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企业设备管理的研究摘要设备管理作为企业管理的子系统，与质量、工艺、生产、安全、环保一样，构成了整个企业管理的大系统，缺一不可，而且互相影响、互相依存。设备管理的好坏直接影响生产，直接关系到企业的生存与发展 ，是企业管理必不可少的组成部分。设备管理是企业内部管理的重点，是企业生产的保证，是企业提高效益的基础。企业要在激烈的市场竞争中求得生存与发展，必须具有良好的综合素质和管理水平，这里面就包括装备素质及设备管理水平。在本文中说明了设备管理的意义，然后对设备管理的各种方式，各个方面在理论上进行了描述，阐述了设备全寿命周期管理的理念，介绍了TPM, RCM,绿色维修等设备管理模式，讨论了设备管理的组织结构，内外部合同化维修及设备管理的评价方式。同时，对当前企业设备管理的要点从战略战术两个层面进行了研究，强调了战略与战术的契合，强调了维修成本战略管理是企业设备管理的战略重点。论述了设备前期管理中的成本陷阱，维修管理对生产成本的影响，设备现场管理存在降本提效的巨大空间，备件管理是一个薄弱的成本环节及维修成本综合战略管理 随着我国加入WTO，我国企业要想具有更强的国际竞争能力，企业管理就必须适应新时代的要求。设备维修管理是当今企业成本战略管理的重要组成部分，随着企业的技术进步，将会显得越来越重要。所以研究现代企业设备管理的新发展、新的设备维修管理模式，以及设备维修管理系统实施中遇到的问题具有非常重要的意义。关键词；设备维修，设备管理，TPM，预防维修，可靠性维修目录第一章 设备管理及其内容.（1）1.1 设备管理是什么？.（）1.2 设备管理的内容.（）第二章 设备管理的意义 .（）2.1 设备管理是企业内部管理的重点.（）2.2 设备管理是企业生产的保证.（）2.3 设备管理是企业提高效益的基础.（）第三章 设备管理的几个方面.（ ）3.1 全寿命周期设备管理.（ ）3.2 TPM设备管理理念.（ ）3.3 RCM现代企业关注的热点.（ ）3.4 现代企业设备管理的组织结构和管理模式.（ ）第四章 当前设备管理中几个重点.（ ）4.1 设备管理的战略与战术契合. （ ）4.2 维修成本战略管理是设备管理的战略重点（）4.3我国设备管理中存在的问题和解决办法 .（）4.3.1我国设备管理中存在的问题（）4.3.2 问题的解决办法.（）参考文献企业设备管理的研究第一章 设备管理及其内容1.1设备管理是什么？设备管理是对设备寿命周期全过程的管理，包括选择设备、正确使用设备、维护修理设备以及更新改造设备全过程的管理工作。设备运动过程可分为两种状态，即设备的物资运动形态和资金运动形态。设备的物资运动形态，是指设备从研究、设计、制造或从选购进厂验收投入生产领域开始，经使用、维护、修理、更新、改造直至报废退出生产领域的全过程，对这个过程的管理称为设备的技术管理；设备的资金运动形态，包括设备的最初投资、运行费用、折旧、收益以及更新改造自己的措施和运用等，对这个过程的管理称为设备的经济管理。设备管理，既包括设备的技术管理，又包括设备的经济管理，设备的技术管理与经济管理是有机联系、相互统一的。1.2 设备管理的内容 所谓设备管理其内容是：坚持依靠技术进步，促进生产发展和以预防为主的方针；在设备全过程管理工作中，坚持设计、制造与使用相结合；维护与计划检修相结合；修理、改造与更新相结合；专业管理与群众管理相结合；技术管理与经济管理相结合的原则。运用技术、经济、法律的手段管好、用好、修好、改造好设备，不断改善和提高企业技术装备素质，充分发挥设备效能，以达到良好的设备投资效益。第二章 设备管理的意义1.1 设各管理是企业内部管理的重点企业内部管理，是指企业为了完成既定生产经营目标而在企业内部开展的一切管理活动，它包括企业的计划管理、质量管理、设备管理、财务管理、班组管理、现场管理等等。人们常把加强企业内部管理称作练内功。内部管理水平的高低，体现了企业内功的强弱。内功强，企业抗风雨的能力就强，市场竞争力就强，生存和发展的能力就强。因此，企业在生产经营过程中，应当经常开展各项活动，管理工作常抓不懈，千方百计地提高内部管理水平。在各项基础管理下作中，任何一项管理对于提高企业的综合素质都是非常熏要的。而企业内部管理是一项复杂的工作，只有选择好内部经营管理工作的切入点和突破日，抓住重点，以点带面，才能提高企业的整体素质。设备管理就是企业内部管理的重点之一。生产 设 备 是生产力的重要组成部分和基本要素之一，是企业从事生产经营的重要工具和手段，是企业生存与发展的重要物质财富，也是社会生产力发展水平的物质标志。生产设备无论从企业资产的占有率上，还是从管理工作的内容上，以及企业市场竟争能力的体现上，它都占有相当大的比重和十分重要的位置。