物料编码原则来建立、维护和更新。2.5.2.1.1 技术部每设计出一种新机型后，安排指定人员建立品号和设置相关的品号属性；并把BOM上所有的物料明细提供给工程技术部，这些必须在图纸发放前完成。2.5.2.1.2 图纸更改/更新时，要及时更改/更新品号，并在“技术更改通知”上标明，并注明对原品号的物料库存的处理方案（对原品号物料进行盘点，厂内由计划科负责，厂外由采购部负责）：A 品号和图号未作更改的，在系统中不需要任何操作；、B 品号未作更改，但图号加了后缀的，在系统中不需要任何操作；车间主任一定要知会相关人员（副主任、调度、统计、品管和操作者等），以免在派工、报检、检验开单和入库时出错；C 品号更改或新增的，如果新旧物料通用，则由计划科把旧物料的库存全部调给新品号，并通知工程部更改BOM；如果物料不能通用，优先把旧品号的库存用完后，再通知工程部更改BOM；遇到同一工单要同时用到新旧品号物料，则用“工单变更”来处理；如果旧品号物料不能用，则在系统里进行报废处理。 D 品号更改时技术部必须明确告知，会牵涉到哪些品号的BOM更改。E 品号的更改/更新必须在“技术更改通知”发放前完成。2.5.2.1.3 对废弃不用的品号做删除处理或设为“不准交易”。2.5.2.1.4工具、耗材、设备零件、办公用品等的品号由工程技术部建立。2.5.2.2 BOM表由工程技术部指定人员来建立、维护和更新。2.5.2.2.1 工程技术部根据技术部提供的物料明细，结合工艺流程和生产实际来建立BOM表；必须在工艺发放前完成。2.5.2.2.2 图纸工艺更改/更新时，等原物料配套用完后，及时更改/更新BOM表。2.5.2.2.3 新增或更改BOM，必须制定审核人，并认真查核BOM的准确性。2.5.2.3生产车间和仓库对品号和BOM表的纠错和维护2.5.2.3.1 接到新的图纸和工艺后，车间和仓库根据图纸和工艺、“物料增减明细表”等，来检查、校对品号信息和BOM表，发现错误及时通知技术部和工程技术部更改。2.5.2.3.2 在日常操作中，发现品号信息和BOM表，车间和仓库及时通知技术部和工程技术部更改。2.5.2.4 技术部和工程技术部接到品号和BOM表更改信息后，必须在两个工作日内完成更改。如果不能完成，应提前告知信息部和计划科。2.5.3 系统数据的日常维护，提高系统数据的准确性2.5.3.1 各车间/部门要严格按照ERP的流程、操作规范的要求来操作。各车间/部门、各道流程互相监督、互相纠错，发现问题，及时通知相关部门更改、处理。并要往前追溯，申请调帐或更改相关数据。2.5.3.2 各车间主任和仓库主管是各自数据维护、保证准确性的第一责任人。由计划科组织年中、年终大盘点和定期抽盘；车间要自行进行定期、不定期的自盘工作。2.5.3.2.1车间在派工前要巡查一遍相关物料库存，发现异常，立即盘点并查找原因，上报计划科和信息科。2.5.3.2.2 每周三上午9：00，由计划科组织对下料、结构、金工和涂装部件车间进行抽盘。 A 抽盘时，必须有车间主管陪同，盘点后车间必须在盘点表上签字确认； B 许玉莲负责下料车间；黄鹏负责金工车间；陈国才负责结构车间和涂装部件车间 C 下料车间抽盘件号不少于15件，金工车间不少于10件，结构车间和涂装部件车间不少于5件。 D 盘点发现数据错误，由盘点人员查找原因，并按公司规定处罚。2.5.3.3 发现数据不准确时，由计划科