管好用好生产设备，提高设备管理水平对促进企业进步与发展有着+分重要的意义。1.2 设备管理是企业生产的保证在企业的生产经营活动中，设备管理的主要任务是为企业提供优良而又经济的技术装备，使企业的生产经营活动建立在最佳的物质技术基础之上，保证生产经营顺利进行，以确保企业提高产品质量，提高生产效率，增加花色品种，降低生产成本，进行安全文明生产，从而使企业获得最高经济效益。企业根据市场需求和市场预测，决定进行产品的生产经营活动。在产品的设计、试制、加工、销售和售后服务等全过程的生产经营活动中，无不体现出设备管理的重要性。为赢得和占领市场，降低生产成本，节约资源，生产出满足用户需求、为企业创造最大经济效益的高质量的产品，设备管理是保证。设备管理水平是企业的管理水平、生产发展水平和市场竞争能力的重要标志之一。“工欲善其事，必先利其器”开发生产先进产品，必须建立在企业具备先进设备及良好的管理水平之上。若疏于管理，用先进设备生产一般产品，会使生产成本增加，失去市场竞争能力，造成极大的浪费;有的先进设备带病运转，缺零少件，拆东墙补西墙，不能发挥全部设备的效能，降低了设备利用率;有的设备损坏，停机停产，企业虽有先进的设备，不但没有发挥出优势，反而由于设备价高，运转费用大，成为沉重的包袱，致使企业债台高筑，生产经营步履维艰。而一些设备管理好的企业，虽然没有国外的先进装备，由于管理水平高，设备运转状态良好、效率高，一样能生产出高质量的产品，市场竞争能力强，企业效益也稳步增长。设备管理是企业产量、质量、效率和交货期的保证。在市场经济条件下，企业往往是按合同组织生产。以销定产。合同一经签定，即受到法律保护，无特殊情况不能变更，违约将受严厉的经济制裁。如果没有较高的设备管理水平和良好的设备运转状态作保证，是不可能很好地履行合同规定的。一旦违约，给企业带来的就不仅仅是经济上的损失，还往往失去市场，对企业的发展带来严重的影响。设备管理是企业安全生产的保证。安全生产是企业搞好生产经营的前提，没有安全生产，一切工作都可能是无用之功。所以从中央到地方各级政府和部门，无不强调安全生产，紧抓常抓安全生产。安全生产是强制性的，是必须无条件服从的，企业的任何生产经营活动都必须建立在安全生产的基础之上。根据有关安全事故的统计，除去个别人为因素，80 以上的安全事故是设备不安全因素造成的，特别是一些压力容器、动力运转设备、电器设备等管理不好则更是事故的隐患。要确保安全生产，必须有运转良好的设各，而良好的设备管理，也就消除了大多数事故隐患，杜绝了大多数安全事故的发生。1.3 设备管理是企业提高效益的基础企业进行生产经营的目的，就是获取最大的经济效益，企业的一切经营管理活动也是紧紧围绕着提高经济效益这个中心进行的，设备管理是提高经济效益的基础。提高 企业经济效益，简单地说，一方面是增加产品产量，提高劳动生产效益:另一方面是减少消耗，降低生产成本，在这一系列的管理活动中，设各管理占有特别突出的地位。首先 ，提高产品质量，增加产量，设备是一个重要因素。加强设备管理是提高质量、增产增收的重要手段。因此党和政府多次提出贯彻国务院设备管理条例，加强设各管理一定要与企业开展双增双节活动相结合，应用现代技术，开展技术创新，确保设备有良好的运转状态;对于新设各要充分发挥其先进性能，保持高的设备利用率，预防和发现设备故障隐患，创造更大的经济效益;对于老设各要通过技术改造和更新，改善和提高装各素质，增强设各性能，延长设各使用寿命，从而达到提高效益的目的。第二，提高劳动生产率，关键是要提高设各的生产效率。企业内部多数人是围绕设备工作的。要提高这些人的工作效率，前提是要提高设备生产效率、减少设备故障、提高设备利用率。第三，减少消耗、降低生产成本更是设各管理的主要内容。原材料的消耗大部分是在设备上实现的。设各状态不好会增大原材料消耗，如出现废品，原材料浪费更大。在能源消耗上，设备所占的比重更大。加强设各管理，提高设备运转效率，降低设备能耗是节约能源的重要手段，也是企业节能降耗永恒的主题。在设各运转过程中，为维护设各正常运转，本身也需要一定的物资消耗。设备一般都有常备的零部件、易损件，设各管理不好，零部件消耗大，设备维修费用支出就高。尤其是进口设备，零部件的费用更高。设备运转一定的周期后还要进行大修，大修费在设备管理中也是一项重要的支出，设备管理抓得好，设备大修理周期就可以延长，大修理费用在整个设备生命周期内对生产成本的影响，所占的比重就可以下降，从而为降低生产成本打下基础。第三章 设备管理的几个方面3.1 全寿命周期设备管理3.1.1寿命周期费用设备的寿命周期费用包括设置、维持和报废处理费用，其公式为:寿命周期费用=设置费+维持费+报废处理费其中设置费，对于自制设备则包括设备规划、设计、制造、安装、调试等费用；外购设备包括调研、招标、购置、运输、安装、调试等全部费用。维持费包括设备使用、维护保养、能源消耗和维修费用。也有人把寿命周期费用划分为资本费用、运行费用和维护费用。3.1.2、寿命周期利润与寿命周期费用相对应，设备给企业创造的效益为设备加工所带来的增值。这种增值或者收益减去寿命周期费用，即为寿命周期利润。如图1所示。图1所示的维护费用是有起伏变化的，这是因为有较大的维修换件活动，使费用增加，与之相对应，当设备维修时，设备创造的收益会下降，这体现寿命周期效益曲线的起伏变化。运行费用可以视为常量，资本费用是以折旧平摊形式分配，也看成是每年不变的。这里，寿命周期利润=寿命周期收益-寿命周期费用3.1.3 全寿命周期效益管理因为要追求全寿命周期效益的最大化，所以要做好设备全寿命周期的管理。也就是说，在设备前期决策和设各运行中，既要考虑寿命周期费用最小化，又要追求收益最大化，最终实现寿命周期利润最大化。这一理念不仅可以用在前期管理，而且渗透到整个设备寿命周期。3.2 TPM设备管理理念TPM ( To talP roductiveM aintenance全面生产维护)己经成为被企业界广泛认同的、成功的维修管理模式。近儿年在中国推广应用尤其迅速，其土因在于TPM重视现场，重视全员参与，在设备管理基础薄弱的企业能收到明显的效果。TPM 提 出 了所谓设备的8大损失，在原OEE基础上提出了完全有效生产率，即TEEP(TotalEffective Equipment Productivity)的概念。TEEP = E U * OEE，其中EU为设备利用率。利用率反映了设备的计划停机和无订单停机。TEEP的计算公式所反映出的设备损失如图2所示TPM 把企业看成一个系统，有输入、运行过程和输出。系统具有功能目标，系统是原料、设备、软件、设施、数据、信息、服务和人员等要素的组合。这些要素为实现系统的功能目标而组合在一起。当系统有了新的要求，就要通过一个自上而下的过程重新定义系统的基本要求，在“整体”要求和计划的寿命周期范畴来确定新系统。然后就是以QEE或TEEP为重要指标的评估。在TPM实施前的系统评估和改进过程如图3所示。成功实施TPM具有以下关键点:(1) 企业高层领导的决心(2) 管理层的培训(3) TPM的全面培训(4) TPM的可行性研究(5) 优秀的引入和推进计划(6) 良好的TPM组织TPM的可行性研究十分必要，可行性研究的内容包括:设备、人员、当前的管理状况、员工的整洁习惯、团队合作气氛以及推进的费用估计等。TPM推进和组织的流程如图4所示。TPM 提 出 了设备管理的决策网格图，强调对一套能够与企业目标匹配、便于应用而且能够支持决策的维修功效指标度量，再经过一个决策分析过程，才进入预防维修的行为。第一步是对设备停机时间、停机频率等指标进行分析:第二步是绘制决策网格图;第三步是做好决策保障，主要是费用的评估。其决策网格如图5所示。在近期更出现了将TPM广泛化的趋势，即TPAM( TotalP rocessA ssetsM anagement)生产全过程设各管理。TPAM的主要特征是通过全员的参与、功能危害度分析、效率模型的创建、精确的信息技术、有效的库存控制、人机适应的人力资源管理和最佳操作规程的执行，使设备在寿命周期内保持整体性能的较高水平。TPAM的执行划分为二个阶段，即策略阶段、计划阶段和实施阶段。在策略阶段，首先对设备登记造册，然后按照功能危害程度分析(FCA)结果进行分类，TPAM还给出备件的优先次序。计划阶段则按照如下的逻辑进行:最关键设各实行以可靠性为中心的维修(RCM)，关键设备主要采取主动维修，如故障监测条件下的状态维修等;对故障隐蔽、偶发的关键设备，则可以进行被动维修，即定期维修或纠正、修复性的维修。其他不关键的设备一般进行被动维修。在计划阶段，备件的保障同时建立起来。实施阶段采用TPM的方法，通过全员参与，避免重大损失，提升设备的OEE( OverallEquipment Effectiveness)和OPE(Overall Process Effectiveness)水准。设备维修和改进计划使在车间维修保障小组的支持下，通过员工自主维修来完成的。纵观 T PM 的发展过程，我们可以看到原始TPM的不足。原始TPM最大的不足是缺乏对设各寿命周期内全系统的思考和设计。这个全系统是从空间和时间两个层面上分析的。空间层面即指TPM虽然肯定预防维修(PM)的应用但忽视了对PM的设计，忽视了状态维修，忽视了社会的、专业的合同化维修，忽视了这些方法与TPM的结合。从时间层面看，按照设备寿命周期的逻辑顺序，TPM着重于设各现场管理，但对于在设备前期管理、资产台帐管理、备件管理、故障研究和维修模式设计、技术改造管理等方面却显得薄弱。TPM的推进与OEE的计算有利于找出损失，但却难以从系统的高度分析出原因，找出优先序，指引企业抓住重点来解决问题。TPM不排除PM，但没有单独的策略来描述PM. TPM在预防维修基础差的工厂里实施可能效果明显，但在较好企业里指望“客厅工厂”的回报有限。TPM对企业发展有利，但作为维修系统是不完整的。在中国，尽管有不少企业对TPM感兴趣并导入这种管理模式，但真正做得好，推进彻底的企业并不多见。原因很多，归根结底，就是企业的最高管理者是否真正渴求TPM。即使企业的领导重视TPM的推进，也很难坚持到底和取得成功。中国企业的困难之处就是管理层、员工的习惯和素养。一个国内著名企业家拿白己的员上与国外同类企业的员z比较，用一句话来概括他的结论“我们的员不做事不到位”。对这一点，我们可以在企业建立严格的规范，以规范解决员工素质问题，以规范解决与传统企业文化冲突问题，以规范解决制度变革问题。国内著名的联想集团建立规范的做法是:“有规则就严格按照规则做;规则不好的也要先按照规则办，然后提出修改意见;没有规则的就要在事情做完后架理出规则。制度、规范的出台都有一定之规，制度怎么写都有制度。” 以规范的方式克服企业员上做事的任意性，管理决策的随意性和企业运作的不确定性。3.3 RCM现代企业关注的热点3.3.1 企业对RCM的认同RCM (Reliability Centered Maintenance)，即以可靠性为中心的维修管理，近年来一直是企业关注的热点。所谓的RCM,就是一种用于确定某设备在其运行环境下维修需求的方法。RCM方法，要不断对设备提出和回答以下问题:(1) 在现行环境下，设备功能、性能标准是什么?(2) 什么情况下,设备无法实现其功能?(3) 引起功能故障的原因是什么?(4) 故障的后果是什么?(5) 什么后果的故障最重要?(6) 做什么才能预防故障?(7) 作这种故障的预防值不值得?(8) 找不到预防的方法怎么办?RCM被认为是迄今为止最好的维修理念。RCM本身并不是维修技术和工具，但它可以利用设备零件的关键性、失效模式、以及最适合的维修方式这三类信息来指导维修。RCM可以让人们选择从预防性维修、计划维修、运行到故障、状态监测直至淘汰等不同处理方式。3.3.2 RCM的维修决策过程RCM的决策过程就是回答上述8个问题的过程。其决策的简单逻辑框图如图6所示。3.3.3 RCM的局限和发展RCM忽略对于设备稀少但后果严重故障信息的搜集，曲解了浴盆曲线，RCM认为在偶发故障期引入预防性维修会引起“初始高故障率”的观点可能导致对后果严重故障的失修，错过预防维修的时机。RCM重视维修决策的研究，对于全员参与的重要作用涉及较少。另外RCM虽然对维修决策研究深入，但对维修模式的多样性研究仍嫌不够，造成维修决策的线条较粗。如果将RCM和TPM及维修模式研究结合起来，可以互补不足。3.4 现代企业设备管理的组织结构和管理模式3.4.1 组织结构探索较传统的维修组织是为适应集中式维修而设立的，通常以职能式组织为主。后来，企业有了专门的设备维修管理部门和维修中心负责设备维修，这种机构又发展为可对外开展业务，以赢利为目标的专业公司，不但承担原企业的维修，还对外承包维修合同。后来又有人主张分散式维修，即由各个生产部门负责本部门的设备维修，企业不设立维修中心或车间口全面生产维护体系主张操作工自主维修。强调员工的多技能(multi-skill)和多任务(multi-task).适应这种维修管理模式的组织以直线式为主。上述两种方式都是现实存在的，也都不缺乏成功的案例。在企业的实际运行过程中，完全集中或完全分散式的维修都可能造成问题。如维修效率下降、服务不及时、停机损失增加等。有的企业开始实施选择性的集中和分散，就是部分专门设备集中维修、部分简单设备分散维修:也有的企业采用集中分散结合形式，即生产部门只做机械部分修理，电控部分修理由专业队伍完成;或者生产车间通过TPAi自主维修活动承担大部分维修任务，专门维修组织只承担紧急支援、重要疑难问题解决、设各技术改造和新设各的引进。与此相适应的组织结构应以直线职能式为主。直线职能式的组织结构如图9所示。由于产品的寿命周期日益缩短，生产柔性不断加强，现代企业开始采用矩阵式组织结构，维修管理也开始适应这种矩阵式管理。按照矩阵式管理，设备管理科或资产管理中心)负责设备台帐、备件供应、维修计划、维修合同等内容，直接为产品和项目服务，维修中心负责设备维修。这种结构如果运作好，可以减少中间环节、反应快速。图10给出了矩阵式组织结构。另一种矩阵式组织结构如图11所示。在这种组织结构里，各个单元被赋予更多的自主权和灵活性。每个相应的维修单元、后勤单元和相应的生产单元建立客户关系，为生产单元提供服务;维修管理部门为维修单元提供服务和技术等资源支持。维修 组 织 的主要任务是:使维修资源与土作量相匹配;有一个良好的决策机制;设计出最佳的维修系统。这个系统能够使维修成本、维修效率、维修进度，维修有效性、维修质最以及维修组织效率得到控制和激发。在这样一个前提之下，企业的管理组织应该像足球队一样，既有分工又不分家，协同一致，以目标为导向，具体的组织形式可以结合企业实际不断创新。 随着企业的发展，越来越多的企业开始了组织的细分或离散化过程。这一过程就是把企业分解成若干独立的单元，每个单元功能类似，具有活力。在这种分散的组织结构里，每个员工的角色需要重新定位。在新的组织结构里，层次更少，每个员工赋予更广泛的1.作范畴和更大的责任。在传统的组织结构里，常因为信息来源不同，使信息变形，在计划与运行之间的矛盾尤其突出。操作人员熟悉设备，甚至设备的异常振动，但不会利用、也不知如何利用这些信息，也没有维修方面的培训。维修人员熟悉维修，但又不了解随时发生的设各信息。新结构的最主要特点是信息传递的迅速。在分散式组织结构中，维修中心可以按照范畴分为多个，并各自对自己的费用负责。离散的生产组织依赖维修中心的维修人员培训操作员工，解决疑难问题，使现场员工一步一步介入设备维修过程。维修管理应该给企业创造附加值。从增值的角度，现代维修管理的组织结构可以描述为如图12所示的形式.各种组织形式的优劣如图13所示。3.4.2 内部与外部合同化维修由本企业专业维修人员或设备操作人员承担的维修称为内部维修。由社会上的专业维修公司或设备供应商、制造商以及其它外部承包者承担，以双方签署的维修合同为约束的维修为外部合同维修。近年来，国际上的专业化、合同化维修逐渐朝着标准合同、长周期合同和从最简单到复杂合同维修服务的趋势发展。之所以有这样的发展趋势，主要原因如下:(1) 企业管理者越来越关注和产品竞争力有关的核心业务;(2) 企业离散、矩阵式组织结构呼唤离散、专业、灵活的维修服务;(3) 管理者注重生产、产品及其后勤支持系统的柔性化;(4) 企业期望维修成本的柔性化。企业可以采用的维修资源组合形式是多种多样的。国际上，专业化维修、合同化维修是比较流行的一种趋势，但是否采用外部合同维修，还要根据企业设备实际进行分析比较。不仅比较整体的维修费用，而且要看承包维修公司的经验、实力和信誉。即使是承包维修，企业也要保留有经验的维修人员，对承包者的资质进行评价，对维修质量进行鉴定，对维修方案进行评审，对企业的维修策略进行决策以及参与设备投资决策等活动。值得指出的是，传统企业对内部维修往往没有合同约束，造成设各故障后的责任不清楚，生产和维修部门推t扯皮。可以将外部维修的合同管理方式转接到内部维修管理，把维修的责任和利益明确化，提高了内部维修的责任和服务意识，保证了维修工期和质量。4.4.3、维修管理模式研究(1)业务为中心的维修(Business Centered Maintenance- BCM)业务为中心的维修是“以完善的管理为基础，在企业状况和安全标准内，以最少的资源和费用，达到企业运行目标和产品质量”。BCM在时间、空间和资源这三维结构上体现以业务为中心的思想。BCM在时序维上，根据企业运行忙闲状况安排维修活动，如日常的检查、反应式维修、状态维修等，周末则为保障一周的正常运行而进行修复性工作，夏天的若干天停机则为保障一年运行的修复性工作。工作的范围和深度根据目标值确定。BCM在资源维上体现以最少的资源配各完成企业生产目标，根据区域、每个班次生产状况、设备性质设定维修人员数目、技术工种和任务。BCM在空N维上充分体现维修决策的层次性，主要表现为两级决策，低层决策者为组长、换班管理员等，其决策目标是解决运行中规定的任务;高级决策者是维修管理者，主要完成维修的计划、组织实施、监督和控制。(2) 基于风险的检查(Risk Based Inspection- RBI)维修体系其原理是 对安全致命部件实施定最风险评估和操作危险性研究。除了安全关键部件，对那些故障影响可用性或造成停机损失的部件也加以关注。由于这些“问题”部件毕竟属于少数，大多数部件只具有低危害度，这样就使检查维修费用大大节省。RBI方法去主要工作首先要确定系统和部件危害度，然后对照历史记录分析设备实际状况，最后要优化检查和维修策略。(3) 费用有效性维修(Cast-effective Maintenance)费用有效性维修有两个环节，首先要建立维修概念，即不同的设备分类给出不同的维修要求;其次将设备按照关键性、冗余性和设备类别分开，然后再对照相应的维修概念制定维修策略。所谓的费用有效，就是以低费用达到高效益。维修 概 念 是对于各设备件的一组维修要求。在维修概念里包含三个关键参数:设备组: 即设备类型、维修范畴、主要故障及备件类型等;关键性: 即设备状态环境的影响，3代表最关键，2其次，1最低。关键性的评价包含安全、健康、环境、生产秩序、后果费用等要素，关键性决定着维修模式的采用;冗余性: 即设各冗余状况，分为A,B ,C 三类，A代表在不影响功能的条件下，不能有一台停机;B代表可以有一台停机;C代表可以有两台以上停机。冗余性决定着维修的紧迫性和间隔期。维修策略就是通过维修概念的建立过程而实现的。也就是说，设备具有类似的物理结构和速率、相同的冗余度并在相同条件下工作应给以相同的维修策略。策略包括维修工作负荷和类型(在不同设备类型上的负荷分配，人员分工，是采用常规、预防、修复还是检查等模式)，备件准备和储存，以及技术和运行文件编制。维修概念是按照以下顺序建立的列出主要故障；评价故障原因、特点故障是突发还是渐进，是否可检测等；按照费用有效方式选择维修策略，检测、预防、修复，关键性越高、冗余度越低，则预防维修的强度越大；按照关键性和冗余度来确定维修间隔；描述备件的类型和供货周期。(4) 价值为基础的维修管理(Valued Based Maintenance Management)显然，设备维修与维护，既是效益也是成本，这一点可以从杜邦模型上看出。如图13所示。价值分析可以提供公司目标和运行决策之间联结的价值链的度量。对维修策略、概念和运行的价值分析可以使价值链得到改进。维修管理价值链的简单描述，如图14所示。(5) 维修策略管理和决策维修策略管理和决策是维修组织的重要任务。企业的什么设备，在什么阶段实施何种维修策略和模式，决定了设备运行状况和维修成本。维修策略要解决做什么、如何做和谁来做的问题。做什么?企业要结合设备特点、在寿命周期浴盆曲线上的位置以及生产负荷，决定维修和重点管理的设备，决定要达到的目标和功效;如何做?企业可以选择的维修模式有:事后维修、预防维修、预知维修、状态维修、机会维修、改善维修、主动维修、RCM, TPM,批处理维修策略等各种各样的可选择方案;谁来做?根据企业现有维修资源和设备操作员工的素养。结合社会专业维修市场可以提供的服务项目，测算最优的资源组合比例。如第一年30%的维修工作量为外委承包，40%的工作量由操作下人自主维修完成，30%的工作量由本企业专职维修人员完成;第二年，投入一定培训费用，争取60%的1:作量由操作T人自主维修方式完成，30%仍由外部维修力量完成，内部专业维修上作量仅剩10%。这样可以节约更多的费用。维修策略制定的逻辑过程如图15所示通过维修功效指标(MPI-Maintenance Performance Index)的制定来辅助维修决策的方法。维修功效指标是通过均衡评分卡来实现的，所谓的均衡评分卡是将客户、内部管理、生产与增长以及财务指标综合起来加以度量。例如，可以展开以下指标:客户:满意度，对政府要求的承诺内部管理:设备实际利用与计划利用的比值、停机时间、OEE、健康安全与环境(包括失火、爆炸、职业病和污染)生产与增长:产量、项目进度、新技术的增长、周转率财务:投资、运营费用、单位产量成本、再利用资源、预算与实际费用比较在维修功效指标分析的基础上，形成维修策略过程如图16所示。维修管理的控制是在两个层面进行，一个是即时维修工作控制，另一个是长远维修状况改善。由图17所示。第四章当前设备管理的几个重点4.1 设备管理的战略与战术契合随着21世纪的到来，设各的技术进步已经把不少企业的设备管理抛向频于应付的处境。设备的技术进步超前于人才的技术进步，先进的设备与落后的设备管理与维修队伍的矛盾一直困扰着企业。为了部分或彻底摆脱设备管理的尴尬和被动局面，我们设备管理的领导者或决策者就应该重新定位自己的角色，做更长远的战略思考，研究更精细的战术方案。企业除了应该考虑如何拓展和捍卫自己的核心业务，提高自身的竞争力和抵抗风险能力之外，必须要进行更多层次的战略思考:在原有业务的基础上利用本企业的某些特长和优势，建立新兴业务:试验和创造有生命力的未来业务。作为企业内部肌体保健不可缺少的设备管理部门，也应自觉融入企业战略发展的总系统之中，对设备管理业务做出战略性的思考和设计。这个思考和设计应该从两个层面深入。1)优化今天首先，如何通过对设备管理全系统的分析，把社会化维修市场、备件市场、设备制造厂家的售后服务承诺以及本企业的维修资源纳入系统思考之中，综合各类设备特点和损耗、故障规律，评估企业员工素质，吸收国内外先进的设备管理模式精髓，规划设计出适合本企业发展的最佳设备管理系统，其中包括最适宜的维修模式管理，最科学的维修计划管理，最恰当的合同化维修管理，最小库存的备件管理，以及风险最小的设备前期管理，最严格的润滑管理等等。让这些系统完全步入规范化、程序化的轨道。这就是设备管理的第一层战略思考和部署。第一层战略部署，旨在脱去脂肪赘肉，使企业的肌体更强健，动作更敏捷，以适应更加激烈的国际竞争。力争保持质量领先、成本优势，最后达到市场共享或称霸的战略目标。2)准备明天除了第一层的战略思考之外，设备管理部门还应作第二层的战略思考。为企业在新兴产业领域，为未来的发展做好战略准备。设备部门的战略准备将主要集中在以下几个方面:(1) 在全球范围内为新兴产业而进行新一代设备性能、寿命周期及费用的调研、预测和分析；(2) 为新兴产业做好设备更新、技术改造的导向性规划；(3) 设计适应本企业新兴产业新设备、新工艺的新一代的设备管理体系；(4) 为适应未来发展而设计的第二套、第三套组织结构方案，使设备管理组织更加扁平化、高效化。总之 ， 一 个有远瞻的设备管理组织，不是今天做着今天的事，更不是今犬应付着昨天的事，而是今天做着明天的事，想着后天的事。只有如此，才能适应变革神速的新世纪。如果把战略比喻成前进的方向，那么战术则是如何朝着既定方向前进的脚步。一旦战略方针确定下来，一套系统全面的战术方案是必不可少的。比如 ，一个企业经过第一层次的系统思考，确定逐步引入社会化、市场导向的合同化维修战略，那么与这一战略相匹配的社会化维修数据信息网络、合同维修询价报价系统、维修合同管理，包括维修成本控制、协作方式、维修质量验收标准和程序等各个方面都要精心设计、仔细推敲。否则，摆在企业设备管理人员面前的就是新的混乱和新的措手不及。甚至他们会反过来怀疑原战略方针的正确性。在很多时候，并不是某一战略方向有问题，而是缺乏周密跟进的战术准备，最后造成整个战略举措的流产。例如，在洗衣机生产线引进过程中，广东中山威力洗衣机厂采取“点菜式”和“择优选型，组合成线”的战略，取得了成功，既发挥出组合设备的系统优势，又节约了近一半的引进费用。同样是“组合成线”，广州的另一家洗衣机厂就以失败告终，这个厂在组合成线之后，系统配合不好，优势没有突出，总体功能反而下降。从这个例子可以预知，这两个厂在选型人员知识结构构成和选型战术操作上，必然存在着优劣。这使我们进一步看出，战略之后的精细化战术设计和一丝不苟的战术实施、战术运作对战略的契合是何等的重要。济南将军集团在实行“进口设备终生不大修”的战略时，把设备维修策略定位在“总成维修”的基础上。这样可以大大节约设备维修成本，并提高设备的有效作业率。为了实现这一战略目标，在战术上一方面进行教材编写，强化维修技术培训，做好总成维修(即部件级的维修):另一方面提出生产现场三个清洁和加强“清洁一点检一保养一润滑”的规范化作业这些基础工作，从而在战术上保证了“终生不大修”这一战略目标的实现，不但大大降低了维修成本和停机时间，而且保证和提高了设备的有效作业率，最终创造了13年从双班运转，到三班运转，又上升为四班三运转的“连续无大修”流畅运行记录。有不 少 企 业下了很大决心，实施TPM战略，因为缺少一个超越设备管理领域，可以驾驭全局，能够指挥协调各个部门的专职机构的推进，缺少各层次的培训等战术运作，使公司的TPM活动虎头蛇尾，草率收兵。以上例子生动的说明，在战略确定之后，战术的契合就上升为最重要的成败关键。4.2 维修成本战略管理是设备管理的战略重点如果改革开放之初，我国从短缺经济向过剩经济转型之时，企业靠好的产品，诱人的广告，能有百分之十儿到二十几的利润，如今很多企业利润空间己经被挤压到百分之几。我国企业己经步入微利时代。在这个消费逐渐成熟的时代，企业靠市场广告、宣传炒作以及机遇来扩大利润空间的可能性越来越小。唯有练好内功，从自身挖潜。产品创新之外，成本革命和成本战略管理将成为21世纪企业安身立命的重要法宝。邯钢模拟市场的成本管理机制给广大企业创立了榜样。随着企业技术进步，产品质量、成本和产品柔性更依赖于高技术含量、高度自动化的设备。设备维修成本管理也将成为整个企业成本战略管理的一条主线，成为企业设各管理的战略重点。(1)前期管理中存在危险的成本陷阱设备前期管理是指从设备规划、选型决策、采购、合同管理、安装、试车验收直到初期管理的全过程。广州标致汽车这个项目因前期管理不当，无效益投资超过人民币80亿元。规划阶段的失误，造成的损失往往是致命和无可挽回的;除了规划阶段的失误，还有因为选型班子技术知识结构不合理，决策方法不科学，决策程序不规范造成的失误;另外，因合同管理无经验，缺乏严密的管理程序造成的失误俯拾即是;安装试车验收系统不协调造成的缺陷和漏洞也屡见不鲜。不少企业，设备前期管理失误竞酿成整个企业的倒闭。设备寿命周期费用，构成设备一生成本阴影。设备性能对产品质量、成本和市场信誉的影响，也构成了另一种隐形的成本。因此，设备前期管理各个阶段都充满了成本的陷阱。广东威力洗衣机厂以“点菜”一优化与组合成线方式，仅引进全套生产线一半的费用就引进中西合璧的一套流程，创造了前期成本管理的成功经验。山西华泽铝业公司在设备引进时采用的“主机进口，配套辅机国产，主机生产厂家的外国工程师监造”这一前期管理方式，既节约了投资，又保证了设备质量和投产工期，还带动了国内企业的发展，可谓一石三鸟。(2)维修管理对生产成本影响举足轻重维修 管 理 主要包含维修模式和策略选择和维修计划。在众多的维修模式，如RCM,CBM,AM, TPQM, TPM, RBM中，结合企业生产和设备实际，选择何种策略，选择何种社会化、专业化维修方式，将决定着维修费用和生产损失;而维修计划又能决定着维修效益和维修成本的控制。因此，维修管理对生产成本有着举足轻重的影响。RCM以设备故障后果为导向进行维修决策，但又把维修有效性(成本)、可行性作为辅助考虑的重要内容，这也是一种成本战略。深圳大亚湾核电站将把RCM作为维修管理的主线，迈出了战略性维修(包括成本控制)管理的第一步。适应性维修(AM)以维修费用和生产损失的叠加决定维修方式，虽然可操作性有待开发研究，但从方法论_L充分体现了成本管理的思想。(3)设备现场管理-降低成本、提高效益的巨大潜在空间设备现场管理主要是指设备的使用管理、维护管理和润滑管理等等。正确使用设备，可以使设各的人为劣化大大减少;通过全员生产维修(TPM)等方式强化设备的基础保养和润滑，将使设备故障停机明显减少，使设各综合效率(OEE)大大提高，还会使维修费用明显降低。企业实施TPM管理，可以使产量、质量、成本定货期库存周转)、安全与环保及劳动情绪等六项广义输出有所提升。所以说，设备现场管理是降低维修成本的巨大潜在空间。(4)备件管理-薄弱的成本环节不少企业的备件存量高达企业设备投资的10%以上，中铝贵州分公司在2000年一级库的备件库存即高达两个多亿，而且由于设备改造更新，每年都会有一定量的备件报废，造成大量资金的浪费。国内很少有企业的备件真正具有科学、优化的存储结构。我国企业备件管理基本采用经验上、下限采购、储存和管理方式。一方面备件资金严重浪费;另一方面，又常出现维修无备件和紧急采购状况，有些进口备件，紧急采购费用十分昂贵，超出原价值的两倍，企业负担沉重。推行一套既符合我国备件市场状况和企业实际，又可不断优化库存结构的动态管理模式势在必行。备件管理已成为降低维修成本的重要环节，也是充满挑战性和蕴涵开发潜力的管理过程。(5)维修成本综合战略管理组织结构的扁平化设计维修组织结构的扁平化设计，其目标不仅是降低管理成本，重要的是提高管理效率。很多企业的管理实践说明层次多、人员多，不仅使管理成本加剧，还可能使管理程序复杂化，使管理流畅性受到人事关系的干扰。优化、扁平化组织结构设计是维修成本下降，管理效率提升的重要方面。以系统管理优化总体目标维修管理注重系统性，把方向定位在总体目标的优化。例如，我们在设备前期管理阶段的设备订购中能够考虑备件损耗和备件库存，以随机备件形式订购一批关键易损备件，对保障生产的长时间流畅运行和减少各件费用有积极的意义。在维修模式设计中，对什么样的设备在使用的什么阶段，是改造，是报废还是采用何种维修方式，要从经济的角度作统筹系统的考虑，以达到最佳的综合目标。全面计划质量维修（TPQM）认为，在规范维修管理中，其中某一个或几个要素发生变化，其他要素也应随之变化。这实际上就是系统的目标优化。当前，越来越多的企业自觉或不自觉的开始了成本战略管理的尝试。山东将军烟草(集团)公司提出90-38-11管理工程。其中90代表设备有效作业率(即设备综合效率OEE)达到90%以上，这一指标的实现既需要控制设备故障停机、速度降低，又需要减少空转、短暂停机和废品损失，它体现了设备效益的综合化;38即指每大箱卷烟消耗烟丝少于38公斤，这一指标体现了企业对全过程工艺和消耗的严格控制;11即指设备运行由过去的多人一机向一人一机过渡，这意味着劳动效率的提高和人工成本的降低。显然，90-38-11工程反映出企业全面、系统成本战略管理的思路逐渐走向成熟。邯郸钢铁(集团)公司提出的维修管理模拟市场核算机制，就是在设备管理的时间维和功能维上系统体现了维修成本战略管理思想。连续一致性动态管理维修成本目标维修成本目标是企业长期的动态管理课题，在动态管理中，应注意；连续性：持之以恒的追求维修成本和生产损失综合费用最小化。一致性：从设备管理的各阶段到设各管理的各部门都能以一致性追求综合成本的极小化的目标。决策人一般不以本部门、本阶段利益为着眼点，而以总体的目标为着眼点。动态性：设备连续的进步，设备状态的变化，必然会引起综合目标的变化，所以目标是有动态性的，一段时期的稳定性和长期目标的动态性构成维修成本目标的辩证特征。维修成本战略管理是当今企业成本战略管理的重要组成部分，随着企业的技术进步，将会越来越重要。维修成本战略管理，要求企业的设备管理工作者更精于维修成本战略分析，更善于